浙江企業(yè)跨國并購的整合研究及案例分析【畢業(yè)論文】

1、<p><b>　　畢業(yè)論文</b></p><p><b>　?。?0_ _屆）</b></p><p>　　浙江企業(yè)跨國并購的整合研究及案例分析</p><p>　　所在學(xué)院 </p><p>　　專業(yè)班級 國際經(jīng)濟(jì)與

2、貿(mào)易 </p><p>　　學(xué)生姓名 學(xué)號 </p><p>　　指導(dǎo)教師 職稱 </p><p>　　完成日期 年 月 </p><p><b>　　摘 要</b></

3、p><p>　　浙江企業(yè)在面對企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展中，廣泛的運(yùn)用跨國并購的方式，但企業(yè)并購的成功率卻很低，原因是多方面的，本文認(rèn)為企業(yè)并購后的整合問題是并購成功的關(guān)鍵所在，故本文主題旨在研究浙江企業(yè)跨國并購后的整合問題。</p><p>　　本文首先對企業(yè)跨國并購整合的內(nèi)涵、模式，主要內(nèi)容及整合的流程進(jìn)行了闡述，為實(shí)施并購整合研究奠定了理論基礎(chǔ)。其次，本文從體制環(huán)境、策略選擇和側(cè)重點(diǎn)三方面對浙江企業(yè)

4、跨國并購整合的現(xiàn)狀進(jìn)行了具體分析，繼而分析了浙江企業(yè)整合所面臨的問題。再次通過對浙江雅戈爾集團(tuán)并購新馬案例的分析和總結(jié)，為浙江企業(yè)發(fā)展跨國并購整合提供可行的建議，為并購整合實(shí)踐提供指導(dǎo)，從而使企業(yè)重視整合問題，提高并購的成功率，盡量減少整合成本，達(dá)到企業(yè)并購利潤的最大化的目的。</p><p>　　關(guān)鍵詞：浙江企業(yè)；并購整合；對策建議</p><p><b>　　Abstract

5、</b></p><p>　　Zhejiang enterprises in the face of the long-term development of enterprises, widely used ways of transnational mergers and acquisitions, but the enterprise merger success rate is low, th

6、e reasons is various, this article argues that merger after the integration problem is the key to successful mergers and acquisitions, so this topic is intended transnational integration after mergers and acquisitions re

7、search enterprise of Zhejiang Province.</p><p>　　This paper firstly enterprise transnational M&A integration content, the pattern, the main content and the integration process is discussed, for the imple

8、mentation of M&A integration study lays a theoretical foundation. Secondly, this article from the institutional environment, the strategy choice and emphasis these three areas of Zhejiang enterprises consolidated ana

9、lysis of the current situation of transnational mergers and acquisitions, then analyses the problems facing enterprise consolidati</p><p>　　Keywords: Zhejiang enterprises; Integration of merger; countermeasu

10、re</p><p><b>　　目 錄</b></p><p>　　1 企業(yè)跨國并購整合的理論基礎(chǔ)1</p><p>　　1.1 跨國并購整合的概述1</p><p>　　1.1.1 整合的內(nèi)涵1</p><p>　　1.1.2 整合的模式2</p><p>　

11、　1.2 跨國并購整合的主要內(nèi)容3</p><p>　　1.2.1 戰(zhàn)略整合3</p><p>　　1.2.2 組織與管理整合4</p><p>　　1.2.3 文化整合4</p><p>　　1.2.4 人力資源整合4</p><p>　　1.2.5 財務(wù)整合5</p><p>　

12、　1.3 企業(yè)跨國并購整合的流程5</p><p>　　2 浙江省企業(yè)跨國并購整合的現(xiàn)狀7</p><p>　　2.1 浙江企業(yè)并購整合的總體現(xiàn)狀7</p><p>　　2.2 浙江企業(yè)跨國并購整合的體制環(huán)境分析9</p><p>　　2.3 浙江企業(yè)跨國并購整合的策略選擇9</p><p>　　2.3.1

13、充分利用扶助政策，發(fā)揮政府的宏觀指導(dǎo)作用10</p><p>　　2.3.2 構(gòu)建和培育企業(yè)核心競爭力10</p><p>　　2.3.3 提升產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)水平，促進(jìn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的發(fā)展10</p><p>　　2.3.4 妥善處理冗員問題11</p><p>　　2.4 浙江企業(yè)跨國并購整合的側(cè)重點(diǎn)11</p><p&g

14、t;　　3 浙江省企業(yè)整合所面臨的問題13</p><p>　　3.1 資金問題13</p><p>　　3.2 風(fēng)險問題13</p><p>　　3.3 速度問題14</p><p>　　3.4 人力資源問題14</p><p>　　3.5 重視程度問題15</p><p>　　3

15、.6 政府管理問題15</p><p>　　4 案例分析—雅戈爾集團(tuán)并購新馬17</p><p>　　4.1 并購全過程17</p><p>　　4.2 企業(yè)整合情況18</p><p>　　4.3 雅戈爾有效整合的啟示19</p><p>　　5 浙江省企業(yè)發(fā)展跨國并購整合的建議21</p>

16、<p>　　5.1 擴(kuò)大融資渠道和企業(yè)發(fā)展，保證整合資金的連貫性21</p><p>　　5.2 不斷改進(jìn)和完善整合計劃，增強(qiáng)規(guī)避整合風(fēng)險的能力21</p><p>　　5.3 適當(dāng)控制整合的速度，避免人才的流失21</p><p>　　5.4 因才施用，合理安排管理者及員工安置22</p><p>　　5.5 加強(qiáng)對整合

17、的重視程度，培育核心競爭力22</p><p>　　5.6 政府職能完善，促進(jìn)企業(yè)整合發(fā)展23</p><p><b>　　結(jié) 論24</b></p><p><b>　　參考文獻(xiàn)25</b></p><p>　　隨著經(jīng)濟(jì)全球化和國際化的不斷發(fā)展，企業(yè)面臨著越來越激烈的全球經(jīng)濟(jì)的競爭壓力，

18、企業(yè)并購作為企業(yè)發(fā)展到一定階段進(jìn)行快速擴(kuò)張的有效途徑，在各行業(yè)中不斷發(fā)生。以中小型民營企業(yè)為主的浙江企業(yè)，在發(fā)達(dá)國家和地區(qū)發(fā)起了一系列的并購活動,浙江民營企業(yè)已成為中國企業(yè)海外并購的一支生力軍。但在并購狂潮一浪高過一浪的同時，并購的成功率卻非常低，本文針對這一現(xiàn)象進(jìn)行研究，認(rèn)為影響并購成功率的重要因素是并購后的整合問題。本論文的目的在于通過對浙江企業(yè)跨國并購整合的現(xiàn)狀的具體分析，明確浙江企業(yè)整合所面臨的問題，并通過對浙江雅戈爾集團(tuán)并購新

19、馬案例的分析和總結(jié)，為浙江企業(yè)發(fā)展跨國并購整合提供可行的建議。</p><p>　　1 企業(yè)跨國并購整合的理論基礎(chǔ)</p><p>　　企業(yè)跨國并購整合是一個復(fù)雜的過程，為了更好的做好整合的研究分析工作，本章將從整合的內(nèi)涵與模式、主要內(nèi)容和整合流程三方面對并購整合進(jìn)行闡述，為整合的繼續(xù)研究奠定理論基礎(chǔ)。</p><p>　　1.1 跨國并購整合的概述</p&g

20、t;<p>　　1.1.1 整合的內(nèi)涵</p><p>　　并購是兩個企業(yè)重組的過程，是企業(yè)發(fā)展的需要，從全球范圍來看，并購狂潮一浪高過一浪，不管是在交易金額，還是交易次數(shù)都不斷增長，但并購的成功率卻并不是與此同時提高，即并不是所有的并購都能達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，很多企業(yè)的并購是失敗的，甚至?xí)?dǎo)致收購企業(yè)的解體。因此人們對并購失敗的原因進(jìn)行了分析，并取得共識：并購后的整合問題是并購成功的關(guān)鍵所在。<

21、/p><p>　　企業(yè)并購整合，許多學(xué)者都有自己的理解，也未形成一個統(tǒng)一的內(nèi)涵解釋。李道國和高永如（2001）認(rèn)為，“并購整合是指當(dāng)一方獲得另一方的資產(chǎn)所有權(quán)、股權(quán)或經(jīng)營控制權(quán)之后進(jìn)行的資產(chǎn)、人員等企業(yè)要素的整體系統(tǒng)性安排， 從而使并購后的企業(yè)按照一定的并購目標(biāo)、方針和戰(zhàn)略組織營運(yùn)”。楊潔（2005）認(rèn)為“所謂并購整合，就是并購雙方在并購戰(zhàn)略愿景的驅(qū)動下，通過采取一系列戰(zhàn)略措施、手段和方法，對企業(yè)要素進(jìn)行系統(tǒng)性融合和

22、重構(gòu)，并以此來創(chuàng)造和增加企業(yè)價值的過程”。魏江（2002）認(rèn)為，“整合管理是指由購并方或購并雙方共同采取的一系列旨在推進(jìn)合并進(jìn)程、提高合并績效的措施、手段和方法。它涉及到員工安排、隊伍建設(shè)、文化重組和業(yè)務(wù)重建等必須面對和完成的各項(xiàng)工作”。王長征（2002）基于有效的能力管理是并購價值創(chuàng)造的源泉這一認(rèn)識，將并購整合定義為“并購雙方組織及其成員間通過企業(yè)能力的保護(hù)、轉(zhuǎn)移、擴(kuò)散和積累創(chuàng)造價值的相互作用的過程”。</p><

23、p>　　上述學(xué)者從不同方面對企業(yè)并購整合的含義做了解釋，本文認(rèn)為并購整合是指企業(yè)并購之后進(jìn)行的戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營管理、企業(yè)文化、人力資源和財務(wù)等企業(yè)要素的整體系統(tǒng)性調(diào)整，以謀求公司價值創(chuàng)造和業(yè)績增長的過程。這一內(nèi)涵包括以下幾個含義：第一，并購整合是在企業(yè)并購之后進(jìn)行的具體過程，但不排除并購前期對整合的計劃設(shè)計；第二，整合是對企業(yè)要素的整體系統(tǒng)性調(diào)整，并不是單一的；第三，并購整合的目的是謀求公司價值的創(chuàng)造和業(yè)績增長。綜上所述，并購

24、整合的內(nèi)涵是極其豐富的，涉及到企業(yè)的各個方面，任何一方面的不力都會影響到整合的效果，甚至導(dǎo)致整合的全部失敗。</p><p>　　1.1.2 整合的模式</p><p>　　整合模式的選擇取決于并購雙方之間的相互依賴程度。根據(jù)并購企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)在戰(zhàn)略依賴性與組織獨(dú)立性需求程度的不同，可以采取不同的整合類型。這里的戰(zhàn)略依賴性，是指目標(biāo)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)方向、市場或技術(shù)能力方面增進(jìn)或補(bǔ)充并購方企業(yè)戰(zhàn)略

25、的程度；組織獨(dú)立性是指目標(biāo)企業(yè)與并購方企業(yè)在文化、人員和管理上的關(guān)聯(lián)程度或匹配程度。綜合考慮戰(zhàn)略依賴性與組織獨(dú)立性需求，并購整合模式有四種形式（見圖1）。</p><p>　　圖1 并購整合的模式</p><p>　　資料來源：楊潔．企業(yè)并購整合研究[M]．北京：經(jīng)濟(jì)管理出版社，2005．Ｐ35．</p><p>　　（1）吸收式整合模式</p>&l

26、t;p>　　吸收式整合的并購雙方在戰(zhàn)略上相互依賴，而且目標(biāo)企業(yè)的組織獨(dú)立性需求低。在這種整合模式中，將原有兩個企業(yè)的資源在整個企業(yè)內(nèi)進(jìn)行最優(yōu)配置，實(shí)現(xiàn)兩個企業(yè)資源的充分共享以消除重復(fù)活動，同時也要對企業(yè)的文化，管理等方面進(jìn)行重整融合，使目標(biāo)企業(yè)能過更好的發(fā)展自己的專業(yè)能力為并購雙方帶來最大的利益。</p><p>　?。?）共生式整合模式</p><p>　　共生式整合模式是并購雙方

27、戰(zhàn)略上相互依賴較強(qiáng)，同時雙方組織獨(dú)立性需求也較高，是整合力度最小的一種形式。在這種模式下，兩個企業(yè)各自擁有獨(dú)立的經(jīng)營自主權(quán)，通過戰(zhàn)略上的相互依賴，共享功能性資源，主要包括設(shè)計、產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)技術(shù)、物流管理、質(zhì)量控制等的擴(kuò)散和轉(zhuǎn)移，促進(jìn)彼此更好的發(fā)展。這是極具吸引力的整合模式，是對管理者的巨大挑戰(zhàn)。 </p><p>　?。?）保護(hù)式整合模式</p><p>　　保護(hù)式整合是并購企業(yè)對目標(biāo)企

28、業(yè)的戰(zhàn)略依賴性不強(qiáng)，但是目標(biāo)企業(yè)的組織獨(dú)立性需求卻很高。這種模式?jīng)Q定了并購企業(yè)應(yīng)以公正和有限干預(yù)的方式來培養(yǎng)目標(biāo)企業(yè)的能力，同時允許目標(biāo)企業(yè)全面開發(fā)和利用自己潛在的資源與優(yōu)勢。</p><p>　?。?）控制式整合模式</p><p>　　控制式整合是并購雙方的戰(zhàn)略依賴性和組織獨(dú)立性需求都不強(qiáng)。并購企業(yè)實(shí)施并購的目的并不是尋求一種戰(zhàn)略上的依賴與協(xié)同，而可能在于目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)或營業(yè)部門。在這

29、種模式中，重視雙方資產(chǎn)組合的管理，并購企業(yè)將自己的戰(zhàn)略思想、生產(chǎn)、技術(shù)、企業(yè)文化，甚至于資源等直接移植到目標(biāo)企業(yè)。而目標(biāo)企業(yè)的整個經(jīng)營方法，管理方式，包括企業(yè)文化更多地是被放棄。</p><p>　　1.2 跨國并購整合的主要內(nèi)容</p><p>　　1.2.1 戰(zhàn)略整合</p><p>　　企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)為了謀求長期生存和發(fā)展而進(jìn)行的長遠(yuǎn)性和總體性的規(guī)劃，是動態(tài)的

30、，是隨著企業(yè)所面臨的外部環(huán)境和內(nèi)部的條件的變化而不斷優(yōu)化。并購本身對于企業(yè)而言就是一種謀求長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略行為，并購后企業(yè)的戰(zhàn)略必然會因?yàn)椴①徎顒铀鶐淼耐獠凯h(huán)境和內(nèi)部條件的變化而進(jìn)行整合和優(yōu)化。</p><p>　　戰(zhàn)略整合是指并購企業(yè)在全面分析目標(biāo)企業(yè)的各項(xiàng)條件后，將其納入自身發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)，使其服從并購企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)與相關(guān)安排及調(diào)整，從而獲得在戰(zhàn)略上的協(xié)同效應(yīng)。</p><p>　　戰(zhàn)

31、略整合是并購后其他要素整合的先導(dǎo)，其他要素的整合都是在基本戰(zhàn)略導(dǎo)向的指導(dǎo)下進(jìn)行的。戰(zhàn)略整合也是企業(yè)適應(yīng)環(huán)境變化的實(shí)現(xiàn)途徑，是企業(yè)獲得戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的保證。</p><p>　　1.2.2 組織與管理整合</p><p>　　組織整合就是根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)的需要，通過重新設(shè)計新企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，改變原有的經(jīng)營管理模式，在有效的分工基礎(chǔ)上取得各職位、部門和層次的協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)。戰(zhàn)略變化、環(huán)境變化、企業(yè)規(guī)模和成

32、長階段變化都會要求企業(yè)進(jìn)行組織整合，以符合企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。并購使企業(yè)在這些方面都發(fā)生了改變，這就使得組織整合成為一種必然。</p><p>　　管理整合主要是為了管理資源在在并購企業(yè)中得到更有效的配置，是先進(jìn)企業(yè)的管理思想和制度得到移植和擴(kuò)散，使并購后企業(yè)擁有比原企業(yè)更優(yōu)越的管理資源。管理整合主要有兩種模式:一是并購方主導(dǎo)，將其自身的管理理念和制度轉(zhuǎn)移到目標(biāo)企業(yè)；二是雙方共同參與，優(yōu)勢互補(bǔ)。</p>

33、<p>　　1.2.3 文化整合</p><p>　　企業(yè)文化是一個企業(yè)的靈魂，每個企業(yè)在自身的發(fā)展中都會形成其獨(dú)特的文化，企業(yè)并購中巨大的文化差異，會產(chǎn)生許多文化風(fēng)險和沖突，直接影響到并購的成功與否。故可以看出，文化整合在這個整合過程中是非常重要的一個環(huán)節(jié)，不容忽視。</p><p>　　文化整合是將不同特質(zhì)的文化，經(jīng)過相互交流而相互吸收，同化與合并等，形成一種全新的文化，實(shí)

34、際上就是不同文化的重新組合或融合。文化整合是影響企業(yè)并購戰(zhàn)略與長期經(jīng)營業(yè)績的關(guān)鍵因素。</p><p>　　1.2.4 人力資源整合</p><p>　　并購活動所引起的戰(zhàn)略、組織與管理的變化，使企業(yè)員工出現(xiàn)不安定感，會導(dǎo)致企業(yè)與員工處于溝通受阻，員工選擇觀望態(tài)度，效率下降、協(xié)作困難，爭奪權(quán)力甚至是人力資源流失的境況下。面對這樣的局面，并購企業(yè)在人力資源的整合上是刻不容緩的。</p&

35、gt;<p>　　人力資源的整合是指為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)而進(jìn)行的一系列的人力資源部署和管理行為。企業(yè)員工具有主觀能動性，因此，人力資源整合相對與其他資源來說，風(fēng)險是最大的。人力資源的整合不僅是一門學(xué)科，更是一門藝術(shù)，沒有固定的模式可以硬套，需要企業(yè)各自按照自己的發(fā)展戰(zhàn)略選擇適合自己的整合方法。</p><p>　　1.2.5 財務(wù)整合</p><p>　　財務(wù)整合是指并購企業(yè)

36、對被并購企業(yè)的財務(wù)制度體系、會計核算體系所進(jìn)行的統(tǒng)一管理的監(jiān)控。 財務(wù)整合在并購整合中是一項(xiàng)基礎(chǔ)項(xiàng)整合，只有建立在統(tǒng)一的財務(wù)管理方式上，并購企業(yè)才能進(jìn)行有效管理，并購的實(shí)際效果才能反映出來。</p><p>　　財務(wù)整合的方式因企業(yè)和并購方式的不同而不盡相同，但都是以企業(yè)價值最大化為中心的，主要包括財務(wù)管理目標(biāo)、財務(wù)制度和會計核算體系、績效評價體系和現(xiàn)金流轉(zhuǎn)內(nèi)部控制的整合。 </p><p&g

37、t;　　1.3 企業(yè)跨國并購整合的流程</p><p>　　并購主要由三個階段組成，即戰(zhàn)略選擇階段，并購實(shí)施階段和并購整合階段。雖然整合處于并購的第三個階段，但整合并不是在并購交易完成后才開始的，從另一方面來說，即整合是貫徹并購全過程的。在戰(zhàn)略選擇階段，整合就已經(jīng)開始了，在這個階段就是對目標(biāo)企業(yè)的整合可行性分析以及資源分析，若分析目標(biāo)企業(yè)的結(jié)果表明整合難度過大，則不適應(yīng)進(jìn)行并購活動。在并購實(shí)施階段，雙方就會組建整

38、合小組準(zhǔn)備相關(guān)整合資料，制定一個初步的整合方案，為接下來的整合實(shí)施階段做好全面的準(zhǔn)備，整合實(shí)施階段，全面的進(jìn)行各方面的整合，在整合過程中完善和修訂原方案。</p><p>　　按照并購各個階段整合所進(jìn)行的內(nèi)容，本文把并購整合的流程分為以下四個階段（見圖2）。</p><p>　　圖2 跨國并購整合的流程</p><p>　　如上圖所示：第一階段是并購前的可行性分析階

39、段，全面可行的整合戰(zhàn)略要在并購開始前就開始進(jìn)行了。在目標(biāo)企業(yè)的選擇上，就要進(jìn)行文化，組織匹配性的分析，以便確定是否能順利進(jìn)行整合，并購所花費(fèi)的成本是否最低化?？尚行苑治鲭A段的主要工作包括對目標(biāo)企業(yè)的外部環(huán)境、內(nèi)部條件、企業(yè)文化、組織管理等的分析評估。只有當(dāng)并購雙方都覺得并購對其自身都是有利益時，雙方才會進(jìn)行接下來的并購活動。</p><p>　　第二階段是整合計劃制定階段，處在這個階段時，并購活動處于實(shí)施階段，這

40、當(dāng)然也包括對整合計劃的討論制定工作。這一階段在前期可行性分析的基礎(chǔ)上正式安排整合項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，制定全面的整合計劃，保證整合工作的順利進(jìn)行。整合計劃的制定通常有兩種方式：一是并購方企業(yè)的管理層根據(jù)自身企業(yè)的戰(zhàn)略需要和對目標(biāo)公司的分析，自行設(shè)計制定整合計劃；二是并購雙方通過相互的溝通共同制定整合計劃。從員工的接受性和計劃的客觀性兩方面來分析，后者更具優(yōu)勢，但若雙方分歧不能解決時，并購方的支配權(quán)更有利于企業(yè)的戰(zhàn)略需要。</p>

41、<p>　　第三階段是整合計劃的實(shí)施階段，主要包括戰(zhàn)略、組織與管理、文化、人力資源和財務(wù)等各子系統(tǒng)的整合，這是整合成功的關(guān)鍵階段。在計劃的實(shí)施過程中，由于計劃制定的特定性和局限性，要根據(jù)整合的實(shí)際情況，不斷進(jìn)行信息的反饋和計劃的調(diào)整，從而使整合工作更加有效。</p><p>　　第四階段是評價和改進(jìn)階段，并購整合的實(shí)施完成，并購雙方要對整合工作的效果進(jìn)行評價，根據(jù)評價結(jié)果和存在的問題，明確接下來還需要對

42、那些地方進(jìn)行整合工作及如何改進(jìn)不足之處，以滿足企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。</p><p>　　整合工作對于整個并購活動來說是至關(guān)重要的，整合的風(fēng)險也是顯而易見的。整合的成功與否直接關(guān)系到并購的結(jié)果，所以了解整合的流程，明確整合的具體操作流程是非常必要的，也是企業(yè)在進(jìn)行并購活動中需要加強(qiáng)的。</p><p>　　2 浙江省企業(yè)跨國并購整合的現(xiàn)狀</p><p>　　浙江企業(yè)在近

43、幾年的發(fā)展中，已成為中國企業(yè)海外并購的生力軍。面對并購發(fā)展的大趨勢，以及整合在并購中的重要性，本章通過體制環(huán)境，策略選擇和側(cè)重點(diǎn)三方面來具體分析浙江企業(yè)跨國并購整合的現(xiàn)狀，為下文整合存在的問題研究做好鋪墊。</p><p>　　2.1 浙江企業(yè)并購整合的總體現(xiàn)狀</p><p>　　我國企業(yè)并購是伴隨著改革發(fā)展和政府職能的轉(zhuǎn)變而逐步發(fā)展起來的，自1999年我國提出“走出去”戰(zhàn)略后，浙江就走

44、在全國前列。以中小型民營企業(yè)為主的浙江企業(yè)，在發(fā)達(dá)國家和地區(qū)發(fā)起了一系列的并購活動。浙江民營企業(yè)已成為中國企業(yè)海外并購的一支生力軍。</p><p>　　浙江民營企業(yè)憑借其“體制優(yōu)勢”加快了海外并購的步伐，隨著萬向、華立、奧康、吉利等知名企業(yè)邁出跨國并購的步伐，一些實(shí)力迅速增強(qiáng)的中小民營企業(yè)也在開始新的嘗試。浙江企業(yè)的并購熱潮可從近幾年的并購案中可見其程度（見表1）。</p><p>　　

45、表1 2007至2010年部分浙江企業(yè)跨國并購案例</p><p><b>　　續(xù)表</b></p><p>　　資料來源：根據(jù)互聯(lián)網(wǎng)資料整理</p><p>　　2007年至今，從不斷傳來的浙江企業(yè)并購消息中可見，并購類型以橫向并購為主，大大擴(kuò)大了市場份額。同時并購由傳統(tǒng)的制造企業(yè)向服務(wù)業(yè)和高科技產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的傾向增強(qiáng)。全球跨國并購在銀行、保險和

46、其它金融服務(wù)業(yè)、電信設(shè)備和服務(wù)、公用企業(yè)等企業(yè)的比例逐年上升，趨勢明顯。在交易的地理分布上， 總體上并購交易集中在英國、德國、美國，新加坡和日本等主要發(fā)達(dá)國家，一些行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)已開始更積極尋求增長和全球發(fā)展， 并購交易趨向于涉及全球多個地區(qū)和多個行業(yè)。</p><p>　　并購企業(yè)由于自身行業(yè)、并購類型和企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展等不同，對并購整合的重點(diǎn)不盡相同。對于制造業(yè)而言，企業(yè)主要側(cè)重于戰(zhàn)略和文化整合，相對于軟件、計

47、算機(jī)等高新技術(shù)行業(yè)，戰(zhàn)略的一致性是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵，決定著企業(yè)并購后的發(fā)展方向和經(jīng)營范圍。而對于金融業(yè)來說，組織，人力資源，文化的整合是企業(yè)整合的重點(diǎn)方面。</p><p>　　關(guān)于浙江企業(yè)并購整合面臨的現(xiàn)狀，本文將從體制環(huán)境，策略選擇和側(cè)重點(diǎn)三方面進(jìn)行具體的分析，再從現(xiàn)狀去分析浙江企業(yè)并購整合存在的問題。</p><p>　　2.2 浙江企業(yè)跨國并購整合的體制環(huán)境分析</p>

48、<p>　　在浙江企業(yè)的并購熱潮中，浙江的體制環(huán)境對企業(yè)并購整合的影響是不容忽視的。20世紀(jì)90年代，浙江先后出臺了《關(guān)于進(jìn)一步促進(jìn)個體、私營經(jīng)濟(jì)健康發(fā)展的通知》和《關(guān)于大力發(fā)展個體私營等非公有制經(jīng)濟(jì)的通知》，放寬了民營企業(yè)的市場準(zhǔn)入門檻和拓展了民營企業(yè)的投資經(jīng)營領(lǐng)域。對于民營企業(yè)融資難問題，浙江省政府通過組建中小企業(yè)信用擔(dān)保機(jī)構(gòu)、推行企業(yè)財產(chǎn)抵押貸款、創(chuàng)新金融產(chǎn)品等方式，探索并構(gòu)建有針對性的融資機(jī)制。進(jìn)入新世紀(jì)，根據(jù)國家出

49、臺的《國務(wù)院關(guān)于鼓勵支持和引導(dǎo)個體私營等非公有制經(jīng)濟(jì)發(fā)展的若干意見》，及時出臺了相應(yīng)的實(shí)施細(xì)節(jié)（浙江省政府2006年1號文件）。這個文件的出臺，對浙江民營企業(yè)進(jìn)入一些壟斷行業(yè)放寬了門檻，使民營企業(yè)擁有了更加廣闊的發(fā)展空間。正是由于浙江省政府對于民營經(jīng)濟(jì)的政策支持做到了一切從實(shí)際出發(fā)，特殊問題特殊解決，堅持因地制宜，一廠一制，特事特辦，把政策用活，使民營企業(yè)在政策扶持下不斷成長壯大。</p><p>　　浙江民營企

50、業(yè)因其自身的產(chǎn)權(quán)清晰的原因，深受國外企業(yè)的歡迎。浙江省各級政府都對自己的職能進(jìn)行了很好的定位，為所有企業(yè)創(chuàng)造出了一個透明的可預(yù)期的制度環(huán)境，也為企業(yè)的跨國發(fā)展提供了一些政策扶持。但目前在政策、法規(guī)和配套措施上還沒有跟上，因而在推動上還缺少行之有效的手段。</p><p>　　多年來，雖然浙江各級政府或有關(guān)職能部門出臺了一些扶持政策，但在其組織協(xié)調(diào)下向外拓展的力度還顯脆弱，大部分企業(yè)開展跨國并購基本上還都是企業(yè)自發(fā)

51、的市場行為，這使企業(yè)在跨國并購中增加了拓展的機(jī)會成本。在另一方面，由于企業(yè)缺乏獲取國際市場信息的規(guī)范、快捷、有效渠道，跨國并購可能面臨更多的風(fēng)險和更多的不確定性。因此，政府及有關(guān)職能部門在宏觀層面上引導(dǎo)和幫助企業(yè)開展跨國并購行為還是非常薄弱的。</p><p>　　國家現(xiàn)行的外匯管理體制對資本項(xiàng)目下的外匯實(shí)行嚴(yán)格管制，雖經(jīng)國家外匯管理局的許可，浙江率先在全國放寬了相關(guān)的管制額度，管制情況較全國有所松動，但仍存在國

52、內(nèi)資金不能按時、按量抵達(dá)境外的問題，又使本已嚴(yán)重的融資問題雪上加霜。</p><p>　　2.3 浙江企業(yè)跨國并購整合的策略選擇</p><p>　　在浙江企業(yè)并購整合的現(xiàn)狀中，浙江企業(yè)的體制環(huán)境決定了企業(yè)并購整合在策略選擇上具有如下特點(diǎn)。</p><p>　　2.3.1 充分利用扶助政策，發(fā)揮政府的宏觀指導(dǎo)作用</p><p>　　2010

53、年3月國務(wù)院常務(wù)會議研究部署了進(jìn)一步鼓勵和引導(dǎo)民間投資健康發(fā)展的政策措施。會議決定，要進(jìn)一步拓寬民間投資的領(lǐng)域和范圍，推動民營企業(yè)加強(qiáng)自主創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型升級。浙江省企業(yè)在并購融資及行業(yè)準(zhǔn)入方面都得到了很大的拓展，在政策的支持下，并購資金充裕有利于整合的順利進(jìn)行。例如在民營資本海外收購潮盛行的溫州，對于境外收購、設(shè)立研發(fā)中心、建立營銷網(wǎng)點(diǎn)、專賣店等，溫州政府將有5000元至15萬元不等的獎勵。</p><p>　　在市

54、場經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)的并購整合要遵循市場經(jīng)濟(jì)的規(guī)則，在這個過程中，政府應(yīng)起指導(dǎo)作用。一是以法律法規(guī)來規(guī)范企業(yè)的并購整合，這遠(yuǎn)比用行政命令和行政手段來指導(dǎo)企業(yè)的整合要科學(xué)、公平。二是區(qū)分企業(yè)并購整合對經(jīng)濟(jì)的影響，并購整合應(yīng)符合國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的要求。</p><p>　　2.3.2 構(gòu)建和培育企業(yè)核心競爭力</p><p>　　在全球企業(yè)并購中，很多企業(yè)是以構(gòu)建新的、更高層次的核心競爭力為主要

55、目的，以期實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持久競爭優(yōu)勢。浙江民營企業(yè)跨國并購的動機(jī)尚處于較低層次，其中爭取市場份額和獲得核心技術(shù)是主要原因。例如華立集團(tuán)收購菲利普CDMA核心技術(shù)部門的動因則在于獲取核心技術(shù)，實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)電表制造企業(yè)向高科技企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和多元化。寧波中興精密技術(shù)有限公司花9億日元收購日本馬谷光學(xué)株式會社看中的就是企業(yè)核心競爭力——技術(shù)研發(fā)，此次收購中興以較小的代價進(jìn)軍光學(xué)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，并且擁有了自主核心技術(shù)、強(qiáng)大的技術(shù)研發(fā)實(shí)力及關(guān)鍵生產(chǎn)設(shè)備。&l

56、t;/p><p>　　通過并購整合這個契機(jī)，使雙方企業(yè)的專長、技能等能力要素在相互聯(lián)系和作用下形成新的，更具優(yōu)勢的核心能力，把企業(yè)培育和發(fā)展成具有核心競爭力的，能參與國際競爭的大公司和大企業(yè)集團(tuán)。</p><p>　　2.3.3 提升產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)水平，促進(jìn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的發(fā)展</p><p>　　浙江主要以中小型的民營企業(yè)為主，產(chǎn)業(yè)發(fā)展程度存在很明顯的差距，這要求不同的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)

57、的并購整合必須立足于該產(chǎn)業(yè)的發(fā)達(dá)程度，采取與該產(chǎn)業(yè)發(fā)達(dá)程度相適應(yīng)的并購整合方式。同時中小型企業(yè)通過并購整合來擴(kuò)大企業(yè)的規(guī)模，促進(jìn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，使浙江企業(yè)做大做強(qiáng)。</p><p>　　2.3.4 妥善處理冗員問題</p><p>　　企業(yè)并購整合引起的組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，人力資源的整合等都可能會引起冗員問題。浙江作為一個勞動力吸收大省，作為以勞動密集型的民營企業(yè)在整合中，為了同時滿足企業(yè)的利

58、益和政府要求保證就業(yè)崗位的情況下，企業(yè)在整合中，應(yīng)注意并購所創(chuàng)造的價值與收益大于容納一定冗員的成本。</p><p>　　2.4 浙江企業(yè)跨國并購整合的側(cè)重點(diǎn)</p><p>　　浙江企業(yè)并購整合的側(cè)重點(diǎn)主要是在戰(zhàn)略、文化、組織和管理等方面的整合。這主要是由浙江企業(yè)的實(shí)際情況決定的。</p><p>　　首先，浙江企業(yè)主要以勞動密集型的中小型民營企業(yè)為主，近年來，沿

59、海地區(qū)特別是江浙一帶的勞動力成本呈不斷上升趨勢，傳統(tǒng)的勞動密集型產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勢在減弱。另外，融資困難，資源缺乏等因素都強(qiáng)烈的要求浙江企業(yè)改變企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。由于并購活動所帶來的外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化，在并購整合的過程中，企業(yè)為了謀求長遠(yuǎn)發(fā)展，必然會對企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行整合和規(guī)劃。</p><p>　　其次，來自不同社會文化中的兩個企業(yè)間的并購極易引起經(jīng)營中的困難，由于跨國并購雙方的文化差異，必然導(dǎo)致企業(yè)在價值觀、經(jīng)營理念

60、、管理風(fēng)格上的差異，如何成功的進(jìn)行企業(yè)文化的整合，將成為浙江企業(yè)并購從形式到實(shí)質(zhì)的重要環(huán)節(jié)。</p><p>　　最后關(guān)于組織與管理的整合，是基于企業(yè)的正常與更好的運(yùn)行而進(jìn)行的，并購雙方由于戰(zhàn)略、文化等各方面的差異，則導(dǎo)致在組織管理上的差異也是顯而易見的。</p><p>　　3 浙江省企業(yè)整合所面臨的問題</p><p>　　通過對浙江企業(yè)并購整合現(xiàn)狀的分析，整合

61、中的問題也就表現(xiàn)出來。故本章主要分析浙江企業(yè)并購整合中所面臨的問題，主要包括資金、風(fēng)險、速度、人力資源、重視程度和政府管理這六大方面。</p><p><b>　　3.1 資金問題</b></p><p>　　并購活動中，并不是僅僅支付被并購企業(yè)的溢價就完成了，企業(yè)并購后的整合成本是很大的，很多潛在的成本支出，導(dǎo)致企業(yè)并購的低效益甚至失敗，這正是對企業(yè)并購成本分析不當(dāng)

62、造成的，需要對各種情況下的整合成本特別是一些潛在的成本需要考慮進(jìn)來。浙江企業(yè)因自身規(guī)模的原因，大部分中小企業(yè)在維持企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)之外，大量的可用資金是非常少的，因此很難有足夠的資金去進(jìn)行跨國并購。浙江企業(yè)在整合中，資金劣勢是很嚴(yán)重的一個問題。在整合實(shí)施階段，如果不要保證資金的連貫性，缺少整合資金，就算之前的并購活動多么的順利，并購也達(dá)不到預(yù)期的并購目標(biāo)，甚至影響企業(yè)自身的發(fā)展。</p><p>　　企業(yè)資金劣勢明

63、顯，同時還存在著融資困難的問題。浙江的金融制度結(jié)構(gòu)和相關(guān)政策歧視限制了民營企業(yè)的融資渠道和利用外資的范圍規(guī)模。融資方面除了短期信貸以外，其他融資渠道對民營經(jīng)濟(jì)的開放度很低。股票融資、債券融資、利用外資、政策性融資、產(chǎn)業(yè)基金、項(xiàng)目融資等融資方式并沒有對民營經(jīng)濟(jì)開放，更不用說通過海外資本市場渠道進(jìn)行融資了，因而使民營企業(yè)融資難，資金薄弱，難以走向國際市場。據(jù)調(diào)查，除了萬向集團(tuán)有國外銀行貸款外，幾乎所有企業(yè)的融資都來自母公司的支持。并購需要資

64、金，整合成本也是不容小覷的，融資困難，資本缺乏，對于并購及整合來說是浙江企業(yè)最主要的限制因素。</p><p><b>　　3.2 風(fēng)險問題</b></p><p>　　國內(nèi)外眾多的實(shí)證研究表明，企業(yè)并購過程中隱含著諸多風(fēng)險因素，它們的客觀存在使得并購行為過程及結(jié)果具有極大的不確定性。在一定情況下，若對這些風(fēng)險因素控制不力或處理不善，勢必將引發(fā)并購活動失敗，從而導(dǎo)致企

65、業(yè)蒙受巨大的經(jīng)濟(jì)損失。整合包含了戰(zhàn)略、文化、組織管理、人力資源和財務(wù)等各個方面，任何一方面的風(fēng)險都是不能忽視的。浙江企業(yè)在整合過程中，因企業(yè)發(fā)展規(guī)模，管理模式等方面的原因，缺乏對風(fēng)險的規(guī)避及處理能力，整合中的風(fēng)險，企業(yè)若不能很好的克服，對企業(yè)的整合及并購的成功都是巨大的打擊。</p><p>　　以中小民營企業(yè)為主的浙江企業(yè)普遍存在著規(guī)模小，集約化水平低的局面，在全球經(jīng)濟(jì)中，即使這些企業(yè)有并購的意愿，但是面對眾多

66、的國際企業(yè)，在規(guī)模上和程度上都競爭不過其他國際企業(yè)，使浙江企業(yè)失去并購的機(jī)會。同時浙江一些發(fā)展不錯的企業(yè)，在排除了其他并購競爭者，獲得并購機(jī)會同時，也是付出了很大的努力?！吧咄滔蟆钡牟①彿绞?，在并購整合中，企業(yè)自身的規(guī)模和集約化程度仍然很大程度上加大了并購整合的風(fēng)險，整合失敗將使并購歸于最終的失敗，甚至將影響企業(yè)自身的發(fā)展。</p><p><b>　　3.3 速度問題</b></p&

67、gt;<p>　　并購整合的成功，一定程度上來自于整合的速度。一部分浙江企業(yè)主張整合的緩慢過渡，認(rèn)為不能超出員工的承受能力，應(yīng)放慢速度、謹(jǐn)慎小心，避免在整合中出錯。事實(shí)上并購整合階段，企業(yè)員工情緒不穩(wěn)，對企業(yè)的未來的發(fā)展不確定，若緩慢的實(shí)行整合，更會引起員工的焦躁情緒，甚至導(dǎo)致人才的流失。同時緩慢的過渡方式使企業(yè)不能在短時間能創(chuàng)造并購的價值，乃至引起企業(yè)的衰退甚至破產(chǎn)。而另一些并購企業(yè)則以非?？焖傩袆油瓿烧线^程，致使整合

68、不夠全面達(dá)不到并購目標(biāo)。一些企業(yè)一味的追求并購速度，整合管理趕不上企業(yè)的并購速度。企業(yè)并購速度太快，進(jìn)行批量的并購活動，形成了大量的被并購企業(yè)公司，并購公司不能進(jìn)行有效的控制，整合效果不佳。在整合的速度上，存在著不同的處理方式，如何正確把握整合的速度對于浙江并購企業(yè)來說是一個難題。</p><p>　　3.4 人力資源問題</p><p>　　跨國并購整合人才是企業(yè)開展并購整合的必要條件，

69、也是贏得持續(xù)整合發(fā)展后勁的基礎(chǔ)。在浙江企業(yè)中，雖然擁有許多發(fā)展戰(zhàn)略目光的民營企業(yè)家，在國際化經(jīng)營中頗具遠(yuǎn)見，積累了較多的經(jīng)驗(yàn)，為浙江其他民營企業(yè)的跨國經(jīng)營樹立了榜樣。但從整體上來說，對于跨國并購以及并購整合的經(jīng)驗(yàn)和人才還是不足的。浙江企業(yè)跨國并購才在近幾年來發(fā)展起來，雖然企業(yè)家頗有遠(yuǎn)見的進(jìn)行并購，但在并購后期，整合人才和經(jīng)驗(yàn)的缺乏，大大降低了企業(yè)的并購成功率，這也是浙江企業(yè)在并購整合的一大制約因素。</p><p&g

70、t;　　人力資源的另一個大方面就是人事管理問題，一是對管理人員的選擇安排問題，企業(yè)在管理人員的選擇上，并沒有根據(jù)整合的需要，安排有經(jīng)驗(yàn)和能力的管理人員負(fù)責(zé)整合工作。二是對目標(biāo)企業(yè)的管理者的安排管理問題，企業(yè)不顧目標(biāo)企業(yè)管理者在并購前所享有的心理方面的補(bǔ)償，沒有考慮目標(biāo)公司管理者的資歷、專長而安排職位，在并購后薪酬下降、權(quán)利和地位的喪失等，采取過于嚴(yán)苛的整合方式嚴(yán)重挫傷目標(biāo)公司管理者的感情，阻礙雙方的信任和合作關(guān)系。三是對員工的管理安排問

71、題，企業(yè)在在人力資源整合上，不能妥善的對企業(yè)員工進(jìn)行管理及安排，導(dǎo)致員工的大量流失而使企業(yè)不能正常的運(yùn)轉(zhuǎn)。浙江企業(yè)家族式經(jīng)營中，任人唯親的人事管理很大程度上不能正確的進(jìn)行人力資源的整合。</p><p>　　3.5 重視程度問題</p><p>　　一些企業(yè)對跨國并購本身的認(rèn)識不清，只考慮去并購來擴(kuò)大企業(yè)的規(guī)模，進(jìn)行資產(chǎn)重組，卻不花費(fèi)精力去進(jìn)行并購后的整合。這些企業(yè)在認(rèn)識上，對并購整合的重

72、視程度不夠，沒有進(jìn)行全面徹底的整合，在企業(yè)組織管理的整合上調(diào)整力度不夠，反而浪費(fèi)了大量的整合資金。甚至一些企業(yè)完全忽略了整合，認(rèn)為并購過程是隨著資產(chǎn)交割就結(jié)束了。另外一些企業(yè)忽略或不夠重視企業(yè)間的文化整合，并購雙方因?yàn)椴煌奈幕刭|(zhì)而出現(xiàn)分歧而產(chǎn)生企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和管理上的矛盾。浙江企業(yè)的在并購中，缺乏對目標(biāo)企業(yè)的整合計劃的制定及整合計劃全面的實(shí)施，使很多企業(yè)的并購歸之失敗。</p><p>　　另外在整合過程中，一

73、些企業(yè)過分重視眼前的短期經(jīng)濟(jì)效益，盲目的擴(kuò)大生產(chǎn)，分散企業(yè)的資金利用，忽視了企業(yè)的核心競爭力的培育。這使得企業(yè)在短期內(nèi)規(guī)模擴(kuò)大，產(chǎn)品增多，市場擴(kuò)大。但從長遠(yuǎn)來說，企業(yè)缺少核心技術(shù)，沒有核心的競爭力，隨著企業(yè)的發(fā)展，競爭者與替代者大量的進(jìn)入市場，企業(yè)的發(fā)展必然受到影響。</p><p>　　3.6 政府管理問題</p><p>　　政府部門對每個投資項(xiàng)目的可行性進(jìn)行審批，審批環(huán)節(jié)多，耗費(fèi)時間

74、長，影響了企業(yè)境外投資的積極性，甚至于因?yàn)閷徟臅r過多直接導(dǎo)致一些企業(yè)并購機(jī)會的喪失。多年來，雖然各級政府或有關(guān)職能部門出臺了一些扶持政策，扮演了一個大度政府的角色，但在其組織協(xié)調(diào)下向外拓展的力度還顯脆弱。例如雅戈爾并購新馬，雖然從寧波到中央的各級政府都對此次收購十分支持，但是審批本身還是要經(jīng)歷很多復(fù)雜的環(huán)節(jié)。另外，政府為了保證就業(yè)崗位，對于企業(yè)并購整合引起的人員安排有很大影響，企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益和政府的要求，必然不能完全自主的安排冗

75、員問題。政府在企業(yè)并購整合過程中表現(xiàn)出各種各樣的制度性障礙，而且政府對企業(yè)經(jīng)營的實(shí)際干預(yù)行為也在一定程度上影響了并購后的整合力度和效果。政府的引導(dǎo)及管理也成為企業(yè)并購整合的問題。</p><p>　　4 案例分析—雅戈爾集團(tuán)并購新馬</p><p>　　2007年底，雅戈爾以1.2億美元收購了美國KELLWOOD公司旗下男裝業(yè)務(wù)——新馬集團(tuán)，收購了KWD ASIA持有的Smart 100%

76、的股權(quán)和KWD持有的新馬100%的股權(quán)，這是迄今為止中國服裝行業(yè)最大的一起跨國并購案。通過這一并購，雅戈爾將獲得新馬集團(tuán)分布在斯里蘭卡、菲律賓和中國廣東、吉林、深圳等地的14家生產(chǎn)基地，包括POLO、Calvin Klein在內(nèi)的20多個品牌的ODM加工業(yè)務(wù)，擁有Nautica、PerryEllis等5個授權(quán)許可品牌以及一個具有數(shù)十年國際品牌管理和設(shè)計經(jīng)驗(yàn)的優(yōu)秀團(tuán)隊，一個通達(dá)美國數(shù)百家百貨公司銷售網(wǎng)點(diǎn)在內(nèi)的銷售渠道，一個保證貨品順暢流入

77、百貨公司的強(qiáng)大物流系統(tǒng)。這無疑大大完善了雅戈爾的產(chǎn)業(yè)鏈條和在全球市場的布局。通過順利整合、利用和擴(kuò)充新馬現(xiàn)有資產(chǎn)，預(yù)計每年能給雅戈爾增加3.6億美元的銷售收入和1200萬美元的凈利潤。 </p><p><b>　　4.1 并購全過程</b></p><p>　　雅戈爾雖然涉足多個行業(yè)，是個兼有品牌服裝、地產(chǎn)開發(fā)、股權(quán)投資三大主業(yè)的大型企業(yè)集團(tuán)。但其最引人注目的還是主

78、業(yè)——紡織服裝行業(yè)。2007年，雅戈爾在國內(nèi)銷售1080萬件衣服，銷售額增長19.56%，利潤增長70%，資本回報率達(dá)18%。雅戈爾實(shí)現(xiàn)凈利潤24.75億元，同比增長220.45%。其中，18.45億元的投資收益是凈利潤大增的主要原因。懷揣著這些沉甸甸的鈔票，雅戈爾在服裝主業(yè)的發(fā)展上有了更多的選擇。</p><p>　　2005年，雅戈爾首次啟動對KWD公司男裝業(yè)務(wù)的收購。KWD是一家以女裝業(yè)務(wù)為主的公司，為使核

79、心業(yè)務(wù)更專業(yè)，KWD希望能夠出售旗下Xin Ma(香港新馬集團(tuán))和SMART兩家以男裝業(yè)務(wù)為核心的子公司。雅戈爾獲知這一消息后，迅速加入了收購方的行列?；谠谏虅?wù)上的優(yōu)勢地位，當(dāng)時雅戈爾提出的收購價格是以凈資產(chǎn)為收購價基準(zhǔn)，出價為1.6億美元。 </p><p>　　2006年，KWD公司聘請的財務(wù)顧問瑞銀公司進(jìn)行評估，瑞銀公司對新馬集團(tuán)和SMART公司的評估價格為3.2億美元，這在KWD公司的股東層面引起了不小

80、的反響。 雅戈爾也非常清楚，從雙方契合度來說，新馬更需要雅戈爾，雅戈爾的生產(chǎn)基地和原料供給能力，是新馬集團(tuán)未來更好發(fā)展的一個保障?；谶@樣的強(qiáng)弱形勢，雅戈爾高管咬住了價格，堅決地說不。 </p><p>　　由于主要收購對象的堅決拒絕，新馬被出售一事，在KWD公司被暫時擱置了下來。 2007年，美國的宏觀經(jīng)濟(jì)由于次級貸危機(jī)出現(xiàn)了輕微的衰退跡象，消費(fèi)有所下滑，利潤較為豐厚的中高檔服裝市場競爭加劇。此時新馬集團(tuán)的利潤

81、出現(xiàn)了較大的下滑。這使得KWD公司再次有了出售男裝部門的意愿，同時也給了雅戈爾低價收購的極好機(jī)會。 </p><p>　　于是雅戈爾聘請了國內(nèi)一流的中信證券為財務(wù)顧問、英國史密夫律師事務(wù)所為法律顧問、上海東洲集團(tuán)為評估事務(wù)顧問、英國畢馬威審計師事務(wù)所為審計顧問，并針對新馬集團(tuán)和SMART公司的業(yè)務(wù)和工廠分布情況，專門聘請了中國、美國、斯里蘭卡、菲律賓等國相應(yīng)的律師為所在國法律顧問，進(jìn)行了全面而詳細(xì)的調(diào)查。2007

82、年8月24日，雙方的保密協(xié)議簽訂，收購談判正式開始。 </p><p>　　然而，整個談判過程并不十分順利。談判常常進(jìn)行到后半夜，因文化、法律、思維方式等領(lǐng)域的某個細(xì)節(jié)差異而反復(fù)溝通。 </p><p>　　新馬集團(tuán)現(xiàn)有管理層在此次談判中起到了極大的推動作用。天時地利人和的天平全部倒向雅戈爾。雅戈爾集團(tuán)董事長李如成的話也深深地打動了KW D高層和股東們的心。李如成直言，KWD公司與雅戈爾之

83、間的長期合作是愉快的，而雅戈爾對KWD男裝業(yè)務(wù)的收購，可以視作是對KWD公司的一種投資。這種合作，將會開辟雙方長期合作的巨大空間，而新馬進(jìn)入雅戈爾之后也會得到長足的發(fā)展。 </p><p>　　在雅戈爾無可動搖的收購價格面前，KWD公司終于答應(yīng)以最終出價1.2億美元出售。而雅戈爾方面考慮到資產(chǎn)可能會變動，還在合約中加上了更為有利的一條，即交割時的資產(chǎn)如果低于收購價，1.2億美元的收購價還要隨之下浮。至此，雅戈爾二

84、次收購畫上了一個完美的句號。 </p><p>　　4.2 企業(yè)整合情況</p><p>　?。?）戰(zhàn)略新布局，突出產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢</p><p>　　雅戈爾重構(gòu)戰(zhàn)略布局，加速新馬生產(chǎn)基地轉(zhuǎn)移，通過調(diào)整市場格局、優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，竭力減弱出口市場回振乏力對外貿(mào)業(yè)務(wù)的不利影響；并且，在國內(nèi)市場繼續(xù)推進(jìn)研發(fā)創(chuàng)新和渠道建設(shè)，進(jìn)一步提升了市場份額和品牌競爭力。</p>

85、<p>　　雅戈爾進(jìn)一步強(qiáng)化了品牌運(yùn)營的流程再造和優(yōu)化，在品牌工作室、面料供應(yīng)商、生產(chǎn)企業(yè)、商品物流部之間形成了小型的垂直產(chǎn)業(yè)鏈，統(tǒng)籌整合了生產(chǎn)營銷設(shè)計資源。并為公司下一步的品牌轉(zhuǎn)型、產(chǎn)業(yè)升級、文化傳承等奠定基礎(chǔ)，以在未來的國際競爭中占據(jù)更強(qiáng)的主動性。</p><p>　　同時，雅戈爾借助產(chǎn)業(yè)鏈的資源優(yōu)勢和新馬公司在美國完整的銷售、服務(wù)資源，重新整合客戶和市場，不但為雅戈爾西服和針織工廠帶來數(shù)量穩(wěn)定的

86、業(yè)務(wù)訂單，也為新馬美國公司帶來銷售增長。</p><p>　　（2）組織管理創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)資源互補(bǔ)</p><p>　　收購新馬后，公司根據(jù)既定目標(biāo)，積極穩(wěn)妥地推進(jìn)生產(chǎn)基地的轉(zhuǎn)移，關(guān)閉了在香港的工廠，結(jié)束了多年的OPA生產(chǎn)模式，縮減深圳基地產(chǎn)能，轉(zhuǎn)移到寧波和重慶，大幅降低了生產(chǎn)成本。</p><p>　　之前新馬在香港和深圳具有2000萬件的襯衫產(chǎn)能，由于當(dāng)?shù)爻杀据^高，

87、使得當(dāng)?shù)禺a(chǎn)的襯衫成本較雅戈爾高2美元/件。為降低成本，雅戈爾欲將部分產(chǎn)能轉(zhuǎn)移到寧波、吉林和重慶地區(qū)。雅戈爾當(dāng)時計劃2008年轉(zhuǎn)移500萬件產(chǎn)能，未來3年將香港和深圳產(chǎn)能基本轉(zhuǎn)移到大陸地區(qū)。而SMART原來在深圳生產(chǎn)基地的訂單已經(jīng)轉(zhuǎn)移到雅戈爾在寧波的生產(chǎn)基地。</p><p>　　（3）文化融合，管理者到位實(shí)施整合操作</p><p>　　新馬有50多年的質(zhì)量和銷售體系，注重流程，而雅戈爾的

88、成本控制體系占絕對優(yōu)勢。這兩個不同體系的融合需要一個過程，至少需要兩年時間。雅戈爾已經(jīng)派駐人員到新馬在香港的設(shè)計中心，公司新上任的總經(jīng)理也已經(jīng)到香港工作，需要慢慢地融合。</p><p>　　4.3 雅戈爾有效整合的啟示</p><p>　　打造自身實(shí)力，順勢而為，是雅戈爾集團(tuán)能夠順利實(shí)施此次并購的根本原因。雅戈爾集團(tuán)在李如成的帶領(lǐng)下，堅持走自己的路，20多年如一日地投入巨資打造自己在服裝

89、產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭力，以質(zhì)量促品牌，以品牌利潤加大對生產(chǎn)和科研的投入，建成了從上游的棉田到下游專賣店的全產(chǎn)業(yè)鏈，走上了良性循環(huán)，形成了強(qiáng)大的產(chǎn)業(yè)規(guī)模和市場號召力。</p><p>　　此外雅戈爾集團(tuán)還充分利用大企業(yè)優(yōu)勢，進(jìn)行多元化的投資，自如進(jìn)出高利潤行業(yè)，從而自始至終掌握著規(guī)模達(dá)數(shù)百億元的資本，形成了巨大的資金優(yōu)勢。不僅如此，和諧的企業(yè)文化和先進(jìn)管理，也使雅戈爾的自身優(yōu)勢得以進(jìn)一步增強(qiáng)。</p><

90、;p>　　產(chǎn)業(yè)規(guī)模、資金優(yōu)勢、和諧文化，為雅戈爾集團(tuán)這次成功并購KELLWOOD旗下男裝核心業(yè)務(wù)---新馬服裝集團(tuán)打下了良好的基礎(chǔ)。</p><p>　　雅戈爾擁有紡織服裝行業(yè)里的一條涉及全行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈：從上游的棉花種植開始，到紡紗、織造、成衣生產(chǎn)，下游的營銷渠道的建立，雅戈爾收購、投資了一系列相關(guān)企業(yè)，達(dá)成了全產(chǎn)業(yè)的控制?！把鸥隊柈a(chǎn)業(yè)鏈”的每一個環(huán)節(jié)，緊密相扣，并各自都進(jìn)入了行業(yè)的中高端市場。在整合中，充

91、分利用新馬的營銷和物流渠道，完善了產(chǎn)業(yè)鏈，大大降低了生產(chǎn)成本。</p><p>　　服裝企業(yè)60%的成本來自面料，而雅戈爾日中紡公司(雅戈爾集團(tuán)控股的中日合資企業(yè)，主要生產(chǎn)高檔服裝面料和毛紡面料)30%的面料是賣給新馬的，這使得這一并購的前景被看好。很多企業(yè)的并購，在當(dāng)年是看不到太多直接效益的，但并購后的新馬在降低成本和提高效益方面在當(dāng)年就有所體現(xiàn)。</p><p>　　在完成此次并購之前

92、，雅戈爾的市場主要集中在沒有配額的日本，每年生產(chǎn)的產(chǎn)品中有60%銷往日本，20%銷往歐洲。雖然早在2004年底，雅戈爾已在美國設(shè)立分公司，負(fù)責(zé)開拓營銷渠道和網(wǎng)絡(luò)，但苦于配額限制，市場一直沒有完全打開。 這次并購的SMART和新馬公司是KELLWOOD的男裝核心業(yè)務(wù)部門，其中SMART的資產(chǎn)主要是位于中國深圳與吉林、斯里蘭卡及菲律賓的14個生產(chǎn)基地，新馬公司的資產(chǎn)則包括在香港地區(qū)的設(shè)計團(tuán)隊與美國數(shù)十家大型百貨公司密切的業(yè)務(wù)關(guān)系及物流配送體

93、系，以及多年積累的營銷渠道，為雅戈爾真正開拓了美國市場。</p><p>　　雅戈爾在這次整合中，前期以凈資產(chǎn)的低價完成了收購，在整合實(shí)施階段，積極進(jìn)行生產(chǎn)基地的轉(zhuǎn)移，以及完善了企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈，大大的降低了生產(chǎn)成本。通過自身資源優(yōu)勢和新馬的行銷渠道和物流配送，避免了配額限制，開拓了美國市場。1.2億美元不算什么大投資，這個數(shù)值甚至低于新馬集團(tuán)凈資產(chǎn)的評估。新馬集團(tuán)90%的產(chǎn)品在美國市場銷售，這對尚未真正打入美國市場

94、的雅戈爾來說是很好的補(bǔ)充。同時，新馬集團(tuán)的研發(fā)能力強(qiáng)，產(chǎn)品附加值高，這都是雅戈爾真正需要的。</p><p>　　這一次收購的凈資產(chǎn)基準(zhǔn)日為2007年12月31日，完成國內(nèi)審批是交割的前提，而從簽約到交割是一個空白時間。在這個過程中，標(biāo)的公司的價值隨著市場的變動而變動。雖然從寧波到中央的各級政府都對此次收購十分支持，李如成更是以他個人的影響力極力推動審批過程的加快；但是審批本身還是要經(jīng)歷很多復(fù)雜的環(huán)節(jié)。雖然在商業(yè)

95、上具有極大的強(qiáng)勢，但從行政級別上，雅戈爾只是寧波市鄞州區(qū)內(nèi)的一家企業(yè)，審批的每一項(xiàng)手續(xù)都要經(jīng)過區(qū)-市-省-國家部委的層層審批。如果按常規(guī)做法考慮，審批的過程可能要半年以上。</p><p>　　雅戈爾以在寧波支柱型企業(yè)的影響力，首先得到了寧波地方政府的全力支持。寧波市發(fā)改委、外管局、外經(jīng)貿(mào)局等部門都把這宗收購案當(dāng)作重要工作來辦。2007年12月10日，全部審批工作在一個月內(nèi)完成。2008年1月8日，新馬集團(tuán)的全部

96、資產(chǎn)順利交割。由此可見，一個企業(yè)要想更多的得到政府的支持，必須不斷的做大做強(qiáng)，做地區(qū)乃至國家經(jīng)濟(jì)做出貢獻(xiàn)。</p><p>　　由改革開放帶來的國內(nèi)市場的殘酷競爭造就的中國企業(yè)競爭力和強(qiáng)大的制造能力本身也是國際同行們所艷羨的一個要素。由先進(jìn)制造業(yè)為主體構(gòu)成的中國企業(yè)優(yōu)勢，同樣在并購中形成巨大的吸引力。以這種優(yōu)勢而不是價格來主導(dǎo)并購，是雅戈爾此次并購案例體現(xiàn)出來的最大典型。 </p><p>

97、;　　5 浙江省企業(yè)發(fā)展跨國并購整合的建議</p><p>　　通過前幾章浙江企業(yè)并購整合的現(xiàn)狀，面臨的問題以及雅戈爾并購新馬典型案例的分析，本章針對浙江企業(yè)存在的問題，提出有針對性的整合建議，主要包括六個方面。</p><p>　　5.1 擴(kuò)大融資渠道和企業(yè)發(fā)展，保證整合資金的連貫性</p><p>　　并購整合的成本是不可估量的，甚至超過企業(yè)并購成本。浙江企業(yè)的

98、資金劣勢很大程度上影響企業(yè)整合計劃的實(shí)施。擴(kuò)大融資渠道是一個解決辦法，當(dāng)前我國民間資本中，約1/10屬于浙江，這些民營金融機(jī)構(gòu)的服務(wù)對象大多數(shù)經(jīng)營有效益的民營企業(yè)，其實(shí)，這也是浙江跨國經(jīng)營企業(yè)增強(qiáng)造血功能的有效路徑。擴(kuò)大融資渠道，企業(yè)擁有足夠的資金來進(jìn)行并購整合，保證整合的完整性和全面性。另一方面，企業(yè)要促進(jìn)自身的發(fā)展，使企業(yè)有獨(dú)立完成并購及整合的能力。</p><p>　　5.2 不斷改進(jìn)和完善整合計劃，增強(qiáng)規(guī)

99、避整合風(fēng)險的能力</p><p>　　整合是一個動態(tài)的過程，隨著整合計劃的不斷推進(jìn)，面對實(shí)施過程中潛在的各種風(fēng)險，要不斷的改進(jìn)和完善整合計劃，采取相應(yīng)的策略來轉(zhuǎn)移，化解，控制風(fēng)險，減少這些風(fēng)險給企業(yè)造成的影響。改進(jìn)和完善整合計劃，這也是解決企業(yè)管理者決定論的一個解決途徑，并購雙方互相溝通，避免雙方的敵對不滿，不合作的方法。另外，企業(yè)也要不斷發(fā)展，增強(qiáng)企業(yè)的規(guī)避風(fēng)險的能力，就算面對風(fēng)險，也有能力去化解或把風(fēng)險的危害

100、降到最低。</p><p>　　5.3 適當(dāng)控制整合的速度，避免人才的流失</p><p>　　企業(yè)的整合速度也是非常關(guān)鍵的：過慢會影響企業(yè)內(nèi)部員工的不安情緒，對企業(yè)未來的發(fā)展不確定，導(dǎo)致人才的流失。過快則可能會導(dǎo)致整合不夠完整，不夠全面，達(dá)不到企業(yè)的并購目標(biāo)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身的實(shí)際情況，控制整合的速度，用實(shí)際行動表明企業(yè)的新發(fā)展，在整合過程中，積極引導(dǎo)員工，留住關(guān)鍵性人才，促進(jìn)企業(yè)的長遠(yuǎn)

101、發(fā)展。保證整合的質(zhì)量的同時，可以根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要，通過并購來擴(kuò)大企業(yè)的規(guī)模，獲得更大的市場份額，但必須建立在企業(yè)擁有足夠的整合能力，有效的對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行吸收、管理和發(fā)展。整合的速度要跟的上企業(yè)的并購活動，而不是一味盲目的并購，而忽略企業(yè)的整合能力和速度。</p><p>　　5.4 因才施用，合理安排管理者及員工安置</p><p>　　首先是管理人員的選擇。選派具有專業(yè)才能、忠誠于

102、并購方企業(yè)的管理人員負(fù)責(zé)企業(yè)的整合工作，是因才施用方式，是有效實(shí)現(xiàn)并購目標(biāo)、提高經(jīng)濟(jì)效益的有效途徑。第二應(yīng)及時建立客觀準(zhǔn)確的評價系統(tǒng)，對管理者進(jìn)行客觀的評價，安排合適的崗位。這要求浙江企業(yè)擯棄過去那種任人唯親的用人模式，以避免目標(biāo)企業(yè)人才的流失、客戶的減少、經(jīng)營管理的混亂，影響并購的效果和并購目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。第三是企業(yè)員工的合理安置，并購方企業(yè)應(yīng)采取為員工創(chuàng)造更好的工作環(huán)境和條件，增加他們的工資及其升職等措施，以最大限度的留住人才資源。同時

103、企業(yè)要利用并購的契機(jī)推行人事方面的改革，使各層次、各級員工都有競爭上崗的機(jī)會。通過競爭上崗，使有實(shí)際操作能力和經(jīng)驗(yàn)的員工留下來，以便與已有的生產(chǎn)條件達(dá)到最大的兼容，這同時也節(jié)約了新招員工所需的教育培訓(xùn)費(fèi)用，從而降低了生產(chǎn)成本。</p><p>　　5.5 加強(qiáng)對整合的重視程度，培育核心競爭力</p><p>　　企業(yè)希望通過并購實(shí)現(xiàn)“1+1>2”就必須首先作到“1+1=1”，并購中的

104、“1+1=1”是指并購后通過有效的整合，使被購企業(yè)與并購企業(yè)協(xié)調(diào)地融合在一起。企業(yè)并購中的一個突出問題就是對整合的重視程度不夠，沒有做到“1+1=1”，結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)并購的失敗，因此必須明確整合的重要性，高度重視并購后的整合工作。（1）應(yīng)在原有兩個企業(yè)不同發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，形成并服從于一個戰(zhàn)略指導(dǎo)思想。（2）按照這個統(tǒng)一的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想將各項(xiàng)業(yè)務(wù)和資源在全體公司范圍內(nèi)合理配置。（3）搞好組織整合，母子公司之間通過精簡和調(diào)整，建立高效化的組織

105、機(jī)構(gòu)和統(tǒng)一的制度。（4）搞好文化整合，使被購企業(yè)與并購企業(yè)的經(jīng)營理念、思維方式、生活習(xí)慣等融為一體，培育和不斷提高并購后企業(yè)的核心競爭力。只有真正搞好并購后的整合，才能稱之為成功的并購，才能真正實(shí)現(xiàn)并購增值。</p><p>　　通過并購來實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張，擴(kuò)張的規(guī)模必須以規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益為原則，以有利于發(fā)展核心競爭力為原則。企業(yè)并購提高了企業(yè)規(guī)模，但盲目的擴(kuò)大規(guī)模、加大了整合的難度，分散了資源的利用，對于企業(yè)的長