浙江企業(yè)跨國并購研究【畢業(yè)論文】

1、<p><b>　　本科畢業(yè)論文</b></p><p><b>　?。?0_ _屆）</b></p><p>　　浙江企業(yè)跨國并購研究</p><p>　　所在學院 </p><p>　　專業(yè)班級 國際經濟與貿易

2、 </p><p>　　學生姓名 學號 </p><p>　　指導教師 職稱 </p><p>　　完成日期 年 月 </p><p><b>　　摘 要</b></p>

3、<p>　　隨著全球經濟一體化的發(fā)展，國際直接投資已經部分取代國際貿易而成為推動世界經濟發(fā)展的主要動力，跨國并購也已成為跨國公司實施其國際化戰(zhàn)略的主要手段。目前我國企業(yè)跨國并購日益活躍，但是在跨國并購的過程中的風險也日益凸顯，我國企業(yè)跨國并購面臨的主要風險有以下五種:政治風險、法律風險、并購決策風險、財務風險以及并購整合風險。</p><p>　　本文鑒于對浙江企業(yè)跨國并購問題的思考，并且結合我國浙江

4、企業(yè)跨國并購的案例進行了分析，首先，探討了跨國并購的理論基礎和評價方法，然后對浙江企業(yè)跨國并購的優(yōu)勢和劣勢進行了分析，指出了浙江企業(yè)跨國并購的成效，在此基礎之上，對完善浙江企業(yè)跨國并購的對策提出較有現實可行性的策略和建議，為浙江企業(yè)理清經營思路和發(fā)展方向。</p><p>　　關鍵詞： 跨國并購；成效；整合 </p><p><b>　　Abstract</b><

5、;/p><p>　　With the global economic integration, foreign direct investment has been partially replaced by international trade to promote world economic development as the main driving force, cross-border mergers

6、 and acquisitions have also become transnational corporations to implement its international strategy of the principal means. At present, China has become increasingly active M & A business, but in the process of cro

7、ss-border M & A risk is increasingly prominent, cross-border mergers and acquisition</p><p>　　This view of the enterprises in Zhejiang Issues of cross-border mergers and acquisitions, with a case study a

8、bout cross-border mergers and acquisitions of Zhejiang enterprises, first discussed the theoretical basis of cross-border M & A and evaluation methods, and then cross-border mergers and acquisitions of enterprises in

9、 Zhejiang were analyzed strengths and weaknesses, and points out the effectiveness of transnational mergers and acquisitions of enterprises in Zhejiang, on this basis, to impr</p><p>　　Keywords: Mergers and

10、acquisitions; Effectiveness; Integration</p><p><b>　　朗讀</b></p><p>　　顯示對應的拉丁字符的拼音</p><p><b>　　目 錄</b></p><p><b>　　1 引言1</b></p&

11、gt;<p>　　1.1 研究背景及意義1</p><p>　　1.2 研究現狀1</p><p>　　1.3 研究方法2</p><p>　　2 跨國并購的理論基礎和評價方法3</p><p>　　2.1 理論基礎3</p><p>　　2.1.1 跨國并購的涵義3</p>&

12、lt;p>　　2.1.2 跨國并購的理論基礎3</p><p>　　2.2 評價方法5</p><p>　　2.2.1 市場占有份額的評價5</p><p>　　2.2.2 資金融通的評價5</p><p>　　2.2.3 財務績效評價5</p><p>　　2.2.4 核心競爭力評價5</p&

13、gt;<p>　　3 浙江企業(yè)跨國并購的優(yōu)勢和劣勢7</p><p>　　3.1 浙江企業(yè)跨國并購的優(yōu)勢7</p><p>　　3.1.1 政府政策鼓勵扶持7</p><p>　　3.1.2 浙江企業(yè)快速發(fā)展要求7</p><p>　　3.1.3 企業(yè)機制靈活8</p><p>　　3.1.4

14、產業(yè)集群優(yōu)勢8</p><p>　　3.1.5 浙江資本供給相對充足8</p><p>　　3.2 浙江企業(yè)跨國并購的劣勢9</p><p>　　3.2.1 企業(yè)整合能力較弱9</p><p>　　3.2.2 企業(yè)缺乏融資渠道和手段9</p><p>　　3.2.3 缺乏國際經營經驗10</p>

15、<p>　　3.2.4 企業(yè)跨國并購人力資源匱乏10</p><p>　　3.2.5 宏觀管理體制相對滯后10</p><p>　　4 浙江企業(yè)跨國并購的成效12</p><p>　　4.1 浙江企業(yè)跨國并購歷程12</p><p>　　4.1.1 1997~2001年起步階段12</p><p&g

16、t;　　4.1.2 2002~2010年繼續(xù)發(fā)展階段12</p><p>　　4.2 并購的目標國13</p><p>　　4.3 萬向集團并購美國UAI公司的成效評價13</p><p>　　4.4 吉利并購沃爾沃轎車的成效評價15</p><p>　　5 完善浙江企業(yè)跨國并購的對策18</p><p>　

17、　5.1 提高并購后對目標企業(yè)整合能力18</p><p>　　5.1.1 完善對目標企業(yè)人力資源的整合18</p><p>　　5.1.2 對原目標企業(yè)并購前后文化的整合19</p><p>　　5.2 制定和完善跨國并購戰(zhàn)略20</p><p>　　5.3 拓寬并購資金來源20</p><p>　　5.4

18、 培養(yǎng)跨國并購人才21</p><p>　　5.5 加強政企溝通，應對政治風險22</p><p>　　5.5.1 風險評估要考慮政策影響22</p><p>　　5.5.2 利用公關游說方式22</p><p>　　5.6 充分了解目標國的并購法律23</p><p>　　5.7 加強完善宏觀管理體制23

19、</p><p><b>　　結 論25</b></p><p><b>　　參考文獻26</b></p><p><b>　　1 引言</b></p><p>　　1.1 研究背景及意義</p><p>　　隨著全球經濟一體化的發(fā)展，國際資本的跨

20、國流動日益活躍，國際直接投資的迅猛增長則是近二十年來國際資木流動結構變遷中最為顯著的特點，跨國公司已經成為當代世界經濟舞臺的中心。在某種程度上，國際直接投資已經部分取代國際貿易而成為推動世界經濟發(fā)展的主要動力。</p><p>　　由于國際直接投資地位的上升，跨國并購已成為跨國公司實施其國際化戰(zhàn)略的主要手段，特別是在全球第五次并購浪潮中，跨國并購在投資總額上超過“綠地投資”成為企業(yè)對外直接投資的主要方式和國際直接

21、投資迅速增長的一主要動力。在全球范圍內，國際直接投資中80%以上是通過并購方式進行的。在我國吸引的外資中，絕大部分是新建投資，外資并購所占比例僅為5%左右，但因為外資并購國內行業(yè)“龍頭企業(yè)”所造成的壟斷問題，已經對我國的經濟安全產生威脅，外資并購在這幾年引起了政府、社會和學術界的廣泛關注。但是，中國企業(yè)在開放經濟中不僅要“引進來”，而且還要“走出去”。經過多年的實踐，跨國并購已經成為中國企業(yè)走出去的主要方式，中國企業(yè)的對外跨國并購雖然取

22、得了不少實質性的進展，但尚屬初級階段，面對新形勢下的跨國并購浪潮，我國企業(yè)顯然缺乏必要的全方位準備，與發(fā)達國家相比仍有較大差距。因此對跨國并購進行深入的研究，對于我國企業(yè)正確制定戰(zhàn)略和對策，靈活運用跨國并購理論，通過跨國并購方式走出國際化經營之路，具有重要的意義。</p><p><b>　　1.2 研究現狀</b></p><p>　　科斯(Coase，1937)提

23、出的交易費用理論為理解企業(yè)并購提供了一個較有解釋力的基礎。該理論認為企業(yè)得以產生的根源在于市場價格機制的運行存在著交易費用，當通過某個權威(一個企業(yè)家)來支配資源能夠節(jié)約某些市場成本時，企業(yè)就誕生了當企業(yè)發(fā)現對其上游的要素供給和下游的產品銷售進行控制可以節(jié)省交易費用時，就會發(fā)生并購。</p><p>　　熊彼特(1912)從創(chuàng)新的視角對企業(yè)并購進行了探討。他認為資本主義經濟增長的主要源泉，不是資本和勞動，而是技術

24、創(chuàng)新。但是，當今技術創(chuàng)新的費用十分高吊，并且風險很大。通過多元化經營，并購其他企業(yè)(比如高新技術企業(yè))，從而獲得該企業(yè)的技術，則可降低技術創(chuàng)新的成本與風險。而且，多元化經營還可以為企業(yè)開拓新的成長空間，當行業(yè)走向成熟之后，企業(yè)走向經營多元化是必然的發(fā)展趨勢。</p><p>　　賓建成在《我國企業(yè)海外并購的障礙因素與克服對策》一文中指出跨國并購是跨國投資中的一種重要方式，而且是最為方便和迅速有效的投資的方式。它最

25、直接的作用是使并購企業(yè)快速投入生產和擴大生產量，建立和完善產品的銷售渠道，搶占相應的市場份額，提高對市場的控制能力，取得某壟斷利潤。</p><p>　　徐艷、熊永芳在《淺析浙江民營企業(yè)對外直接投資現狀及對策》認為，在投資方式選擇上，(1)中小企業(yè)應以綠地投資為主。浙江民營企業(yè)大多規(guī)模較小，自有資金比較短缺，資金使用的機會成本較高。因而對于中小型企業(yè)來說，選擇綠地投資的方式比較有利，有利于浙江民營企業(yè)學習和借鑒其

26、他國家的先進技術和管理經驗，促進企業(yè)自身的成長。在出資方式方面，采取實物出資的方式最為優(yōu)越，既可將國內限制的生產能力轉移到國外，又可提高生產設備的利用率。(2)大型企業(yè)可以跨國并購為主。由于浙江省民營企業(yè)規(guī)模普遍偏小，資金實力不夠強大，投資經驗不夠豐富，跨國并購尚難以成為中小型民營企業(yè)對外直接投資的首選方式。對于較為大型的企業(yè)來說，實行跨國并購仍然有著其獨到的魅力并為企業(yè)所青睞。</p><p>　　曹珂、李勇在

27、《浙江省企業(yè)對外直接投資模式評析》指出，現階段，浙江民營企業(yè)存在的普遍問題是技術和管理水平落后、人才缺乏，研發(fā)水平低、沒有知名品牌，單純依靠低成本優(yōu)勢，而實施海外并購，是民營企業(yè)實現轉型的有效途徑之一。</p><p><b>　　1.3 研究方法</b></p><p>　　(1)采用文獻研究法。通過研讀國內外的相關文獻，了解國內外關于跨國并購概念和相關理論，以及國

28、內外跨國并購現狀，在運用跨國并購理論基礎和評價方法之上深入研究浙江企業(yè)在跨國并購中的優(yōu)劣勢、所取得的進展和存在的問題。</p><p>　　(2)案例研究法。通過對浙江企業(yè)跨國并購的案例，分析浙江企業(yè)跨國并購存在問題的原因，對浙江的跨國并購企業(yè)提出較有現實可行性的策略和建議，為浙江企業(yè)理清經營思路和發(fā)展方向。</p><p>　　2 跨國并購的理論基礎和評價方法</p>&l

29、t;p><b>　　2.1 理論基礎</b></p><p>　　2.1.1 跨國并購的涵義</p><p>　　跨國并購，是指一國企業(yè)為了某種目的，通過一定渠道或支付手段，把另一國企業(yè)的整個資產或足以行使經營控制權的股份收買，從而對后者的經營管理實施實際的或完全的控制。其中跨國并購的結構圖如圖2-1所示：</p><p>　　圖2-1

30、跨國并購結構</p><p>　　2.1.2 跨國并購的理論基礎</p><p><b>　　（1）協(xié)同效應理論</b></p><p>　　該理論認為并購會帶來企業(yè)生產經營效率的提高，最明顯的作用表現為規(guī)模經濟效益的取得，常稱為1+1>2的效應。</p><p>　　協(xié)同效應理論是從并購后對企業(yè)效率改進的角度來考

31、察的。協(xié)同效應理論認為，通過企業(yè)并購和資產再配置的形式對企業(yè)進行整合后，對整個社會來說是具有潛在收益的，這主要表現在并購后產生的協(xié)同效應上。所謂協(xié)同效應是指兩個企業(yè)并購后，其實際價值得以增加，產出比原先兩個企業(yè)產出之和還要大的情形，主要包括管理協(xié)同效應、營運協(xié)同效應和財務協(xié)同效應。</p><p>　　管理協(xié)同效應是指產生的管理上的專屬管理能力溢出和優(yōu)勢上互補的效應。營運協(xié)同效應是指并購企業(yè)生產經營活動在生產效率

32、方面的提高所產生的效益，主要表現為規(guī)模經濟效益。財務協(xié)同效應是指具有大量現金流而無投資機會的衰退行業(yè)與具有較高回報率的投資機會而無現金流的成長性行業(yè)，二者之間在現金流和投資機會方面的互補性。具體來說，財務協(xié)同效應主要來自較低成本的內部融資。有大量內部現金流和少量投資機會的企業(yè)擁有超額現金流；有較低內部資金生產能力和大量投資機會的企業(yè)需要進行額外的融資。這兩個企業(yè)的合并可能會得到較低的內部資金成本優(yōu)勢。并且，合并后企業(yè)的舉債能力大于兼并前

33、兩個企業(yè)舉債能力之和，這就提供了投資收益的稅收節(jié)約。</p><p><b>　?。?）規(guī)模效益理論</b></p><p>　　規(guī)模效益理論是指在一特定時期內，企業(yè)產品絕對量增加時，其單位成本下降，即擴大經營規(guī)?？梢越档推骄杀?，從而提高利潤水平。并購可以在兩個層次上實現企業(yè)的現模效益，即產量的提高和單位成本的降低。并購給企業(yè)帶來的內在規(guī)模經濟在于:通過并購可以對資

34、產進行補充和周整：橫向并購可實現產品單一化生產，降低多種經營帶來的不適應；縱向并購，將各生產流程納人同一企業(yè)，節(jié)省交易成本。并購的外在規(guī)模經濟在于：并購增強了企業(yè)整體實力，鞏固了市場占有率，能提供全面的專業(yè)化生產服務，更好的滿足不同市場的需要。</p><p>　　古典經濟學和產業(yè)組織理論分別從不同的角度對規(guī)模經濟的追求給予解釋。古典經濟學主要從成本的角度論證企業(yè)經濟規(guī)模的確定取決于多大的規(guī)模能使包括各工廠成本在

35、內的企業(yè)總成本最小。產業(yè)組織理論主要從市場結構效應的理論方面論證行業(yè)規(guī)模經濟，同一行業(yè)內的眾多生產者應考慮競爭費用和效用的比較。企業(yè)并購可以獲得企業(yè)所需要的產權及資產，實行一體化經營，獲得規(guī)模效益。</p><p><b>　?。?）效率理論</b></p><p>　　效率理論對企業(yè)并購從經濟學意義上進行了闡釋，認為企業(yè)并購存在潛在的社會效益。該理論認為企業(yè)處于同一

36、水平線上，當某些企業(yè)存在無效率的管理者，就會形成企業(yè)間的差別效率時，該企業(yè)的價值則可能被嚴重的低估，通過并購進行企業(yè)間的戰(zhàn)略重組，可以通過產生管理協(xié)同效應、經營協(xié)同效應和財務協(xié)同效應，使企業(yè)被激發(fā)出潛在的活力。該理論認為企業(yè)并購的動因在于優(yōu)勢和劣勢企業(yè)之間的管理效率上的差別。</p><p><b>　　2.2 評價方法</b></p><p>　　2.2.1市場占有

37、份額的評價</p><p>　　通過并購可以提高企業(yè)對市場的控制能力，通過橫向并購，達到由行業(yè)特定的最低限度的規(guī)模，改善了行業(yè)結構、提高了行業(yè)的集中程度，使行業(yè)內的企業(yè)保持較高的利潤率水平；而縱向并購是通過對原料和銷售渠道的控制，有利于控制競爭對手的活動；混合并購對市場勢力的影響是以間接的方式實現，并購后企業(yè)的絕對規(guī)模和相對充足財力的企業(yè)形成。</p><p>　　2.2.2資金融通的評價

38、</p><p>　　跨國公司為了進行國外直接投資常常要向資本市場獲得資金融通。同新建投資相比，并購方式更容易爭取到資金融通，因為并購方式具有較小的不確定性。其次，并購方式收益快，往往能更快地收回投資?？鐕疽坏┯辛瞬①從繕似髽I(yè)后，就可以采取多種融資方法，避免創(chuàng)建方式直接投資的風險，減少自有資本的直接投入。</p><p>　　2.2.3財務績效評價</p><p&g

39、t;　　并購會給企業(yè)在財務方面帶來效益，這種效益的取得是由于稅法、會計處理慣例及證券交易內在規(guī)定的作用而產生的貨幣效益，主要有稅收效應，即通過并購可以實現合理避稅;股價預期效應，即并購使股票市場企業(yè)股票評價發(fā)生改變從而影響股票價格，并購方企業(yè)可以選擇市盈率和價格收益比較低，但是有較高每股收益的企業(yè)作為并購目標。</p><p>　　2.2.4 核心競爭力評價</p><p>　　通過并購可

40、以更具有目的性的幫助企業(yè)調整塑造競爭優(yōu)勢。企業(yè)并購有利于從市場營銷、管理、科技開發(fā)等環(huán)節(jié)促進企業(yè)的規(guī)模經濟目標，原來分散的市場營銷網絡、科技人員可以在更大范圍內實現優(yōu)化組合，從而強化企業(yè)原有的核心競爭能力。</p><p>　　跨國并購可以作為獲取技術轉移、縮短差距的新途徑，通過跨國并購中國企業(yè)可以迅速取得目標企業(yè)的既有技術和一些登記注冊的知識產權、產品專利等，這將有助于中國企業(yè)快速提升自身的技術能力以增強企業(yè)的

41、競爭力從而在全球范圍內提高中國企業(yè)的競爭力。</p><p>　　品牌也是企業(yè)核心競爭能力的重要組成要素之一，代表企業(yè)的形象、體現企業(yè)的價值。通過跨國并購中國企業(yè)可以通過購買的方式迅速獲得一個已經有一定知名度的品牌。與此同時，參與跨國并購的競購從而躋身國際經濟發(fā)展行列也是向國際市場宣傳的途徑，對提升企業(yè)的品牌形象大有益處。</p><p>　　3 浙江企業(yè)跨國并購的優(yōu)勢和劣勢</p&

42、gt;<p>　　3.1 浙江企業(yè)跨國并購的優(yōu)勢</p><p>　　3.1.1政府政策鼓勵扶持</p><p>　　企業(yè)進行跨國并購存在著許多風險因素，且我國的對外直接投資總體上還處于探索階段，缺少經驗。因此,多數企業(yè)缺乏“走出去”的力量和勇氣。這個時期，國家的政策支持就顯得尤為重要。國家支持企業(yè)對外投資往往是出于產業(yè)發(fā)展或結構調整的需要，支持的途徑可以從稅收優(yōu)惠、資金支持

43、到對外投資指導等。</p><p>　　我國政府堅持“引進來”與“走出去”相結合的對外開放戰(zhàn)略，激勵企業(yè)對外投資的措施也紛紛出臺。先后出臺了《境外投資項目核準暫行管理辦法》、《關于境外投資開辦企業(yè)核準事項的規(guī)定》和《關于對國家鼓勵境外投資重點項目給予信貸支持政策的通知》，構建了全新的對外直接投資政策體系。</p><p>　　浙江企業(yè)被列國家入了試點的范圍，同時浙江省政府還對浙江省的對外投

44、資外匯管理進行了改革。針對全省境外投資金額規(guī)模相對較小，“走出去”后續(xù)融資存在困難以及境內審批手續(xù)相對復雜等問題，浙江省分局深入調研，積極試點，推動協(xié)助總局出臺境內企業(yè)境外放款外匯管理政策，有效解決了各類所有制企業(yè)境外投資的后續(xù)融資難問題。與此同時，浙江省分局認真貫徹《境內機構境外直接投資外匯管理規(guī)定》等文件精神，取消境外投資外匯資金來源審核，擴大境外投資外匯資金來源范圍，改進資金匯出管理，下放業(yè)務權限，受到地方企業(yè)廣泛好評。這些改革可

45、以說在某種程度上極大的鼓舞了浙江企業(yè)走出去進行對外投資，同時也擴大了進入他國市場的份額。</p><p>　　3.1.2 浙江企業(yè)快速發(fā)展要求</p><p>　　近年來隨著科技進步，全球市場越來越緊密的結合在一起，全球一體化的表現越來越多進入人們的視野，成為全球經濟發(fā)展的必然趨勢。在這一大環(huán)境下，浙江企業(yè)在眾多企業(yè)范圍內快速崛起。根據浙江省企業(yè)聯(lián)合會、浙江省企業(yè)家協(xié)會統(tǒng)計顯示，2009年

46、浙江綜合百強企業(yè)營業(yè)收入總額為16260億元，資產總額12036億元，利潤總額753.2億元，稅收總額915億元，研究開發(fā)總額134.2億元，平均銷售凈利潤率達到4.6%，資產凈利潤率達6.3%。2009年綜合百強企業(yè)的營業(yè)收入和資產繼續(xù)保持平穩(wěn)較快的增長，營業(yè)總收入較之2005年的8451.5億元增加了1.92倍。同期資產總額比2005年的5528.4億元增加了1.73倍。</p><p>　　快速發(fā)展的浙江企

47、業(yè)期望能夠跨出國門，積極地參與到全球經濟的范圍當中，尋求到更廣闊的市場和新的發(fā)展機會。</p><p>　　3.1.3 企業(yè)機制靈活</p><p>　　浙江企業(yè)的并購體制新、經營機制比較靈活,善于捕捉國內外市場信息,細分市場,能迅速組織生產,準備周期短,其靈活性適應了國際市場上多品種、小批量、個性化需求。較少受到產權問題的困擾，運作比較嚴謹，市場觸覺也非常靈敏，習慣了在市場上摸爬滾打。浙

48、江企業(yè)風險意識較強，市場競爭經驗豐富，且可以采用有效的激勵創(chuàng)新機制，在跨國經營時，可采用分成、入股等方式強化企業(yè)內部的利益共享機制，穩(wěn)定人才隊伍，也可高薪聘用當地人才為我所用，主動適應國外的市場環(huán)境，在資金、人才、網絡建設、營銷等方面全面實行“本土化”經營。</p><p>　　3.1.4 產業(yè)集群優(yōu)勢</p><p>　　浙江民營企業(yè)的產業(yè)集群現象普遍。浙江企業(yè)在一些競爭性領域和勞動密集

49、型產業(yè)，如服裝、家電等行業(yè)得到了極大的發(fā)展，具備較強的競爭實力，尤其是中國加入世貿組織后，我國的對外投資項目將在WTO多個成員國和地區(qū)中享受多邊的永久的最惠國待遇和國民待遇，因此，對于處于具有比較優(yōu)勢產業(yè)中的浙江企業(yè)，加入世貿組織，無疑為其對外直接投資提供了更加廣闊的發(fā)展空間。</p><p>　　企業(yè)的產業(yè)集群一方面可以促使企業(yè)互動互助,上游企業(yè)通過轉移自身的競爭優(yōu)勢、技術優(yōu)勢可以促進信息、戰(zhàn)略、觀念的流通,帶

50、動集團內企業(yè)的升級。同時,企業(yè)在朝同一目標發(fā)展時必然會產生外溢性效果,提供整個企業(yè)集群的競爭優(yōu)勢,獲得規(guī)模效應。</p><p>　　3.1.5 浙江資本供給相對充足</p><p>　　據初步統(tǒng)計，2010年浙江省實現生產總值GDP27100億元，全省人均GDP為52059元,全省生產總值增長11.8%，位居全國第四。2010年城鄉(xiāng)居民本外幣儲蓄存款余額21094億元, 全省金融機構本外

51、幣存款余額53804億元,全省城鎮(zhèn)居民人均可支配收入達到27359元，年均實際增長8.2%；農村居民人均純收入達到11303元，年均實際增長8.4%。2009年浙江省進出口總額居全國第四位，外貿依存度為56%，貿易順差達到783億美金，占了全國貿易順差的40%。 </p><p>　　浙江省的資本供給渡過了短缺期，具有一定外向投資能力，而且浙江企業(yè)享有對外的直接投資的融資便利。具體可以這樣說，浙江省已經渡過

52、了儲蓄缺口和外匯缺口階段，在資本供應能力較強，有一定資本保障進行跨國并購。同時再加上人民幣的不斷升值將會促進浙江企業(yè)大范圍的向外投資，即以人民幣計價的海外資產價格將下降，這可使浙江的企業(yè)能以更少的資本獲得更多的國外企業(yè)的資產融資便利。</p><p>　　3.2浙江企業(yè)跨國并購的劣勢</p><p>　　3.2.1 企業(yè)整合能力較弱</p><p>　　有的企業(yè)善于

53、并購，有的企業(yè)不善于并購，并購本身也是一種能力，最主要的就體現在企業(yè)的整合能力上，在跨國并購領域剛剛起步的浙江企業(yè)普遍缺乏足夠的海外并購經驗和整合并購企業(yè)的能力。從我國浙江省并購的一些實例看，一些企業(yè)看到了競爭中劣勢企業(yè)的軟弱地位，很多浙江企業(yè)就產生了低價買進大量的資產動機，但是常常會忽略自身企業(yè)的改造劣勢企業(yè)的能力和整合能力不足的問題，整合能力涉及到了浙江企業(yè)的資金能力、技術能力、管理能力等各個方面，從而使自身企業(yè)陷入了低成本擴張的陷

54、阱。因此實施并購后的整合過程緩慢，這樣不僅會使預期的對現有產業(yè)的帶動作用難以發(fā)揮，而且還可能使原先經營正常的企業(yè)陷入財務危機和經營危機。</p><p>　　3.2.2 企業(yè)缺乏融資渠道和手段</p><p>　　并購進程中，融資渠道少，境外資金籌措困難是制約企業(yè)開展跨國并購的又一因素。目前，企業(yè)開展跨國并購的經營資金主要來源于企業(yè)內部融資、從國內和所在國銀行、資金市場及有關政府組織籌集資

55、金、國際社會的資金。而浙江企業(yè)進行跨國并購的融資渠道大多來自國內母公司的支持，浙江企業(yè)海外并購的規(guī)模雖然不斷擴大，但限于企業(yè)自身實力及融資手段和渠道缺乏，單個交易的規(guī)模還是較小。例如，萬向集團并購美國舍勒公司交易額僅有42萬美元，并購UAI公司交易額為280萬美元；華立集團收購飛利普集團的CDMA移動通信部門的費用也只有幾百萬美元，與世界同期一個并購案動輒上億美元的交易額相比，仍有相當大的差距。</p><p>

56、　　3.2.3 缺乏國際經營經驗</p><p>　　浙江企業(yè)的海外并購尚處于起步階段，大多數企業(yè)、尤其是民營企業(yè)的國際化仍然處于試探階段?！白叱鋈ァ钡钠髽I(yè)以貿易企業(yè)為主，并未大舉進入國際市場，進行跨國經營。所以，當前浙江真正具有國際化需求并具備國際化能力的企業(yè)仍然寥若晨星，而能通過跨國并購成功實現跨國發(fā)展的企業(yè)更是屈指可數。</p><p>　　很多中小企業(yè)找不到自己最有優(yōu)勢的市場,沒有

57、把精力都投放在一個領域,其跨國投資存在相當程度上的盲目性和偶然性,抵御國際市場風險能力還不強。獲取信息難、缺少渠道和手段,對國際市場缺乏深入的調查研究,缺少完整的戰(zhàn)略計劃等問題都影響著中小企業(yè)“走出去”的步伐。由于中小企業(yè)家還缺乏經營跨國業(yè)務的管理經驗,缺少先進管理模式的引進，就難以適應知識經濟時代管理創(chuàng)新和技術創(chuàng)新的需要。</p><p>　　3.2.4 企業(yè)跨國并購人力資源匱乏</p><

58、p>　　企業(yè)進行跨國并購過程中，需要大量的高素質人才，不但應具有國際金融、國際貿易、國際企業(yè)管理等專業(yè)知識，還需熟悉東道國的語言風俗、法律法規(guī)、經濟文化等相關社會背景，并且有在復雜多變的內外部環(huán)境中及各個利益相關方中協(xié)調、平衡的能力；并購成功后，并購企業(yè)需要派管理人員進駐目標企業(yè)進行總的協(xié)調管理，這必須要學習過專業(yè)管理技術，具有豐富管理經驗的高級人才方能勝任。人力資源的儲備充足與否直接關系到企業(yè)并購的成敗，而現階段浙江企業(yè)的相應人

59、才仍是相對匱乏，不能滿足企業(yè)跨國發(fā)展對大量人力資源的需求。缺乏人才很可能直接導致企業(yè)并購的失敗或者是造成企業(yè)跨國發(fā)展的停滯，因此浙江企業(yè)應當注重人才的培養(yǎng)和儲備，以應對實施跨國并購的挑戰(zhàn)。</p><p>　　3.2.5 宏觀管理體制相對滯后</p><p>　　我國目前的境外投資宏觀管理體制相對滯后，部門分割，各自為政，缺乏統(tǒng)一且透明的政策。由不同政府部門對每個投資項目的可行性進行審批，

60、審批環(huán)節(jié)多，耗費時間長，影響了企業(yè)境外投資的積極性。</p><p>　　重審批輕服務，組織引導不到位也暴露出宏觀管理上存在的弊端。多年來，雖然浙江各級政府或有關職能部門出臺了一些扶持政策，但在其組織協(xié)調下向外拓展的力度還顯脆弱，浙江大部分企業(yè)開展跨國并購基本上還都是企業(yè)自發(fā)的市場行為，這使企業(yè)在跨國并購中增加了拓展的機會成本。在另一方面，由于企業(yè)缺乏獲取國際市場信息的規(guī)范、快捷、有效渠道，跨國并購可能面臨更多的

61、風險和更多的不確定性。因此，政府及有關職能部門在宏觀層面上引導和幫助企業(yè)開展跨國并購行為已經是一個當務之急的問題。</p><p>　　4 浙江企業(yè)跨國并購的成效</p><p>　　4.1 浙江企業(yè)跨國并購歷程</p><p>　　4.1.1 1997~2001年起步階段</p><p>　　浙江企業(yè)的跨國并購的起步階段開始于1997年，當

62、時我國剛剛提出了“走出去”的對外發(fā)展戰(zhàn)略，這一政策的提出，對浙江省各大企業(yè)的跨國并購起到了極大的推動作用。發(fā)生在1997年7月的“萬向集團公司收購英國AS公司”則成為了浙江省企業(yè)第一起跨國并購的案例。英國AS公司是一家在歐洲市場上以銷售各類軸承為主的營銷公司。1997年以前，萬向在歐洲市場上主要銷售的是以十字軸萬向節(jié)為開發(fā)歐洲軸承市場，1997年7月，萬向集團收購了AS公司60%的股份，由此成立的萬向歐洲軸承公司成為萬向拓展歐洲市場的一

63、個據點。萬向利用AS公司較為成熟的市場網絡，很快建立起了自己的品牌形象，實現了銷售軸承的目標。</p><p>　　4.1.2 2002~2010年繼續(xù)發(fā)展階段</p><p>　　浙江企業(yè)的收購交易涉及的行業(yè)日益拓展，從采掘業(yè)、制造業(yè)擴展到批發(fā)零售業(yè)，尤其是開拓海外消費品市場的并購開始增加。在2008年至2009年間，浙江企業(yè)的海外并購以IT和半導體、傳統(tǒng)制造、互聯(lián)網等產業(yè)為主，另外還涉

64、足生物醫(yī)藥、清潔能源、礦產資源、零售連鎖、商業(yè)銀行、傳統(tǒng)媒體和電信運營行業(yè)。</p><p>　　2002年到2010年間，浙江企業(yè)開始在歐洲和美國進行跨國并購，浙江省的華立集團收購美國飛利浦公司CDMA研發(fā)中心，奧康并購意大利制鞋第一品牌萬利威德，吉利并購沃爾沃轎車、錢江集團并購意大利摩托車企業(yè)貝納利公司等。浙江省的跨國并購企業(yè)越來越多，從而浙江省企業(yè)跨國并購走向了進一步發(fā)展階段。</p><

65、;p>　　目前浙江省的并購規(guī)模是無法與世界先進國家的并購進行比較，但應該肯定的是，浙江省企業(yè)的并購能力已經獲得了很大的進步。這在很大程度上給浙江企業(yè)對跨國并購奠定了基礎，通過在國內并購的演練，我們獲得了很多寶貴的經驗，使浙江企業(yè)利用現有資源，更加有信心參與到跨國并購活動中。</p><p>　　4.2 并購的目標國</p><p>　　浙江省企業(yè)對于并購目標的選擇主要是基于對身處困境

66、的國外企業(yè)，而目標國家從2001——2010年來的數據分析，主要是分布在美國、歐盟等經濟發(fā)達的國家和地區(qū)。同時，在并購數量上，在美國并購了8家大型企業(yè)，而主要的并購方是屬于浙江的民營企業(yè)；在歐盟主要的并購目標國是英國和德國，并購了法國7家企業(yè)，德國是6家企業(yè)，主要的并購方也是浙江的民營企業(yè)；在并購金額上，浙江在美國并購的金額達到了1.43億，在英國并購的金額是1.38億，而在德國并購金額達到1.65億。</p><p

67、>　　4.3 萬向集團并購美國UAI公司的成效評價</p><p><b>　?。?）并購簡介</b></p><p>　　在2001年8月，萬向集團正式收購了美國納斯達克交易所上市的UAI公司，并購金額達到了3000萬之多，打開了了浙江甚至是屬于全國性的民營企業(yè)并購境外的上市公司的先河。</p><p>　　美國UAI（Universa

68、l Automotive Industries，INC）公司成立于1981年，是一家以生產、制造與銷售制動器零件為主業(yè)的公司，是美國汽車維修市場制動器零件的主要供應商之一。該企業(yè)在美國加利福尼亞州、弗吉尼亞州、密蘇里及加拿大和匈牙利等地都設有生產摩擦片、剎車蹄等產品的工廠，其客戶涵蓋所有美國各大汽車零部件連鎖店及采購集團。1994年12月，UAI在美國納斯達克股票交易所上市。2000年，UAI公司實現銷售7000余萬美元，其中在中國采購

69、2100萬美元。2001年初，UAI公司經營陷入困境，而萬向新上的制動器項目，正希望在海外找到有技術、業(yè)務對接的平臺。同時萬向在國內已上市的基礎上，一直籌劃進人海外的資本市場，于是UAI公司成為萬向的收購目標。</p><p>　?。?）萬向集團并購美國UAI 公司后的發(fā)展</p><p>　　在并購之后，萬向公司開展了較為正確的整合之路，在剛剛并購美國UAI公司之后，首先委派浙江管理人員

70、到該公司任職，同時也委派專門的工作小組赴美國、加拿大，考察UAI公司，了解其在技術、產品等方面的優(yōu)勢，學習國外的先進管理經驗，從而對國內相關企業(yè)進行優(yōu)化，擴大現有生產基地。</p><p>　　萬向美國公司以“股權換市場”、“設備換市場”、“讓利換市場”等靈活的方式，獲得了大量的訂單，使出口產品擺脫了等訂單和單一價格競爭的被動局面，有力地拉動了母公司主導產業(yè)的擴張。同時，萬向美國公司通過低成本擴張和海外并購的方式

71、，對海外資源進行有效整合，建立起了海外生產基地、海外研發(fā)中心等。</p><p>　　此次收購將使萬向在這一領域進一步得到先進技術的支撐，打開新產品的國際市場渠道。“UAI”作為美國的一家上市公司，也對萬向在海外融資拓展了更大的空間。此次成功收購，將使萬向跨國經營戰(zhàn)略大大向前推進一步。</p><p>　?。?）萬向集團并購的成功經驗</p><p>　　文化、管理

72、上的融合以及萬向集團多年來在萬向節(jié)領域形成的市場影響力,促進了渠道和客戶關系資源的順利轉移與擴散。因萬向收購的UAI公司是美國當地有影響力的汽配供應商,在當地市場甚至國際市場有深厚的客戶關系或廣泛的分銷網絡,因此,收購完成后,利用這些企業(yè)已建立的客戶關系和銷售網絡,實現了海外銷售收入的快速增長。</p><p>　　技術方面,通過收購UAI公司,萬向獲得了一定的技術資源,包括萬向節(jié)技術專利、產品測試技術和認證系統(tǒng)

73、,以及多個工藝團隊,不僅提升了企業(yè)的研發(fā)能力和生產制造水平,幫助企業(yè)順利進入軸承、制動器、傳動軸等相關產業(yè),而且使企業(yè)在技術標準的制定和產品認證上具有了話語權,推動企業(yè)向產業(yè)鏈上游延伸。</p><p>　　反向OEM技術的實施。萬向在并購擴張中形成了獨特的“反向OEM模式”，即收購國外知名汽配供應商，把產品轉移到國內生產，再貼上所收購的品牌返銷國際市場。這種模式成功的前提是企業(yè)擁有大規(guī)模生產制造能力、對技術和工

74、藝的快速消化吸收能力，加上并購獲得的主流市場穩(wěn)定的客戶關系和分銷渠道，使企業(yè)可以獲得低成本制造、高價格銷售帶來的高額利潤空間。萬向在制造上的“長板”和國外合作伙伴的“短板”互補，進一步擴大了生產制造規(guī)模，并反向控制了技術測試和認證、銷售渠道、品牌以及一定程度的定價權，使企業(yè)成功延伸到產業(yè)鏈上游和下游的高附加值環(huán)節(jié)。</p><p>　　充分規(guī)避風險。萬向集團收購UAI公司，總體上是出于其集團的戰(zhàn)略考慮。但是，在U

75、AI公司處于面臨退市的條件下，萬向的介入承擔了很大的財務風險，萬向一次性注入的280萬美元現金可以在短期內改善公司的負債結構，但是長期上更需要公司從經營管理上提高企業(yè)自身的競爭力。萬向集團在設計收購戰(zhàn)略時充分認識到了這一點，通過各種資本市場的工具來規(guī)避自身的風險，比如說采用認股期權和違約認股期權的方法，有效的降低了收購的風險。</p><p>　　（4）萬向集團并購的成效評價</p><p&g

76、t;　　在市場占有份額方面，此次并購為萬向集團在全球汽車零部件市場新增了7000萬美元的國際市場份額，也為國內生產企業(yè)提供了至少2000萬美元的年訂單，并且國際市場占有份額有上升的趨勢。</p><p>　　在資金融通方面，萬向同時擁有了中國和美國的兩家上市公司，而且都是汽車零部件上市公司，既溝通了兩國的汽車零部件市場，又融通了兩個重要的資本市場，集合了多種融資方式，對萬向集團來說是一舉兩得。美國資本市場不僅有美

77、國投資者，也是各國資本聚集之所，是典型的國際性資本市場，是任何一個走向國際化的企業(yè)所不能忽視的。通過收購兼并，萬向集團已在美國及世界其他國家擁有多家子公司，都是由萬向美國公司投資管理，但在收購UAI公司之前，旗下還沒有一家美國的上市公司，缺少一個連通美國資本市場的紐帶，收購UAI之后這個問題得到圓滿的解決。</p><p>　　在財務績效方面，萬向收購了UAI公司21%的股份，成為其第一大股東和共同董事長。萬向美

78、國公司被授權在必要時可以實際擁有58.8%的股票權，確保對該公司的絕對控制能力。此次收購實現了萬向與國際資本市場的接軌并引起了強烈的社會反響，萬向并購UAI后，盡管道瓊斯指數下跌170多點，而UAI公司的股票卻上漲了5.7%，充分顯示了美國人對萬向的信心。</p><p>　　成功收購UAI公司，為“萬向制造”跨國界市場融通、技術共享、優(yōu)勢互補創(chuàng)造無限商機，為員工的職業(yè)生涯提供更多機會。同時，開中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)收購海

79、外上市公司之先河，也為中國企業(yè)的跨國經營戰(zhàn)略提供了可貴的經驗。</p><p>　　4.4 吉利并購沃爾沃轎車的成效評價</p><p>　?。?）并購過程簡介 </p><p>　　2010年3月28日浙江吉利控股集團有限公司宣布已與福特汽車簽署最終股權收購協(xié)議，18億美元獲得沃爾沃轎車公司100%的股權以及相關資產，成功并購了沃爾沃轎車。除了股權收購，協(xié)議還涉

80、及了沃爾沃轎車、吉利集團和福特汽車三方之間在知識產權、零部件供應和研發(fā)方面達成的重要條款。</p><p>　　沃爾沃，創(chuàng)立于1927年，是瑞典著名汽車品牌，沃爾沃汽車公司是北歐最大的汽車企業(yè)，也是瑞典最大的工業(yè)企業(yè)集團，世界20大汽車公司之一。沃爾沃汽車以質量和性能優(yōu)異在北歐享有很高聲譽，特別是安全系統(tǒng)方面，沃爾沃汽車公司更有其獨到之處，該品牌汽車是目前世界上最安全的汽車。這是中國汽車業(yè)迄今最大規(guī)模的海外汽車收

81、購案,也是本土汽車產業(yè)海外戰(zhàn)略的關鍵性轉折事件。</p><p>　?。?）并購動機和目的</p><p>　　沃爾沃轎車銷售額在過去數年來一直下滑，隨著2008年國際金融危機的蔓延，全球豪華車市場大幅萎縮，沃爾沃轎車出現巨額虧損。與此同時，中國豪華車市場卻以超過40%的增速高速增長，其中，沃爾沃轎車2009年在中國的銷量增長了80%以上。在這樣的背景下，吉利開始了對沃爾沃的并購。<

82、/p><p>　　吉利并購沃爾沃主要是掌握其關鍵技術和知識產權的所有權與使用權，并以此打造從研究開發(fā)到高端制造，再到自主國際品牌的價值鏈。并希望兩者能產生協(xié)同效應，通過國產化降低沃爾沃的制造成本，并迅速擴大其在中國市場的份額，使其扭虧為盈；引進先進的技術提高吉利汽車的技術優(yōu)勢，提高其檔次和市場份額，提升自己的品牌與技術，提升管理、運營水平；外方企業(yè)也可以借此進入中國市場，享受中國經濟增長、市場規(guī)模擴張的蛋糕，兩方面相

83、得益彰。</p><p>　?。?）并購后將面臨的問題及考驗</p><p>　　豐富的海外合作和并購經驗為吉利并購沃爾沃增添了不少底氣，但是作為生產低端汽車產品起家的吉利集團，要駕馭沃爾沃這個豪華汽車品牌，仍有不少難題要克服。</p><p>　　（一）扭虧為盈的困難</p><p>　　1999年處于輝煌時期的福特用64億美元收購了沃爾沃

84、，10年過去了，福特并未從沃爾沃的身上獲利，只是不斷付出。全球金融危機爆發(fā)后，福特汽車出現巨額虧損，2009年，沃爾沃全球銷量只有34萬輛，虧損9.34億美元。無論是在產品制造能力、企業(yè)管理經驗上都比福特遜色的吉利，能否順利接過福特汽車的這個“燙手山芋”，將沃爾沃帶出虧損的困境，有待于進一步事實的驗證。</p><p><b>　?。ǘ┪幕町?lt;/b></p><p&g

85、t;　　沃爾沃具有80余年的歷史文化，而吉利的發(fā)展卻相對比較短暫，但是吉利依靠的中國歷史文化卻更悠久。解決中西方的文化差異、文化沖突就要有方法，如何建立一種科學的適應于吉利和沃爾沃之間的企業(yè)實際情況的組織架構的設計、溝通方式的設計顯得尤為重要。</p><p><b>　　（三）品牌整合</b></p><p>　　對于剛開始從低端品牌向高端品牌邁進的吉利集團來說，經

86、營沃爾沃這樣的高端品牌，必須要抱著先學習后管理的態(tài)度，除了保留沃爾沃原有的技術和管理人才之外，還需要更多的國際化人才參與進來。吉利汽車在并購沃爾沃之后的文化沖突和品牌融合仍然需要較長的磨合。</p><p><b>　　（四）客戶認知度</b></p><p>　　吉利不會因為削減成本去破壞沃爾沃的安全性。但是有一道鴻溝是不得不去面對的，說服消費者，沃爾沃還是那個沃爾

87、沃，并不應為他的主人現在中國人還有任何改變。國外對中國存在著或多或少的偏見，聯(lián)想收夠IBM時就面臨同樣問題，很多大客戶放棄ThinkPad轉頭惠普和戴爾的懷抱，所以教育客戶變得非常重要。</p><p>　　中國企業(yè)的海外“抄底”，關鍵在于能不能實現資源的優(yōu)勢互補以及提升品牌的發(fā)展空間。收購成功只是走出了第一步吉利汽車雖然在國際化經營方面有過一些成功，但畢竟沒有運營一家跨國汽車企業(yè)的經驗。如何保證收購后盡快讓沃爾

88、沃扭虧為盈，并保持品牌的良好口碑，更大的挑戰(zhàn)還在后頭。中國汽車企業(yè)走向國際的路非常艱難：不僅要有實力，還要掌握好時機，更要看長遠如何發(fā)展。</p><p>　?。?）吉利并購的成效評價</p><p>　　在核心競爭力方面，核心技術是吉利的核心競爭力之一。汽車行業(yè)的重要特點是技術的多變和快速升級，而眾多先進安全技術的使用使得沃爾沃贏得了全球最安全轎車的美譽?？v觀國內汽車企業(yè)，產品安全性能的

89、不足是普遍存在的問題，盡管國內做得最好的奇瑞A3在安全性上有所突破，但與國際先進水平相比差距仍較大。沃爾沃的成名很大程度上要歸功于其在汽車安全上建樹，作為最早使用安全帶的汽車廠商，沃爾沃已經成為全球汽車企業(yè)的典范。作為國際化的品牌，沃爾沃的先進技術和安全性能、節(jié)能環(huán)保特點正是吉利實現戰(zhàn)略轉型最需要的，同時，沃爾沃自身技術多為針對豪華車型而設計，吉利在收購后可以利用其平臺打造自身的高端汽車產品。收購沃爾沃能給收購企業(yè)產品的安全性能帶來質的

90、飛躍，顯著提升品牌形象，提高在國內市場的競爭力，同時也能打破海外市場對國產汽車設下的壁壘。</p><p>　　在市場占有份額方面，因受金融危機影響，沃爾沃品牌產能閑置率高達50%，目前全球產量不足30萬臺。而吉利接手后，將有望提高沃爾沃品牌車銷量。目前，中國豪華車的市場占有份額低，市場占有率僅為5%，遠低于發(fā)達國家15%的比例，市場本身潛力巨大。與此同時，沃爾沃目前在華零部件采購比例僅為1%，吉利接手后可進一步

91、擴大采購比例，以壓縮造車成本，降低車型價格，提升產品市場競爭力。</p><p>　　5 完善浙江企業(yè)跨國并購的對策</p><p>　　跨國并購要求并購方企業(yè)是在浙江省具備比較明顯的競爭優(yōu)勢的企業(yè)，擁有雄厚的資金實力，健全的公司治理結構和資本結構，主營業(yè)務收入較穩(wěn)定，這樣的企業(yè)實施跨國并購成功的可能性才會比較大。另外，該類型的浙江企業(yè)還應具有較寬闊的國際化視野和出色的經營管理及重組整合理

92、念，在并購之前對收購目標公司所在地的政策法律環(huán)境有定程度的了解，盡可能地降低并購的風險。</p><p>　　5.1提高并購后對目標企業(yè)整合能力</p><p>　　5.1.1 完善對目標企業(yè)人力資源的整合</p><p>　　人力資源在跨國公司并購中是決定成功與失敗的關鍵。研究資料與實踐證明，并購成功與否很大程度取決于能否有效地整合與管理雙方的人力資源，為此，科學

93、地整合與管理并購雙方的人力資源是并購公司企業(yè)需要解決的重大問題。實施并購的浙江企業(yè)不僅要從戰(zhàn)略高度充分認識到:</p><p>　　人才是公司企業(yè)的第一資源，是公司企業(yè)在市場競爭中立于不敗之地的重要法寶，更是并購成敗的關鍵;只有牢固樹立人才是財富，人才是效益，有了人才方能發(fā)展的觀念。同時也要充分認識到實施并購后呈現人力資源新的變化特點，這就是:并購后，不但人力資本的數量發(fā)生了變化，人力資源的質量也發(fā)生了重大變化，

94、具有不同文化背景的人員走到了一起，面對不同的經營機制和管理體制，不同的公司企業(yè)文化，需要經過不斷的碰撞和相互磨合，其管理的難度也增大了許多。并據此，通過有針對性的采取各種有效措施，切實加強并購公司企業(yè)人力資源的整合與管理。同時了解員工的信息需求是有效溝通的前提，只有傳遞給員工的信息是他們想要知道的，才能保證信息的準確接收。員工最想要了解的，是和他們的切身利益相關的信息，包括是否會有裁員、工作職位將如何變動等。此外在于員工溝通時，明確溝通

95、目標。溝通目標是指在整合過程中必須不斷明確傳播的一些特定的觀點，諸如并購行為發(fā)生后員工的利益點、企業(yè)對員工的重大承諾等。目標明確才有針對性，有助于解決人力資源整合中的主要矛盾。接著，制定溝通計劃實現溝通目標需要制定一個包括溝通對象、目的、內容、媒介以及階段劃分在內的全面、集中</p><p>　　2003年地處蕭山的機械設備制造商“浙江佳力”就在以往并購一家德國公司的基礎上，又投資500萬美元成立了浙江佳力德國科

96、技研發(fā)中心，利用德國當地的人才資源，與自身現有的國內研究機構形成呼應，加強交流研究，共同提升技術水平。雙方在售后服務和銷售渠道上形成支持和互補。同時，德國方面的研究機構建立以后，浙江佳力從內部分批選拔人才，送往德國研究機構交流學習，回國后便在國內新公司擔當重任。通過并購德國企業(yè)，利用德國人才從事研發(fā)，繞開知識產權壁壘，直接獲取核心技術應用于其在國內的產業(yè)，以實現國內生產的進口替代。</p><p>　　5.1.2

97、對原目標企業(yè)并購前后文化的整合</p><p>　　事前評估浙江企業(yè)文化差異直接影響企業(yè)并購的進程，也直接影響并購后企業(yè)的經營績效。如果并購雙方的文化兼容性不好，整合的難度就相當大。因此，并購方應事先調查研究被并購方的企業(yè)文化，只有在認定雙方文化融合不存在重大障礙的前提下才能做出進行并購的決定。2006年杭州機床集團能成功并購德國abazb磨床有限公司的因素之一，就是對該公司作了全方位的調查和評估。德國abazb

98、磨床有限公司是歐洲四大磨床制造企業(yè)之一。為了能夠正確地掌握德國公司的實際資產和運營情況，在接觸商談以后，杭州機床集團聘請了德國最大的律師事務所，對德國公司進行了調查和評估。除了資產運營現狀外，對產品技術水平、品牌知名度、市場銷售網絡、知識產權以及經營歷史、發(fā)展?jié)摿Φ茸髁顺浞值牧私?，?00萬歐元并購了德國公司。</p><p>　　另外，企業(yè)還將面臨東西方文化的差異。企業(yè)雙方如何在最短的時間里建立一種文化融合的模

99、式在很大程度上決定著并購的成功。企業(yè)并購整合的目的是實現協(xié)同效益的最大化。而協(xié)同效應的實現往往會面臨一系列的困難及問題：如管理方式的差異，薪酬體系的差異，員工對組織變革的反對，及員工對并購另一方文化及行為的不適應等等。企業(yè)如果不能在盡量短的時間內，成功地解決這些問題會導致效率的下降，人員的流失，乃至整個并購失敗。</p><p>　　及時有效的溝通是文化整合的重要手段。合作以后就必須與對方盡快溝通，減少文化和管理

100、上的差異，盡早融合，度過磨合期。定期向全體人員發(fā)布與并購有關的各種信息，如文化融合、組織與人員、紀律與運作規(guī)范、業(yè)績與進展等。保證大家有知情權，促進員工壓力緩解，也更能贏得他們理解、信任、支持。設立專門的溝通機構，回答員工憂慮的問題。管理層也應該加強溝通，多了解員工的心態(tài)，有效的處理員工的戒備心理和悲觀情緒，如果并購企業(yè)向被并購企業(yè)員工強行注入自身的企業(yè)文化，就容易使他們產生抵觸、自卑、失望等情緒。當員工理解并購的最新進展狀況并找準自己

101、在新企業(yè)的定位時，就可最大限度的減少并購失敗的風險。管理層通過與員工的溝通，可以減少并購中改革的阻力，促進并購整合工作的順利進行，促進文化更快融合。</p><p>　　在聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務和TCL并購湯姆遜兩起跨國并購案例中，TCL內部溝通不足，中法雙方的語言不同構成嚴重的障礙，加大了工作的難度，使得企業(yè)內部人心渙散，凝聚力不足。相比之下聯(lián)想規(guī)定英語為全球統(tǒng)一的工作語言，主動與員工溝通交流。再次，中外公司

102、的薪酬體系的不同嚴重影響了員工的士氣和忠誠度，造成核心人員的流失。而在聯(lián)想，新公司成立了薪酬委員會，綜合各方面不同的意見，作出平衡的決策，盡可能滿足員工的要求，保證公平。最后，TCL缺乏對企業(yè)文化作用的充分理解，試圖僅僅通過簡單的成本控制，業(yè)務互不產生“協(xié)同效應”，而沒有采取相應的措施磨合不同國家和不同企業(yè)的文化差異。而聯(lián)想對文化整合十分重視，并購之前就做了聯(lián)想集團和IBM的PC文化匹配度的分析。還對中外員工實行跨文化培訓，鼓勵中外員工

103、進行文化交流，使他們相互理解和接受對方的文化差別，試圖將文化沖突降到最低。聯(lián)想的成功并購為浙江企業(yè)的并購提供了有益的借鑒。</p><p>　　5.2 制定和完善跨國并購戰(zhàn)略</p><p>　　浙江企業(yè)要有明確的長期發(fā)展戰(zhàn)略，在此基礎上企業(yè)還必須制定科學的并購發(fā)展戰(zhàn)略。制定兼并戰(zhàn)略時不能只顧短期效益，更重要的是要關注長期效益和長期戰(zhàn)略。</p><p>　　跨國并

104、購一定要與自己的發(fā)展戰(zhàn)略相吻合。浙江企業(yè)應根據自身的業(yè)務特點和資源特點，參考國際企業(yè)的經營模式，考慮實施跨國并購。不同的戰(zhàn)略定位決定不同的并購目標。如果跨國并購以獲得海外資源為導向，那么并購就應該尋找本行業(yè)上游原材料生產公司或半成品生產公司為潛在并購目標；如果以先進技術及管理為導向，那么并購就應該尋找發(fā)達國家本行業(yè)技術領先或跨行業(yè)技術互補的公司為并購目標；其他海外收購戰(zhàn)略定位還有:控制取得海外市場資源、擴大海外市場份額、整合相關產業(yè)、規(guī)

105、避目標國的貿易壁壘、勞動力成本轉嫁、資源全球配置以及滿足海外融資需求等。</p><p>　　5.3 拓寬并購資金來源</p><p>　　企業(yè)跨國并購需要有強有力的資金支持，但是浙江企業(yè)大多規(guī)模比較小，因而阻礙了浙江企業(yè)進行跨國并購，但是盡管并購企業(yè)一般都有較強的資金實力作后盾，但龐大并購資金的籌集在很大程度上要依賴于有效運用融資渠道。</p><p>　　在我國