愛伊美服飾有限公司的非薪酬激勵方式研究【畢業(yè)論文】

1、<p><b>　　本科畢業(yè)論文</b></p><p><b>　?。?0_ _屆）</b></p><p>　　愛伊美服飾有限公司的非薪酬激勵方式研究</p><p>　　所在學(xué)院 商學(xué)院 </p><p>　　專業(yè)班級 工商

2、管理 </p><p>　　學(xué)生姓名 學(xué)號 </p><p>　　指導(dǎo)教師 職稱 </p><p>　　完成日期 年 月 日</p><p><b>　　摘 要</b>&

3、lt;/p><p>　　企業(yè)作為現(xiàn)代信息社會的一個"細(xì)胞"，發(fā)揮著越來越重要的作用，人力資本對于現(xiàn)代企業(yè)的興衰成敗，也正在發(fā)揮著越來越重要的作用。服裝行業(yè)是集藝術(shù)性與功能性為一體的行業(yè)，服裝企業(yè)要在未來激烈的競爭中取得一席之地，必須采取合適的方式激勵員工，充分發(fā)揮員工的主觀能動性和創(chuàng)造性，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。</p><p>　　在人力的非薪酬激勵方面，愛伊美服飾有限公司

4、做得較為出色。愛伊美公司實施的一些激勵手段，如參與激勵、情感激勵、目標(biāo)激勵等，不但具有科學(xué)性，還富有人情味，符合自身的發(fā)展模式，促進(jìn)愛伊美公司的可持續(xù)發(fā)展。本文先對企業(yè)的非薪酬激勵機(jī)制做些概括性的闡述，然后著重介紹愛伊美服飾有限公司有效的非薪酬激勵方式，包括其如何讓員工擁有話語權(quán)、如何用情感激勵來讓員工更安心工作、如何調(diào)動員工工作的積極性等，再總結(jié)出愛伊美公司非薪酬激勵機(jī)制的缺點。最后結(jié)合愛伊美公司非薪酬激勵機(jī)制的現(xiàn)狀，對其提出進(jìn)一步發(fā)

5、展的建議。</p><p>　　關(guān)鍵詞：參與激勵；情感激勵；目標(biāo)激勵； </p><p><b>　　Abstract</b></p><p>　　Enterprises as the modern information society of a "cells", plays a more and more importa

6、nt role in modern enterprises, the human capital's prosperity and decline success or failure, also is playing an increasingly important role. Because of human capital has great creativity and difficult to control, th

7、erefore enterprise in addition to finding incentive way outside, don't have no remedy can let the staff all-out efforts. But the clothing industry is the collection art and functional for the int</p><p>

8、　　In manpower non-salary motivation, Aiyimei dress Co., LTD is outstanding. Some methods Aiyimei dress Co., LTD has done, such as participation motivation, emotion motivation, target motivation, etc., not only have the s

9、cientific nature, but also have the milk of kindness, consistent with their own model of development, and promote the sustainable development of love evercare company. This paper first to introduce the non-salary motivat

10、ion mechanism of enterprise, and then expound emphatically eff</p><p>　　Keywords: Participation motivation; Emotion motivation; Target motivation; </p><p><b>　　目 錄 </b></p>&

11、lt;p><b>　　1 緒論4</b></p><p>　　1.1 企業(yè)非薪酬激勵機(jī)制的研究背景4</p><p>　　1.2 研究的目的和意義4</p><p>　　1.3 研究內(nèi)容和方法5</p><p>　　2 非薪酬激勵機(jī)制7</p><p>　　2.1 非薪酬激勵的定義

12、7</p><p>　　2.2 非薪酬激勵的內(nèi)容和意義7</p><p>　　2.2.1 非薪酬激勵的內(nèi)容7</p><p>　　2.2.2 非薪酬激勵的意義8</p><p>　　3 愛伊美公司的非薪酬激勵機(jī)制的優(yōu)缺點9</p><p>　　3.1 愛伊美非薪酬激勵的優(yōu)點9</p><

13、p>　　3.1.1 參與激勵讓員工擁有話語權(quán)9</p><p>　　3.1.2 情感激勵讓員工成為家人10</p><p>　　3.1.3 目標(biāo)激勵讓員工為自己的目標(biāo)奮斗11</p><p>　　3.2愛伊美非薪酬激勵的缺點12</p><p>　　3.2.1 缺少合理的競爭激勵12</p><p>　

14、　3.2.2 缺少有效的工作激勵12</p><p>　　3.2.3 缺少良好的溝通機(jī)制13</p><p>　　4 愛伊美公司非薪酬激勵機(jī)制進(jìn)一步發(fā)展的建議14</p><p>　　4.1 塑造良好的員工文化14</p><p>　　4.2 完善非薪酬激勵機(jī)制制度14</p><p>　　4.3 增強(qiáng)基層與

15、管理層間的溝通15</p><p>　　4.4 完善工作激勵機(jī)制15</p><p>　　4.5 建立競爭激勵制度16</p><p><b>　　5結(jié) 論17</b></p><p>　　5.1 對其他企業(yè)實施非薪酬激勵機(jī)制的啟示17</p><p>　　5.2 研究局限性17&l

16、t;/p><p><b>　　參考文獻(xiàn)18</b></p><p>　　致 謝錯誤!未定義書簽。</p><p><b>　　1 緒論</b></p><p>　　1.1 企業(yè)非薪酬激勵機(jī)制的研究背景</p><p>　　近年來，隨著員工對工作要求的提高，單單的工資薪酬已經(jīng)

17、滿足不了員工對于工作的滿意度，員工除了對薪酬激勵有一定的要求外，還越來越重視非薪酬激勵，如辦公環(huán)境、個人價值的實現(xiàn)等。因此，許多企業(yè)在給予員工提供合理薪酬的同時，也對員工非薪酬的要求做了深入了解，并為他們構(gòu)建了一個合理科學(xué)的非薪酬激勵機(jī)制。隨著現(xiàn)代企業(yè)的蓬勃發(fā)展，員工的非薪酬激勵也越來越被重視。著名的馬斯洛需求層次理論認(rèn)為每個人的需求可分為生理、安全、社會、尊重和自我實現(xiàn)五個層次?，F(xiàn)代激勵理論的代表大衛(wèi)·麥克萊爾等人提出的三需

18、求理論認(rèn)為個體在工作情境中有成就、權(quán)利和歸屬三種主要的動機(jī)和需求。當(dāng)人們淺層次的需求逐漸得到滿足以后，會期待下一更高層次的需求的滿足。</p><p>　　從事不同工作的人都希望得到尊重和重視，金錢的效用已經(jīng)不再像以前那樣具有絕對的意義，一些非物質(zhì)的東西逐漸被重視起來。如今，許多企業(yè)越來越重視對人才的培養(yǎng)，為防止人才流失，企業(yè)將股份向員工發(fā)放、給予員工分紅、讓員工參與管理，這些方法無一不激勵著員工對于工作的積極性

19、，也有效地留住了人才。而截至20世紀(jì)末，在世界財富500強(qiáng)中，已有80%以上的企業(yè)建立了不同規(guī)模不同方式的非薪酬激勵機(jī)制?？梢娫谠絹碓郊ち业钠髽I(yè)發(fā)展中，非薪酬激勵與員工工作的積極性、成就感和滿意度有著密不可分的關(guān)系，因此，它在日后的企業(yè)發(fā)展中，也越來越被重視。</p><p>　　1.2 研究的目的和意義</p><p>　　服裝行業(yè)是集藝術(shù)性與功能性為一體的行業(yè)，服裝企業(yè)要在未來激烈的競

20、爭中取得一席之地，必須采取合適的方式激勵員工，充分發(fā)揮員工的主觀能動性和創(chuàng)造性，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。</p><p>　　寧波在中國服裝發(fā)展史中，占據(jù)著顯赫的地位。它是“海上絲綢之路”的起點之一、是中國近代服裝產(chǎn)業(yè)誕生地、中國的第一套西服、中山裝、第一家西服店、第一部西服理論書籍、第一所服裝學(xué)校都出自寧波人之手。目前，寧波服裝生產(chǎn)企業(yè)達(dá)1800余家，年生產(chǎn)能力達(dá)14億余件，占全國服裝生產(chǎn)總量的12％，并形成了眾

21、多全國知名品牌。寧波現(xiàn)有的規(guī)模較大的服裝企業(yè)如雅戈爾、太平鳥、杉杉、培羅成、羅蒙、愛伊美等，在全國甚至世界有著相當(dāng)大的銷量和口碑，這不但是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者決策的正確，更是整個企業(yè)所有員工共同努力的成果。</p><p>　　愛伊美服飾有限公司是一家集服裝制作、紡織印染、針織毛衫和進(jìn)出口貿(mào)易于一體的集團(tuán)型企業(yè)，是寧波本地服裝業(yè)的一匹駿馬，位于奉化滕頭村內(nèi)，是屬于愛伊美集團(tuán)旗下的一個企業(yè)。愛伊美公司在對員工非薪酬激勵方面做

22、的很出色。在領(lǐng)導(dǎo)和員工的共同努力下，愛伊美公司由當(dāng)初一家小小的民營企業(yè)逐漸發(fā)展成為一家以外貿(mào)為主的服裝出口大軍。在愛伊美公司逐漸壯大的過程中，愛伊美的管理者如何使員工團(tuán)結(jié)實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，如何激勵員工，使企業(yè)壯大，是一個值得我們研究的課題，也值得其他企業(yè)借鑒。</p><p>　　愛伊美公司除了具有一般公司對于員工激勵的方式外（如薪酬、環(huán)境、職位升遷、員工培訓(xùn)提升等），還具有其特色的非薪酬激勵方式。研究愛伊美服飾有限

23、公司的非薪酬激勵機(jī)制，除了為愛伊美公司提出改善建議外，還可以為一些有激勵模式不完善，愁于員工績效差、員工工作沒有激情等問題的企業(yè)提供參考意見，幫助他們走出這一困境。</p><p>　　因此，以愛伊美服飾有限公司為例研究服裝企業(yè)的非薪酬激勵管理具有現(xiàn)實的意義。針對愛伊美服飾有限公司的激勵現(xiàn)狀，借鑒已有的企業(yè)激勵測評體系，通過深度訪談等研究方法，對激勵的影響因素進(jìn)行研究，為愛伊美服飾有限公司提高非薪酬激勵水平提供科

24、學(xué)依據(jù)，使其在未來競爭中處于不敗之地。</p><p>　　1.3 研究內(nèi)容和方法</p><p>　　本研究圍繞“愛伊美服飾有限公司的非薪酬激勵方式”這一基本問題展開。主要的研究方法是深度訪談，總結(jié)愛伊美公司在員工可持續(xù)發(fā)展這方面所作出努力和取得的成就，主要包括：</p><p>　　（1）愛伊美服飾有限公司非薪酬激勵機(jī)制的概述。采用文獻(xiàn)閱讀、收集網(wǎng)絡(luò)資料等方法，

25、找出愛伊美公司非薪酬激勵機(jī)制的方式和特點。</p><p>　　（2）愛伊美服飾有限公司非薪酬激勵的具體內(nèi)容。通過調(diào)查和實地訪問，研究愛伊美公司通過怎樣的方式來激勵員工。</p><p>　?。?）激勵方案實施的成果。通過對已有資料的再度分析和研究，總結(jié)愛伊美公司實施非薪酬激勵方式所得到的成果。</p><p>　?。?）對愛伊美服飾有限公司提出建議。找出愛伊美公司

26、在非薪酬激勵中存在的不足之處，提出適合愛伊美公司的關(guān)于非薪酬激勵的建議</p><p>　　（5）愛伊美公司非薪酬激勵機(jī)制研究對其他企業(yè)的啟示。通過對愛伊美公司案例的重點研究，提出能夠讓服裝業(yè)中其他企業(yè)參考的激勵方式。</p><p>　　此次研究所用的方法是深度訪談。深度訪談是一種無結(jié)構(gòu)的、直接的、一對一的訪問形式。在訪問過程中，對調(diào)查對象采用談話方式進(jìn)行深入的了解和訪問。通過對愛伊美公

27、司各部門的有代表性的員工進(jìn)行一一訪問，深入了解愛伊美公司非薪酬激勵機(jī)制的建立、實施和獲得的成果。</p><p>　　深度訪談具有彈性大、靈活性強(qiáng)的優(yōu)點，并且能深入細(xì)致地了解被訪的人事物，使訪問者對所要了解的問題能夠有個清晰的理解。相比問卷調(diào)查法，深度訪談更加直接，更加具有目的性，能夠使問題更加清晰，減少了對所要了解問題的不確定性。</p><p><b>　　2 非薪酬激勵機(jī)制

28、</b></p><p>　　2.1 非薪酬激勵的定義</p><p>　　非薪酬激勵概念源自于赫茨·伯格的“激勵保健”雙因素理論，是指以非薪金或非貨幣的形式發(fā)放給員工的待遇，它能滿足員工多個方面的需求，是個人對企業(yè)及對工作本身在心理上的一種感受，具有積極的效應(yīng)。簡單的說就是企業(yè)在除薪酬之外，對員工的激勵，這種激勵能有效激發(fā)員工對工作的積極性，從而產(chǎn)生更好的效益。&l

29、t;/p><p>　　哈佛大學(xué)著名心理學(xué)家梅奧進(jìn)行了霍桑實驗，得出了人是“社會人”而不是“經(jīng)濟(jì)人”這一結(jié)論，并指出金錢不是唯一刺激員工積極性的因素，生產(chǎn)效率還取決于職工的心理因素。但是，目前大多數(shù)企業(yè)仍然是將薪酬同員工的工作直接掛鉤，而忽視了其他因素的作用。對于今天的企業(yè)，僅靠單調(diào)的薪酬激勵已經(jīng)不能完全滿足員工的需求。隨著社會條件的提高，人們的需求也在不斷的提升。非薪酬激勵概念最早是在赫茨伯格的雙因素理論中提出的。他

30、在研究時發(fā)現(xiàn)，除了工資福利，成就、賞識等因素也能對員工產(chǎn)生很大的效果，有些效果甚至是金錢無法做到的。非薪酬激勵會越來越重要，一方面是因為現(xiàn)在的競爭越來越激烈，人們所承受的壓力越來越大，因此希望能夠從心理上得到安慰，能夠更多地得到別人的肯定和認(rèn)可；另一方面從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度看是因為物質(zhì)激勵的邊際效用正在遞減，而且隨著人們的需求的多元化，人們不再僅僅滿足于物資激勵。因此，對非薪酬激勵進(jìn)行研究是十分必要的。 　　現(xiàn)在，人們越來越重視非物質(zhì)方面的

31、激勵，對于這種情況，我將重點研究愛伊美服飾有限公司來說明情況。</p><p>　　2.2 非薪酬激勵的內(nèi)容和意義</p><p>　　2.2.1 非薪酬激勵的內(nèi)容</p><p>　　非薪酬激勵包括人格激勵、競爭激勵、目標(biāo)激勵、情感激勵、工作激勵、發(fā)展激勵、參與激勵等。</p><p>　?。?）人格激勵是以尊重人、相信人、啟發(fā)人、教育人，

32、并以被激勵者為主體的激勵機(jī)制。</p><p>　?。?）競爭激勵能夠增強(qiáng)員工在工作中的競爭意識，產(chǎn)生危機(jī)感，從而使其能在適當(dāng)?shù)膲毫ο赂映錾匕l(fā)揮自己。</p><p>　?。?）目標(biāo)激勵就是通過目標(biāo)的設(shè)置來激發(fā)人的動機(jī)、引導(dǎo)人的行為，使被管理者的個人目標(biāo)與組織目標(biāo)緊密的聯(lián)系在一起，以激勵被管理者的積極性、主動性和創(chuàng)造性。</p><p>　?。?）情感激勵能使員

33、工感受到被關(guān)心和重視，從而產(chǎn)生愉悅的心情和感受，創(chuàng)造良好的工作氛圍，大大的提高了員工的工作效率。</p><p>　?。?）工作激勵是把員工安排在合適其能力的崗位上，不但能使員工發(fā)揮自己所長，還能為企業(yè)帶來良好的效益，在此基礎(chǔ)上，為了鼓勵員工能更好的發(fā)揮自己的才能，適當(dāng)?shù)穆毼徽{(diào)整和升遷也有利于員工在企業(yè)中的長期發(fā)展。</p><p>　?。?）發(fā)展激勵是指企業(yè)通過培訓(xùn)、引導(dǎo)、組織學(xué)習(xí)等方式

34、能夠幫助員工提升自己的價值，使其在今后很長的一段時間內(nèi)有進(jìn)步發(fā)展的趨勢。</p><p>　?。?）參與激勵能使員工感受到自己在企業(yè)中擁有一定的地位，企業(yè)無論是發(fā)放股權(quán)還是讓員工參與管理，都能讓員工在工作中擁有話語權(quán)，這不但能夠滿足員工對權(quán)力的渴望，還能使企業(yè)管理更加客觀民主。</p><p>　　2.2.2 非薪酬激勵的意義</p><p>　　第一，能很好地滿足

35、人們心理上的需求，提高員工的工作積極性。馬斯諾需求理論指出人的需求不僅包括物質(zhì)上的需求，還包括諸如社交、自我實現(xiàn)等心理上的需求。當(dāng)人的心理需求得到滿足時，員工的工作積極性就會大大提高，從而會更努力地工作，最終促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。 　　第二，能很好地動員社會力量支持企業(yè)的發(fā)展。對員工實施非薪酬激勵，不僅提高了員工工作積極性，還能夠讓該員工周圍的人尤其是其家人對公司產(chǎn)生良好的印象，支持員工的工作，從而有利于員工形成良好的工作狀態(tài)。 　　第三

36、，在一定程度上減少了公司的成本。一句贊揚的話、一本榮譽(yù)證書的成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于幾千幾百元的獎勵，而兩者的效果卻相差無幾。此外，前者還能增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，使企業(yè)留住內(nèi)部的優(yōu)秀員工，并從外部吸引更多的人才。 </p><p>　　3 愛伊美公司的非薪酬激勵機(jī)制的優(yōu)缺點</p><p>　　愛伊美公司的非薪酬激勵機(jī)制主要包括目標(biāo)激勵、情感激勵、發(fā)展激勵、工作激勵和參與激勵等。其中參與激勵、情感激勵和目

37、標(biāo)激勵在員工管理工作中起到了很大的積極作用。</p><p>　　愛伊美公司的宣傳標(biāo)語是“一切皆因有愛，一切皆因有愛伊美”，體現(xiàn)了愛伊美公司關(guān)愛一切的可持續(xù)發(fā)展的思想。在愛伊美集團(tuán)經(jīng)營板塊中，服裝是基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，羊絨大衣是拳頭產(chǎn)品，服裝生產(chǎn)工人是產(chǎn)業(yè)主力大軍，在銷售收入、利潤、職工人數(shù)上均占集團(tuán)總數(shù)的80%以上。因此，穩(wěn)定基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，穩(wěn)定產(chǎn)業(yè)大軍，不斷提高服裝工人的生產(chǎn)積極性，是愛伊美集團(tuán)研究破解的重要課題。</

38、p><p>　　3.1 愛伊美非薪酬激勵的優(yōu)點</p><p>　　3.1.1 參與激勵讓員工擁有話語權(quán)</p><p>　　在長期的經(jīng)營實踐中，愛伊美集團(tuán)始終關(guān)注如何抓住職工最最關(guān)心的“報酬”這個敏感點，進(jìn)行積極探索，從上個世紀(jì)九十年代初期開始推行服裝生產(chǎn)計件工資，經(jīng)過“總經(jīng)理一人定工價”、“技術(shù)科長、財務(wù)科長、生產(chǎn)科長‘三駕馬車’定工價”一直到“技術(shù)科長、車間主任、

39、車間技術(shù)輔導(dǎo)、職代會代表組成的計件工資集體協(xié)商小組”三個階段，服裝計件工價制訂由“一言堂”逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)榧w協(xié)商“勞資共決”，消除了職工的對工資“暗箱操作”、“不合理”的感覺和顧慮?，F(xiàn)在，愛伊美的職工感到很自豪，他們說“生產(chǎn)工賬我們說了算”。愛伊美集團(tuán)服裝生產(chǎn)工人，之所以對自己的工賬有“話語權(quán)”，主要得益于該集團(tuán)堅持貫徹“尊重職工、尊重勞動”的理念，得益于堅持不懈完善計件工資集體協(xié)商制度。</p><p><b

40、>　　計價過程主要如下：</b></p><p>　?。?）成立工價集體協(xié)商小組，合理選定小組成員。在愛伊美集團(tuán)下屬的愛伊美服飾有限公司、寧波愛伊美制衣有限公司、寧波龍和服裝有限公司都成立了固定計件工資集體協(xié)商小組，三家公司計件工資集體協(xié)商小組成員均是由公司的技術(shù)科長、車間主任、車間技術(shù)輔導(dǎo)、職代會代表四種人員組成，人數(shù)控制在5-7人之間。</p><p>　　（2）根據(jù)

41、標(biāo)準(zhǔn)工藝和實際生產(chǎn)量，確定產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)工價基數(shù)和上浮標(biāo)準(zhǔn)。首先是確定產(chǎn)品工價基數(shù)。一般是按照生產(chǎn)成本、工資成本、銷售管理成本和企業(yè)利潤四部分按相應(yīng)的比例來確定。如某種服裝產(chǎn)品的純加工工價為60元/件，則水電氣和設(shè)備、廠房折舊的生產(chǎn)成本占38%，計22.8元/件；一線生產(chǎn)工人的計件工價工資占34.2%，計20.5元/件；后道和車間非生產(chǎn)性人員工資占10%，計6元/件；銷售管理費用占8.3%，計5元/件；企業(yè)利潤占9.5%，計5.7元/件。然后

42、根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)工藝和實際生產(chǎn)量，參照計件產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)工價基數(shù)，進(jìn)行比較，確定上浮標(biāo)準(zhǔn)。例如，去年6月份美國一家客戶下單上萬件冬服，由愛伊美服飾有限公司羊絨車間生產(chǎn)，羊絨車間計件工資集體協(xié)商小組在討論核定計件工價時，考慮到了面料硬、厚、重，單件服裝重量重，職工體力消耗大，工序做工耗時增加等因素，在標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)工價基礎(chǔ)上商定每件補(bǔ)償8元。對于許多300件以下的小訂單，集團(tuán)的計價小組經(jīng)常不惜虧損也讓利上浮計件工價。據(jù)對羊絨車間6—8月份工資測算，人均月計件

43、工資2783元，與前年2009年同期基本持平，但單件成本工資卻比去年上升1.8元，使職工得到了實惠。</p><p>　?。?）明確計件工資上浮依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。愛伊美集團(tuán)從企業(yè)生產(chǎn)實際出發(fā)，制訂了計件工資上浮的四條規(guī)定：一是從沒生產(chǎn)過的新產(chǎn)品、新款式；二是產(chǎn)品款式特殊，如增加了肩襻、臂章、袋拉鏈、暗門襟等；三是產(chǎn)品面料特殊，如特厚或特薄，難做，產(chǎn)量低；四是小訂單按商定計件工價另行上浮，200件以下上浮10%、150件

44、以下上浮20%、100件以下上浮30%、50件以下上浮40%。</p><p>　　（4）定時進(jìn)行計件工資協(xié)商。愛伊美集團(tuán)下屬三家服裝生產(chǎn)公司堅持每月進(jìn)行兩次協(xié)商，時間一般定于9號、25號，主要針對已試樣、已投產(chǎn)而未定工價的生產(chǎn)單子進(jìn)行協(xié)商，以確定合理的計件工價。</p><p>　?。?）認(rèn)真開展集體協(xié)商。每次協(xié)商先由小組成員各自發(fā)表意見，車間主任和職工代表反映第一線職工的心聲，提出職工

45、的要求。技術(shù)科長著重分析樣衣試制狀況，談上浮的理性依據(jù)；技術(shù)輔導(dǎo)根據(jù)生產(chǎn)班組流水作業(yè)的實際，說明生產(chǎn)難易，進(jìn)度快慢等情況。然后匯集情況，統(tǒng)一分析，集中意見，按少數(shù)服從多數(shù)進(jìn)行表決，商定計件工價。最后填寫工價單，每個成員簽名。</p><p>　　讓職工參與管理、參與生產(chǎn)定價，不但體現(xiàn)了公司對勞動人員的尊重信任，還使管理公正化、客觀化、民主化，這是企業(yè)走可持續(xù)發(fā)展道路的一條好路子。</p><p

46、>　　3.1.2 情感激勵讓員工成為家人</p><p>　　做好困難職工幫扶工作，是愛伊美集團(tuán)創(chuàng)建和諧企業(yè)的重要一環(huán)。愛伊美公司經(jīng)常組織幫扶困難職工的活動。作為集團(tuán)旗下的服裝主打產(chǎn)業(yè)，愛伊美公司和集團(tuán)的其他下屬公司等4家企業(yè)中的部分最困難職工，經(jīng)下屬公司領(lǐng)導(dǎo)提名推薦，集團(tuán)工會同意，集團(tuán)總經(jīng)理批準(zhǔn)，列為幫扶對象。集團(tuán)充分借助建立的“困難職工幫扶基金”這一長效的幫扶平臺，堅持年年開展扶貧活動，不斷加大對困難職

47、工的幫扶力度，把愛灑向更多的職工，以進(jìn)一步激發(fā)職工對生活的信心，調(diào)動職工的生產(chǎn)積極性，穩(wěn)定職工隊伍，推進(jìn)和諧企業(yè)的創(chuàng)建，加快企業(yè)的發(fā)展。</p><p>　　一直以來，愛伊美集團(tuán)都高度重視員工的身心健康，每兩年都要組織員工進(jìn)行一次身體健康檢查，以確保員工的身體免受疾病的侵害。通過體檢，建立起員工健康檔案，以便更好地對員工的身體健康狀況進(jìn)行跟蹤記錄。做到員工有病早發(fā)現(xiàn)、早診斷、早治療，確保每位員工都能夠有一個健康的

48、體魄和充沛的精力投入到工作生活中去。</p><p>　　2009年，愛伊美公司召開了2009年困難員工座談會。在會上，愛伊美的領(lǐng)導(dǎo)與8位困難職工代表進(jìn)行了溝通交流，認(rèn)真了解了困難職工在工作、生活、學(xué)習(xí)等各方面的情況，鼓勵大家用自己的雙手勤奮勞動，克服遇到的各種困難，爭取過上美好幸福的生活，并向每位代表發(fā)放了生活補(bǔ)助金500元。這不但充分表達(dá)了集團(tuán)對困難職工的深情關(guān)懷，并送去了一片濃濃的愛心。公司的這些舉動使許多

49、職工對領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生更多的感激之情，為了報答，從而付出更多的努力。</p><p>　　2010年9月7日，愛伊美公司的一位女職工因發(fā)生車禍入院，消息在公司上下傳播開來后，愛伊美公司領(lǐng)導(dǎo)立即發(fā)起了為救助女同事的捐款活動，愛心捐款活動在“倡導(dǎo)自愿”的原則下進(jìn)行，當(dāng)全體員工了解了同事的經(jīng)歷之后，大家表現(xiàn)的非常積極，踴躍捐款，充分展示了“一方有難、八方支援”、“攜手幫扶、共筑和諧”的精神風(fēng)貌。 僅僅一個下午的時間，就募集到了

50、愛心捐款23800元。員工們對愛心捐款活動表現(xiàn)出的高度熱情和無私奉獻(xiàn)精神，充分體現(xiàn)了公司全體員工團(tuán)結(jié)互助的高尚情操和良好的思想素質(zhì)。</p><p>　　愛伊美公司通過對員工的關(guān)懷，產(chǎn)生對其情感的正面激勵，這些正面激勵都會對員工的工作產(chǎn)生真面的影響。</p><p>　　3.1.3 目標(biāo)激勵讓員工為自己的目標(biāo)奮斗</p><p>　　愛伊美公司要求黨員給自己定下一個

51、短期或長期的目標(biāo)，每個黨員都被要求寫下黨員“創(chuàng)先爭優(yōu)”承諾書，讓黨員員工根據(jù)自身的發(fā)展列出今后對自己的要求以及日后需要實現(xiàn)的目標(biāo)。</p><p>　　愛伊美公司中黨員員工的目標(biāo)還是以工作為主，許多人認(rèn)為應(yīng)該先做好本職工作，在談發(fā)展，因此許多員工在承諾書中寫到：先實現(xiàn)做好工作的目標(biāo)，再實現(xiàn)自身發(fā)展的目標(biāo)。有些員工要求自己敬業(yè)愛崗，力爭成為工作模范、生產(chǎn)標(biāo)兵；有些員工在做好工作的基礎(chǔ)上，希望鉆研出新的技術(shù)，提高產(chǎn)品

52、質(zhì)量，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展；有些管理層員工則要求自己能夠更好的為廣大員工解決困難，創(chuàng)造良好的生產(chǎn)氛圍，更好得為員工服務(wù)。</p><p>　　這些承諾書都被展示在愛伊美公司的宣傳欄上，目的就是讓寫下承諾書的員工記住自己定下的目標(biāo)，并為之付諸于行動和努力，還可以讓員工們互相了解其他人的工作狀態(tài)和工作目標(biāo)，進(jìn)行相互監(jiān)督。</p><p>　　此外，愛伊美公司根據(jù)社會時事召開了許多會議，給員工講解社會

53、上和行業(yè)中的發(fā)展現(xiàn)狀，讓員工的思想與時俱進(jìn)，更新員工的知識，拓寬員工的思路，不斷地開拓進(jìn)取，不斷地創(chuàng)新。</p><p>　　3.2愛伊美非薪酬激勵的缺點</p><p>　　愛伊美公司采用非薪酬激勵的方式來激發(fā)員工的工作積極性，取得了一定的成就，但本人在調(diào)查研究時發(fā)現(xiàn)，愛伊美公司的非薪酬激勵機(jī)制并不是十分完善，還存在著一些缺點。</p><p>　　3.2.1 缺

54、少合理的競爭激勵</p><p>　　在與愛伊美公司管理層領(lǐng)導(dǎo)訪談時發(fā)現(xiàn)，愛伊美公司在給予員工報酬時，只是根據(jù)個人工作量的多少或者工作能力的高低給予相應(yīng)的報酬，很少涉及到員工的績效考核，也很少鼓勵員工之間相互競爭，沒有建立一個合理有效的競爭激勵機(jī)制。根據(jù)基層生產(chǎn)部門員工反映，愛伊美公司沒有制定關(guān)于工作效率評比的制度，因此他們認(rèn)為自己的工作成就只與自身的能力有關(guān)，很少員工會把自己的工作成就與其他員工進(jìn)行比較。愛伊美

55、公司將員工視為單獨的個體，沒有考慮合理的工作競爭在提高員工工作積極性上產(chǎn)生的正面作用，愛伊美公司的員工也因此缺乏競爭意識。</p><p>　　愛伊美公司缺少一個競爭氛圍，管理層沒有制定競爭制度，員工沒有危機(jī)感，沒有優(yōu)勝劣汰的緊迫感。長期沒有競爭壓力，員工就會安于現(xiàn)狀，失去工作積極性，長此以往，必會影響到公司的發(fā)展。</p><p>　　3.2.2 缺少有效的工作激勵</p>

56、<p>　　作為一家服裝企業(yè)，現(xiàn)階段愛伊美公司分配給員工的工作內(nèi)容比較單一，基層生產(chǎn)者每天重復(fù)著做生產(chǎn)服裝的工作，業(yè)務(wù)部員工經(jīng)常在國內(nèi)外各地參加會議或參加服裝展銷會，展廳員工只負(fù)責(zé)服裝的展示。訪談時有基層員工談到，他們在崗位上工作了五六年都沒有得到更進(jìn)一步的發(fā)展，看不清自己未來的發(fā)展，不知道是不是應(yīng)該繼續(xù)留在愛伊美公司。一成不變的工作不但讓員工產(chǎn)生了厭倦感，失去工作激情，還會讓員工對未來的發(fā)展感到迷茫。根據(jù)管理層員工反映，愛

57、伊美公司基層員工的流動性較大，很少基層員工會長期留在公司發(fā)展。</p><p>　　愛伊美公司在管理員工時，沒有考慮到未來發(fā)展對員工的重要性。員工被長期儲備，每天重復(fù)類似的工作，卻得不到培訓(xùn)和深造，使員工對企業(yè)、對未來失去信心和希望。為了自身更好的發(fā)展，員工往往會選擇跳槽來保障自己的未來。</p><p>　　3.2.3 缺少良好的溝通機(jī)制</p><p>　　愛伊

58、美公司基層員工的文化程度基本在高中文化程度以下，而管理層員工的文化程度相對較高，因為員工之間文化程度的差異，員工的價值觀各有不同，在日常工作生活中，員工也會因此產(chǎn)生矛盾。根據(jù)管理層員工的反映，基層員工想要的工作報酬以薪酬為主，而公司暫時沒有給工人加薪的想法，但可以通過其他的激勵方式來激勵基層員工，而基層員工認(rèn)為自己工作量的多少是根據(jù)公司提供的薪酬而定，公司沒有加薪，自己的工作量就不需要增加。對于工作報酬的類型而言，基層員工比較看重物質(zhì)方

59、面的獎勵，管理層員工則比較重視精神方面的獎勵，管理層在制定管理制度時會因個人追求的不同制定出不適合基層員工的制度，但基層員工很少向上級反映自己真實的想法，因此，無論員工之間的想法有多么大的差異，雙方?jīng)]有進(jìn)行有效的溝通，使雙方產(chǎn)生越來越大的分歧。</p><p>　　愛伊美公司給員工提供的社會福利與員工的工作年限有著直接的關(guān)系。愛伊美公司規(guī)定在公司工作三年以上的員工才能享受保險等福利制度，基層員工多數(shù)為外來務(wù)工者，

60、在寧波本身就沒有根基可言，而愛伊美公司在短期內(nèi)又不能給予外來務(wù)工一定的生活保障，使這些員工對于公司的這一制度頗有意見。雖然有意見，但員工沒有及時向管理層說明，管理層也沒有意識到員工的這些不滿，導(dǎo)致基層員工因不滿公司制度而離開公司，這也是愛伊美公司基層員工流動性大的原因之一。</p><p>　　4 愛伊美公司非薪酬激勵機(jī)制進(jìn)一步發(fā)展的建議</p><p>　　雖然愛伊美公司在非薪酬激勵方面

61、做得比較出色，但如果愛伊美公司想要在激烈的市場競爭中始終保持良好的發(fā)展趨勢，還需要不斷地完善非薪酬激勵機(jī)制。針對愛伊美公司在員工非薪酬激勵過程中存在的缺點，本人提出了以下建議。</p><p>　　4.1 塑造良好的員工文化</p><p>　　如今員工文化在企業(yè)發(fā)展過程中逐漸被大家認(rèn)同，是一種無形的力量，對于調(diào)動求員工的積極性，提高企業(yè)的凝聚力有著不可忽視的作用。</p>

62、<p>　　（1）愛伊美公司的管理者需不斷更新思想，與時俱進(jìn)。在管理員工過程中，愛伊美公司的管理者應(yīng)當(dāng)明白，員工不是僅僅會說話的工具，他們有著各種各樣的心理需求，管理者應(yīng)該根據(jù)員工的心理需求來制定非薪酬激勵機(jī)制，必須平等對待每一位員工，做到賞罰及時有據(jù)，并且要采用靈活多變的激勵手段。愛伊美公司可以定期組織管理者參加管理方面的培訓(xùn)，讓管理者接觸先進(jìn)的企業(yè)管理模式，不斷更新自己的管理思想。</p><p>

63、　?。?）尋找員工真正的需求，建立適合員工需求的文化。通過對愛伊美公司員工的訪問，本人了解到基層員工和管理層員工在對待工作報酬上有著很大的分歧?；鶎訂T工并非完全認(rèn)同愛伊美公司給的報酬越多就越努力工作這一觀念，而是他們認(rèn)為自己是外來務(wù)工者，平時的開銷會比當(dāng)?shù)厝舜?，因此需要更多的薪酬來保障自己的生活。而愛伊美公司的福利制度在短期?nèi)不能給予基層員工提供保障。對此，愛伊美公司可以采用其他方式來補(bǔ)助這些還沒有享受福利制度的員工，如縮短享受福利制度

64、所需的工作年限，每季度發(fā)放生活用品，每年組織員工旅游等。</p><p>　　4.2 完善非薪酬激勵機(jī)制制度</p><p>　?。?）雖然現(xiàn)在的激勵方式已經(jīng)取得比較大的成就，但愛伊美公司的非薪酬激勵機(jī)制沒有一個明確的制度體系。愛伊美公司在日常的非薪酬激勵時，應(yīng)該將非薪酬激勵的方式以制度的形式固定下來，使每一次激勵都有據(jù)可依，做到賞罰分明。激勵的方式有很多種，比如授予榮譽(yù)稱號、給予培訓(xùn)機(jī)會

65、、內(nèi)部刊物表揚、提升工作職位、給予關(guān)懷等。</p><p>　　（2）制定更多的參與激勵制度。愛伊美現(xiàn)有的參與激勵——員工參與產(chǎn)品定價已取得較好的成果，而員工也逐漸適應(yīng)這種激勵方式，此外愛伊美公司還可以通過給優(yōu)秀員工發(fā)放股權(quán)的方式來激勵員工。企業(yè)需要制定評獎評優(yōu)的要求，并公布給員工，鼓勵員工公平公正地進(jìn)行競爭，從而選出優(yōu)秀的員工給予股權(quán)獎勵。通過薪酬激勵和非薪酬激勵相互作用的手段來更好的激勵員工。領(lǐng)導(dǎo)層與管理者還

66、可以在其他領(lǐng)域上適當(dāng)放權(quán)。許多員工渴望著擁有權(quán)力，領(lǐng)導(dǎo)層和管理層可以根據(jù)員工的這一心理，可以適當(dāng)?shù)膶?quán)力給予員工。愛伊美公司讓員工定價，這使員工感覺到領(lǐng)導(dǎo)的重視，從而產(chǎn)生使命感，提高效率，還可以將部分股權(quán)發(fā)放給員工，更加讓員工覺得自己是公司的一份子。</p><p>　　4.3 增強(qiáng)基層與管理層間的溝通</p><p>　　正如上文所述，愛伊美公司的基層員工與管理層員工存在較大的差異，員工

67、之間存在著不同的價值觀和個性，因此在日常的工作生活中會出現(xiàn)大大小小的矛盾，但員工之間缺少有效溝通，使矛盾擴(kuò)大化。對于基層員工，愛伊美公司可以幫助他們進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃。愛伊美公司可以建立一套職業(yè)測試體系，讓每個員工進(jìn)行測試，從側(cè)面讓員工更加了解自己，制定工作計劃和人生規(guī)劃，也方便公司對于人員的工作安排。愛伊美公司可以加強(qiáng)對基層員工的既能培訓(xùn)，鼓勵員工進(jìn)行深入學(xué)習(xí)，比如可以對考出職稱的員工按等級進(jìn)行獎勵，鼓勵員工樂于學(xué)習(xí)。對于管理層，愛伊美

68、公司可以下達(dá)其與基層溝通次數(shù)和效果的指標(biāo)，如每月管理者需要到基層員工的工作場地對其工作進(jìn)行監(jiān)督和指導(dǎo)，每月都需要與員工進(jìn)行談話，了解基層員工的工作近況和思想狀態(tài)，以便合理地管理。在平時，愛伊美公司的管理者可以記下員工父母的生日，記住員工的特殊紀(jì)念日，并送去真切的祝福，一個電話一句問候，一張賀卡，一個小禮物都能帶來無比的感動，都可能讓員工終生難忘，給員工帶來巨大的內(nèi)在激勵。 </p><p>　　4.4 完善工作激

69、勵機(jī)制</p><p>　　有研究表明：員工在企業(yè)中的離職有一個“232”規(guī)律，即入職兩個星期，工作三個月和工作兩年。在企業(yè)連續(xù)工作三年后，員工離職基本上是由于缺乏事業(yè)發(fā)展的機(jī)會。上文中提到，員工總是在原來的工作崗位，一成不變的工作讓員工感到厭倦，失去了工作的激情，也看不到未來的發(fā)展之路，對未來會感到迷茫，從而對現(xiàn)有的工作產(chǎn)生懷疑。為了避免這一現(xiàn)象，愛伊美公司應(yīng)該豐富員工的工作內(nèi)容，比如生產(chǎn)部門員工可以定期參與設(shè)

70、計者的工作，由于生產(chǎn)部門員工長期制作服裝，對于服裝的做法比較熟悉，因此他們在設(shè)計服裝時往往能更加考慮實用性，將設(shè)計者表達(dá)的美觀性和生產(chǎn)部門員工表達(dá)的實用性相結(jié)合，更加有利于愛伊美產(chǎn)品的制作和創(chuàng)新，擴(kuò)大并豐富員工的工作內(nèi)容工作，將會使員工產(chǎn)生新鮮感，從而激起對工作的興趣。</p><p>　　4.5 建立競爭激勵制度</p><p>　　上文中提到，愛伊美公司沒有為員工營造競爭氛圍，員工在工

71、作中沒有競爭意識，因此工作積極性逐漸降低。對此，愛伊美公司應(yīng)該建立一套合理科學(xué)的競爭制度。</p><p>　　愛伊美公司可以將一個部門中的每一個員工視為競爭個體。對于基層生產(chǎn)員工，根據(jù)員工的服裝制作質(zhì)量和服裝制作效率等來評定優(yōu)秀員工；對于基層業(yè)務(wù)員工，根據(jù)員工的業(yè)務(wù)量、客戶的滿意程度和其工作效率等來評定優(yōu)秀員工；對于管理層員工，根據(jù)其工作能力以及其他員工對其的評價等來評定優(yōu)秀員工。愛伊美公司對選出的優(yōu)秀員工可以

72、給予適合他們的獎勵，評獎制度以一個月為周期。</p><p>　　建立競爭激勵制度，愛伊美公司除了將制度規(guī)范化，還應(yīng)把制度公開，每一個員工都有監(jiān)督競爭公平實施的權(quán)力和義務(wù)。在公平、合理、科學(xué)的競爭氛圍下，員工的工作積極性也將大大提高。</p><p><b>　　5結(jié) 論</b></p><p>　　5.1 對其他企業(yè)實施非薪酬激勵機(jī)制的啟示

73、</p><p>　　正如上文所述，愛伊美公司最突出的激勵是參與激勵、情感激勵和目標(biāo)激勵。愛伊美公司對員工采用了正確的非薪酬激勵方式，長期有效地激起員工的工作積極性，使員工能夠信任公司，產(chǎn)生愉悅的心情，可以全身心投入工作。</p><p>　　如今，許多企業(yè)的激勵機(jī)制還是以薪酬激勵機(jī)制為主，單一方面的薪酬激勵不能從根本上解決員工對企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感，不能起到持久的提高員工積極性的作用，雖

74、然在企業(yè)發(fā)展初期薪酬激勵會起到很大的效用，但在一段時間以后薪酬激勵的效用會慢慢下降。如果只注重物質(zhì)激勵，忽視了精神激勵；或者只注重精神激勵，忽視了物質(zhì)激勵；或者將物質(zhì)激勵和精神激勵割裂開來，缺乏系統(tǒng)性，則必定無法產(chǎn)生全面激勵的作用。所以，當(dāng)員工滿足了薪酬激勵后，企業(yè)應(yīng)該尋求其他能夠激勵員工工作積極性的方法，企業(yè)如果建立了適合自身發(fā)展的非薪酬激勵機(jī)制，能夠很大程度地幫助企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。</p><p><

75、b>　　5.2 研究局限性</b></p><p>　　因本文研究的是單一案例，因此局限性必不可免，并且以單一案例所作的結(jié)論的推廣性也有所降低。本研究進(jìn)行研究方法是深度訪談，所訪問的人員是不同部門的某幾個員工，而不是與企業(yè)的每一位員工，因此很可能因為個別員工的想法而使研究有所偏頗。而且，這種訪談方法所得的資料難以進(jìn)行統(tǒng)計處理和定量分析；深度訪談又比較耗費時間，使訪談的規(guī)模受到較大的限制。但今后可

76、以對該內(nèi)容做更進(jìn)一步的研究。 </p><p><b>　　參考文獻(xiàn)</b></p><p>　　[1]劉霆．中小企業(yè)團(tuán)隊管理與激勵 [J]．市場周刊·理論研究，2006</p><p>　　[2]袁海英，袁海鵬，施錦華，周煜．企業(yè)激勵制度與方法初探 [J]．企業(yè)導(dǎo)報，2006</p><p>　　[3]牛沖

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