創(chuàng)建支持戰(zhàn)略變革的企業(yè)文化

1、<p>　　創(chuàng)建支持戰(zhàn)略變革的企業(yè)文化</p><p>　　創(chuàng)建支持戰(zhàn)略變革的企業(yè)文化——從臺灣宏基的企業(yè)再造看戰(zhàn)略變革與企業(yè)文化</p><p>　　中國加入世貿(mào)組織之后，企業(yè)面臨著國際市場競爭，戰(zhàn)略都存在變革問題，而戰(zhàn)略變革首先涉及到的是組織中的人和文化，它主要是組織的非正式制度在發(fā)揮作用，戰(zhàn)略變革會影響到組織中某些群體的利益，如果對他們而言是有利的，這種組織文化便會支持戰(zhàn)略

2、變革，但一旦這些群體不喜歡戰(zhàn)略變革所帶來的結(jié)果，組織文化便會成為問題之源。對于大部分中國企業(yè)而言，如何變革既有戰(zhàn)略以適應(yīng)國際市場競爭，是未來幾年或者是相當(dāng)長時期內(nèi)都要認(rèn)真思考的問題，因此如何創(chuàng)建適合戰(zhàn)略變革的企業(yè)文化也就成為必選之題了。</p><p>　　臺灣宏基集團(tuán)于1976年成立，主要從事計算機(jī)硬件產(chǎn)品的制造與營銷，發(fā)展至今，已成長為國際化的高科技企業(yè)集團(tuán)，是臺灣最大的自創(chuàng)品牌廠商、全球第七大個人計算機(jī)公司

3、?；仡櫤昊瘓F(tuán)國際化的歷程，可以發(fā)現(xiàn)“企業(yè)再造”對其所取得的巨大成就功不可沒?！妒澜缃?jīng)理人文摘》稱宏基集團(tuán)在國際化進(jìn)程中的再造策略為“第四種國際化模式”。哈佛大學(xué)也將宏基列入“企業(yè)國際化的杰出個案”。宏基認(rèn)為，企業(yè)再造是一個永無止境的過程。他們的經(jīng)驗是：首先，企業(yè)在進(jìn)行再造過程中，運用反向思考有助于突破瓶頸。其次，新的經(jīng)營模式必須通過溝通來形成共識。再次，要有貫徹執(zhí)行的信念，并適時宣傳戰(zhàn)果。最后，在企業(yè)再造過程中，領(lǐng)導(dǎo)人的任務(wù)是提出創(chuàng)新

4、思考，并將原本概念模糊的新策略具體化，通過積極溝通，形成共識，然后明確宣示行動。其他同仁則扮演將策略傳承、執(zhí)行與放大的角色。</p><p>　　從宏基的企業(yè)再造過程，我們可以看到企業(yè)文化在戰(zhàn)略變革中的作用，“反向思考”“溝通”“信念”“共識”等字都表明了文化在變革中的地位，可以說，宏基的變革就是戰(zhàn)略與文化如何協(xié)同的問題，和宏基一樣想國際化的中國企業(yè)，如聯(lián)想、海爾、海信、科龍、美的等，在面對國際市場競爭時都難免要

5、調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略，宏基的經(jīng)驗可以起到借鑒作用。正如施振榮所說，“無形資源勝于有形資源，企業(yè)文化就是企業(yè)最寶貴的無形資源之一。企業(yè)文化不單能凝聚公司內(nèi)的員工，更能助企業(yè)有彈性地面對不斷變化的市場?！?lt;/p><p><b>　　一．戰(zhàn)略變革的壓力</b></p><p>　　組織戰(zhàn)略的變革會帶來不確定性和風(fēng)險，盡管戰(zhàn)略變革前組織必需做好各種資源的評估，但由于組織文化的存在，

6、不同個體對戰(zhàn)略變革的結(jié)果接納性及風(fēng)險意識不同，對戰(zhàn)略變革的態(tài)度就自然不同，甚至戰(zhàn)略變革會激起反抗，從而導(dǎo)致戰(zhàn)略變革的失敗。這些壓力可能來源于幾個方面：股東、領(lǐng)導(dǎo)層、員工、顧客、政府、供應(yīng)商和銀行，這些都可能是組織的既得利益者，他們抵制變革的原因很多，主要原因是心態(tài)的焦慮，例如擔(dān)心變革后地位或權(quán)力的喪失；悲觀主義，認(rèn)為變革的結(jié)果不可能會容易就達(dá)成目標(biāo)；憤怒，因為變革意味著原有規(guī)則的缺陷；不同的個人野心，希望變革失敗從而可以獲取既得利益。在

7、戰(zhàn)略變革不可避免時，及時創(chuàng)建一種支持戰(zhàn)略變革的組織文化，是變革能否最終獲勝的根本因素。</p><p>　　宏基的變革不僅僅是面臨來自股東等利益相關(guān)者的利益，而是關(guān)系到企業(yè)的生存問題。1991年，宏基在美國與歐洲的公司同時出現(xiàn)大量虧損，使原本已有組織膨脹問題的臺灣總部，更加重了經(jīng)營的困難，背上了快速成長所帶來的沉重包袱。嚴(yán)峻的局面迫使宏基進(jìn)行戰(zhàn)略變革。此時，來自各方的議論紛紛，人們都認(rèn)為宏基難過此關(guān)，而一向樂觀前

8、進(jìn)的施振榮，曾經(jīng)也對如銅墻鐵壁的美國市場失望氣餒，但最后還是決定堅守下去。一面將市場最新信息反映回去，一面顯示長期作戰(zhàn)、生根美國的決心。美國圣荷西將與臺北同為宏基的總部?！昂昊鶎⒊蔀殡p國籍，既是臺灣公司，也是美國公司”，施振榮宣布。他認(rèn)為，失敗是常態(tài)，也是一種心態(tài)。既然失敗是我們生存的基本狀態(tài)，我們還有什么理由因為現(xiàn)在自己所處困境而怨天尤人、自暴自棄；既然生存的意義就是挑戰(zhàn)失敗，那么，我們還有什么理由不去為著更大目標(biāo)去克服更大、更多的失

9、?。勘M管失敗和挫折讓每個人一樣地痛苦不堪。</p><p>　　因此，戰(zhàn)略變革是一個痛苦的選擇，來自各方的利益人群由于不同的目的都會對變革產(chǎn)生壓力，戰(zhàn)略變革的倡導(dǎo)者能否有一種積極的心態(tài)來應(yīng)對，是變革能否持續(xù)的最充分理由。海爾在進(jìn)入金融業(yè)的多元化戰(zhàn)略上，各方的輿論大多持懷疑的眼光，甚至對其財務(wù)狀況提出質(zhì)疑。通用的韋爾奇在戰(zhàn)略的變革道路上也不是一帆風(fēng)順，能夠使變革成功的理由是他們有一種應(yīng)對壓力不放棄的信心。</

10、p><p>　　二．戰(zhàn)略深受組織文化影響</p><p>　　戰(zhàn)略和文化之間的關(guān)系，就好像是人的行為與精神的關(guān)系，人先有了精神，然后才有在精神支撐下的行為，而行為又影響了人的精神。所以要理解戰(zhàn)略與文化的關(guān)系，要先回答“企業(yè)文化是什么？”這個問題。我們認(rèn)為，企業(yè)文化就是企業(yè)哲學(xué)（corporate philosophy），它是一種人本哲學(xué)，是企業(yè)解決企業(yè)如何在外部生存以及企業(yè)內(nèi)部如何共同生活的

11、一套哲學(xué)。“這是什么？那是什么？”這種問題的形式本身就是一種哲學(xué)的思考。企業(yè)哲學(xué)并不僅僅是經(jīng)營哲學(xué)，它是以企業(yè)家人生哲學(xué)為核心的公司共同價值觀，是公司對內(nèi)外部的一種辯證式的哲學(xué)思考，這種哲學(xué)思考又決定了公司對于各種事物的偏好，所以為什么組織文化是個性化的，這就是其根本原因所在。</p><p>　　企業(yè)哲學(xué)可以分為三個層次，第一層，即核心層是“企業(yè)為什么存在？”。問題是解決企業(yè)存在的價值，即“我是誰，who”的問

12、題，就是企業(yè)的使命(mission)、企業(yè)生存的價值或者說意義，它是跟企業(yè)的發(fā)展階段，企業(yè)家的精神密切相關(guān)的。這個案例得出的結(jié)論跟馬斯洛的需求層次論是相吻合的。當(dāng)一個企業(yè)剛剛成立時，更多地考慮到企業(yè)的生存問題，就是如何去賺錢，即需求層次中最底層的生存需要，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)的生存價值也就慢慢提升，到了最高一層，自我價值的實現(xiàn)，就是我們這里所講的企業(yè)的哲學(xué)境界了。杜拉克認(rèn)為，創(chuàng)辦企業(yè)第一問題就是“本企業(yè)是個什么樣企業(yè)？”這個問題貌似

13、簡單，但回答起來就不那么簡單。正如《基業(yè)長青》中所說的“利潤是生存的必要條件，而且是達(dá)成更重要目的的手段，但是對于很多高瞻遠(yuǎn)矚公司而言，利潤不是目的，利潤冰像是人體需要氧氣、食物、水和血液一樣，這些東西不是生命的目的。但是，沒有他們，就沒有生命?！?lt;/p><p>　　企業(yè)哲學(xué)的第二層是“企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)”，就是“成為什么，what”，愿景的問題。一個公司的愿景（vision）是全體人員為之奮斗的目標(biāo)，它必須是前瞻

14、性的、挑戰(zhàn)性的、而又必須是宏偉的，就是說它具有艱苦性又具備可操作性，也是激勵人心的，有“氣吞河山”的功效。如</p><p>　　在2000年時成為擁有1250億美元的公司（沃爾瑪公司，1990年）</p><p>　　成為全球最知名的企業(yè)，改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質(zhì)形象（索尼，50年代初）</p><p>　　成為迄今世界上最強(qiáng)大，最具服務(wù)意識，最廣泛的金融機(jī)構(gòu)（

15、花旗銀行，花旗公司的前身1915年）</p><p>　　企業(yè)哲學(xué)的第三層是“企業(yè)如何生存”，即“怎樣，how”,即經(jīng)營理念(motto)的問題，這一層次涉及的內(nèi)容最為廣泛，它根據(jù)企業(yè)的行業(yè)、地域、關(guān)注點的不同而不同，大致上可包括對市場、對客戶、對員工、對產(chǎn)品、對管理意識等方面的內(nèi)容。</p><p>　　創(chuàng)建與戰(zhàn)略變革相適應(yīng)的組織文化</p><p><b&

16、gt;　　1．構(gòu)筑共同愿景</b></p><p>　　戰(zhàn)略變革能否成功關(guān)鍵在于如何發(fā)揮組織成員能量從而取得成功，這需要從試圖說服那些參與人員接納新的戰(zhàn)略開始，也取決于組織成員能在公司的前景問題上達(dá)成一致，最好的方式就是共同規(guī)劃公司愿景。</p><p>　　公司愿景是告訴組織成員，“我們將成為什么”的前景，它不同于戰(zhàn)略目標(biāo)，明確告訴成員什么時間能達(dá)成什么具體目標(biāo)。一個有效的愿

17、景，應(yīng)該是對組織成員的一種宏偉的承諾，使人們想念實現(xiàn)目標(biāo)后的收益，它應(yīng)該具備以下特征：能夠讓人們激情澎湃，鼓勵成員，調(diào)動他們的積極性，讓人們覺得有點不切合實際但又愿意為達(dá)成目標(biāo)而奮斗，讓人覺得可笑卻又折服的目標(biāo)。50年代初，當(dāng)索尼還是一家很小的企業(yè)時，它宣稱的目標(biāo)是“成為最知名的企業(yè)，改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質(zhì)形象”。50年代市場占有率僅有9%，排名第6的菲利普、默瑞公司確立的目標(biāo)是打敗RJR煙草公司，成為世界排名第一。一個令人振奮不已

18、的愿景很容易在股東、員工及其他相關(guān)利益者之間進(jìn)行溝通，達(dá)成共鳴。如果沒有規(guī)劃共同愿景，戰(zhàn)略變革很容易在一大堆項目的混亂選擇中消失，各部門間的變革項目因為沒有人知道變革將會帶領(lǐng)企業(yè)走向何方而毫無意義。員工會對變革產(chǎn)生抵觸，困惑或覺得與自己毫不相干。如果員工不想念變革是會成功的，他們置身事外，那么當(dāng)變革需要犧牲一部分人利益時，組織者將會發(fā)現(xiàn)他們正被孤立于這場變革之外，最終的戰(zhàn)略變革流于形式是不可避免的，因為沒有人愿意相信變革會帶來利益。從觀

19、</p><p>　　1997年盛夏，雄心依然的施振榮在一次記者招待會上對各國記者慷慨宣布：“宏基將進(jìn)入軟件時代?！彼f：“到2010年，宏基將擁有 100家軟件公司。其營業(yè)額將達(dá)公司總額的15%，利潤占33%?！睂χ饕a(chǎn)電腦硬件的宏基這等于是一個激烈的轉(zhuǎn)向。當(dāng)然，目前的情況是，硬件的制造銷售的利潤率越來越低，而軟件市場則勢頭強(qiáng)勁。施振榮稱自己不光是一個夢想家，也絕對是一個實踐家?！八写蠹也辉敢馊ヅ龅臇|西，我

20、絕對敢去碰?！痹谑┱駱s眼里，PC價格高、不容易用是科技的恥辱，“一定要平民化，價錢太貴了，不能普及，是不對的?；蛟S我們現(xiàn)在推XC，時機(jī)不對，條件不成熟，而且有阻撓，但不管是什么原因，我一直懷有這樣一個理想。當(dāng)然，我們不能壯志未酬身先死，所以，首先我們的命一定要在，我們并不急著要在今天成功，明天或者后天成功也沒有關(guān)系。但是，我們一定要去克服PC存在的這些問題，因為這是全世界消費者所希望的目標(biāo)。一個企業(yè)就是要達(dá)到這些遠(yuǎn)大的目標(biāo)，所做的事情才

21、能博得人家的尊敬。這是我們做企業(yè)的理念?！?lt;/p><p><b>　　2．創(chuàng)新既有價值觀</b></p><p>　　戰(zhàn)略變革是組織對變革預(yù)先采取的管理行為，它往往會涉及到幾個方面的因素，環(huán)境評估、領(lǐng)導(dǎo)變動、戰(zhàn)略與經(jīng)營變化的聯(lián)系、人力資源管理及變革管理中的協(xié)調(diào)，這些無一不是跟組織的價值理念有關(guān)，因為戰(zhàn)略變革最終會落實到每一個人的行動中。促進(jìn)組織中的人擁有變革的觀念，

22、對既有的價值觀進(jìn)行創(chuàng)新，使之匹配新的戰(zhàn)略實施框架，是戰(zhàn)略變革能否實施的價值基礎(chǔ)。正如前面所談到的，一個組織的價值觀是該組織對于組織內(nèi)部和外部各種事物和資源的價值取向，是組織在長期的企業(yè)哲學(xué)指導(dǎo)下共同價值觀，它雖然是可以隨企業(yè)戰(zhàn)略的變革而改變，但是文化本身具備的相對穩(wěn)定及持久的慣性使得變革充滿阻力，這種特定的文化理念也正是戰(zhàn)略變革的絆腳石，因此在戰(zhàn)略變革之前進(jìn)行既有價值觀的創(chuàng)新，使其適應(yīng)新的組織戰(zhàn)略。</p><p&g

23、t;　　創(chuàng)新價值觀并非能在短期內(nèi)奏效，需要一個經(jīng)過既有價值觀解凍、創(chuàng)新、深化的過程。要配合戰(zhàn)略變革過程逐步推進(jìn)，可以分三個階段來運行。首先是解凍(Unfreezing) 階段。組織專門人員對原有價值觀的分析，按戰(zhàn)略變革的思路，確定需要變革的因素，在審核評估的基礎(chǔ)上揚(yáng)棄既有的價值觀體系。第二是創(chuàng)新(Innovation) 階段, 戰(zhàn)略變革需要有新的價值體系來支撐它，不然就會像空中樓閣一樣，失去了牢固的地基。如果戰(zhàn)略變革是告訴人們怎么改變的

24、方法，那價值體系的創(chuàng)新則是告訴人們?yōu)槭裁匆淖兊睦碛?，因此?chuàng)新就要員工共同探討企業(yè)以后應(yīng)該如何生存下去的方式。第三個階段是深化階段（Deepening），要讓新的價值觀在組織成員中傳播并逐漸接受。任命新的高層管理人員是一場新的價值觀變革的前戲，通過他們?yōu)榻M織注入新的價值觀，同時還會對組織重組，改變組織的架構(gòu)，它傳送給成員戰(zhàn)略變革的決心及新價值觀導(dǎo)入的啟動。用講故事、新典禮來傳播新觀念往往比聚會討論式行政命令有效，在此基礎(chǔ)上建立一種適合變

25、革的績效評估和薪酬福利制度是新價值觀得以貫徹的充分理由。</p><p>　　四、讓戰(zhàn)略變革在組織文化中根深蒂固</p><p>　　經(jīng)過共同愿景的規(guī)劃，既有價值觀的創(chuàng)新，一種支持戰(zhàn)略變革的組織文化就初步建立起來了，而這種組織文化僅僅是開始，組織成員對于新的文化價值觀只是停留在了解階段，此時如果過早放松對新的組織文化的培育，戰(zhàn)略變革的努力就會面臨缺乏動力而停滯不前的風(fēng)險。因此短期的變革成功

26、并不意味著長期的勝利，只有當(dāng)新的戰(zhàn)略變革深入組織文化的根源中，變革的果實才會鞏固。要使戰(zhàn)略變革在文化中根深蒂固，有幾個要素要關(guān)注。</p><p>　　1．領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊身體力行</p><p>　　價值觀念并不象戰(zhàn)略、組織機(jī)構(gòu)、人力資源等管理職能一樣清晰可見，也無法在短期內(nèi)見效，要使組織中的每一個人相信愿景并愿意去實踐共同的價值觀，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的身體力行最為重要。如果共同的價值觀只是停留在口頭、文

27、字、會議等形式上，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊高高在上，這樣的價值觀是不可能被員工所接受的。價值觀不應(yīng)該只是每天不斷地說教，而應(yīng)該每時每刻體現(xiàn)在行動上，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的行動更為重要。宏基的觀點就是，企業(yè)文化說起來是一些理念和口號，但實質(zhì)是“行為”，“口號”能夠幫忙，但從根本上說,企業(yè)文化要靠每天的決策、做事的方法來形成，而且，企業(yè)文化是多數(shù)人形成的，不是一個領(lǐng)導(dǎo)者提倡就能形成的。領(lǐng)導(dǎo)者的作用是，有非常敏銳的觀察力，觀察出這個組織所有人的心理以及客觀的困境，透過口

28、號，透過行為，形成一個共識，讓大家行為一致，形成一個文化，形成一種力量?！八茉炱髽I(yè)文化在順境比較容易，考驗企業(yè)文化卻是企業(yè)處在困境的時候和處在沒人監(jiān)督的時候，而恰恰是在這些時候，才正是企業(yè)文化體現(xiàn)其價值的地方”，施振榮說。</p><p>　　2．讓價值觀體現(xiàn)在工作績效上</p><p>　　任何精神層面的東西，如果不體現(xiàn)在物質(zhì)層面上，是不可能讓人們折服的。要員工信奉共同價值觀，必然就要讓

29、他們相信這樣的價值觀是能夠給他們帶來績效的，無論是在薪酬上或者是個人發(fā)展空間上，必須有一個體現(xiàn)的載體。所以要有意識地向員工表明新的戰(zhàn)略變革是如何幫助他們提高工作績效，從而使他們對戰(zhàn)略變革的作用產(chǎn)生與價值觀的聯(lián)系從而愿意去堅持這種價值觀。</p><p>　　3．清除變革途中的障礙</p><p>　　戰(zhàn)略變革開始往往讓組織成員在觀念上無所適從，文化慣性使他們懷疑變革的真實性，既有利益者更加

30、會在非正式場合散播變革的不利因素。如何讓變革的決心深入人心，讓創(chuàng)新價值觀成為堅定不移的價值取向，是這場變革的關(guān)鍵。標(biāo)桿效應(yīng)，是讓成員迅速適應(yīng)變革的有效方法，讓反對和不支持戰(zhàn)略變革的人離開團(tuán)隊，獎勵在戰(zhàn)略變革中有示范效應(yīng)的員工，是使員工清楚何者是對，何者是錯的捷徑。變革是需要付出成本的，解雇不適合戰(zhàn)略變革的成員，本身就是一種價值觀取向的標(biāo)桿，形成主流文化，堅決清除變革途中的障礙，是向組織成員宣示這場變革的決心的最好途徑。</p>

31、;<p>　　現(xiàn)在我們來具體看看宏基是怎么做的。2000年P(guān)C市場產(chǎn)量供過于求，激烈的市場競爭造成惡性殺價，個人計算機(jī)的毛利不斷下滑，同時因為網(wǎng)絡(luò)時代來臨，客戶對新的網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用工具卻有相對強(qiáng)大的潛在需求，過去的產(chǎn)品和營運模式已無法保證宏基在新的市場競爭中獲勝，宏基面臨著戰(zhàn)略變革。2000年12月，宏基董事長施振榮正式宣布變革計劃，將代工事業(yè)（偉創(chuàng)資通）與品牌事業(yè)（宏基計算機(jī)）營運切分開，各自專心服務(wù)不同的目標(biāo)客戶，并強(qiáng)調(diào)宏基

32、變革的三大重點：簡化、專注及前瞻。為配合戰(zhàn)略變革，宏基進(jìn)行了文化變革工程。為了使新的價值觀能傳遞到每個員工身上，經(jīng)過領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的研討，確立了“績效導(dǎo)向、顧客導(dǎo)向、執(zhí)行力”三個文化轉(zhuǎn)型方向重點，并采取系統(tǒng)的布局，全面推廣創(chuàng)新的價值觀。</p><p>　　重審既有價值觀，尋找出障礙組織文化重塑的原因：管理制度不夠績效導(dǎo)向與透明化，或是主管本身的管理風(fēng)格及行為在影響員工行為與心態(tài)。</p><p&g

33、t;　　在方法上，他們設(shè)計了四個階段的動作，第一個階段是裁員警示，2001年8月在繼1991年后第一次進(jìn)行裁員，由此向員工宣示變革決心，建立危機(jī)意識。第二階段，簡化工作流程，鼓勵員工在自己的工作崗位上提出合理化建議，精簡工作流程。第三個階段，加強(qiáng)績效考核與目標(biāo)執(zhí)行，利用KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)），對員工的工作進(jìn)行考核，一方面讓員工對公司的年度目標(biāo)有貢獻(xiàn)，另一方面也讓員工對自己效率有評價準(zhǔn)則。第四個階段，提升主管管理能力，一線經(jīng)理人是傳播企業(yè)