論文企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展心理及行為周期模型

1、<p>　　企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展心理及行為周期模型</p><p>　　我們將根據(jù)前幾章的調(diào)研分析所獲得的數(shù)據(jù)，對(duì)企業(yè)員工特別是科技人員的職業(yè)發(fā)展心理與行為的周期模型作進(jìn)一步討論。在討論周期模型之前，有幾個(gè)問(wèn)題需專(zhuān)門(mén)說(shuō)明：</p><p>　　第一，由于企業(yè)員工的職業(yè)發(fā)展中的心理與行為周期主要是反映員工在職業(yè)發(fā)展過(guò)程中的工作狀況，特別是效率狀況。因而，其中最重要的兩個(gè)變量是：（1）持

2、續(xù)在一個(gè)崗位、一個(gè)職位或一個(gè)角色、一個(gè)環(huán)境中工作的時(shí)間（T）；（2）在特定崗位或職位上持續(xù)工作時(shí)間的延續(xù)中的工作滿意度（S）。</p><p>　　第二，對(duì)工作滿意度的衡量是比較困難的，中調(diào)網(wǎng)在第四章中曾介紹過(guò)，工作滿意度是由兩個(gè)要素決定的，一是“個(gè)人工作滿意度”；二是“工作績(jī)效”。其中，工作績(jī)效比較好測(cè)量，而個(gè)人工作滿意度的衡量比較困難。中調(diào)網(wǎng)主要是采用是“人力資源指數(shù)”，這是南京大學(xué)趙曙明教授在中國(guó)廣泛推行的

3、一種人力資源管理狀況測(cè)量方法。該方法將與企業(yè)員工相關(guān)的73個(gè)問(wèn)題歸納成15個(gè)要素，綜合判斷員工的工作滿意度，滿意度分5個(gè)層次： 1、喪失信心，績(jī)效極差 2、情緒低落，績(jī)效較差 3、時(shí)常抱怨工作，績(jī)效一般----臨界 4、自信，情緒良好，績(jī)效良好 5、充滿信心，有成功欲和極強(qiáng)成就感，工作績(jī)效優(yōu)</p><p>　　在本文，僅分為“臨界值(3.31)”、“平均值(3.8)”、“

4、最佳值(4.6)”和“極限值(5)”4個(gè)層次分別對(duì)上述Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ、Ⅴ4個(gè)層次。</p><p>　　第三，本章將要討論的周期模型，是根據(jù)“人力資源指數(shù)問(wèn)卷”和“企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展心理與行為問(wèn)卷”等數(shù)據(jù)共同決定的。如表6－1與圖6－1是中調(diào)網(wǎng)根據(jù)在HD公司調(diào)查所形成的。中調(diào)網(wǎng)在另外幾個(gè)企業(yè)的調(diào)查所建立的模型與圖6－1也基本吻合。且個(gè)人滿意度與工作績(jī)效的曲線大致重合。這在西特瑞保姆和克賴(lài)茨的研究中也已證實(shí)過(guò)，見(jiàn)圖１－１

5、。故，在以后的討論中，我們將以圖6－1的曲線E作為“效率周期曲線”的基本型來(lái)進(jìn)行討論。人力資源指數(shù)問(wèn)卷一部分是在趙曙明教授“中國(guó)企業(yè)國(guó)際化進(jìn)程中人力資源管理狀況研究”中作的，一部分是本人專(zhuān)門(mén)為本人的研究作的，一部分是一些企業(yè)自己（如HD公司）的。在以下的模型討論中，我們沒(méi)有專(zhuān)門(mén)給出相應(yīng)的數(shù)據(jù)，是考慮每個(gè)模型均給出數(shù)據(jù)及其來(lái)源會(huì)太繁雜。其中，有些模型如理想型，是理論上的設(shè)想與推導(dǎo)，加上相關(guān)調(diào)查綜合而成。而“商品經(jīng)濟(jì)狀況下的周期模型，既有數(shù)

6、據(jù)根據(jù)，也有經(jīng)驗(yàn)的推導(dǎo)。在討論周期模型之前，有一個(gè)基本前提即，員工是在一個(gè)崗位或職位上持續(xù)工作一個(gè)周期。若在一個(gè)周期內(nèi)變換 崗位的情況，則專(zhuān)門(mén)說(shuō)明，另作討論。</p><p>　　表（6－1） HD公司員工崗位的工作時(shí)間、個(gè)人滿意度、工作績(jī)效一覽表</p><p>　　一、理論模型描述 1、 標(biāo)準(zhǔn)自然型 自然型，展示的是沒(méi)有外來(lái)因素影響、員工的職業(yè)發(fā)展完全是自流放任，完全靠

7、員工自身的生理和心理節(jié)能進(jìn)行調(diào)節(jié)，按員工的生存本能來(lái)調(diào)節(jié)的一種心理行為模式。這種模式是建立在沒(méi)有激勵(lì)和管理、不計(jì)勞動(dòng)效率和成本的假設(shè)的基礎(chǔ)之上的。這種情況在一個(gè)正常的組織 中幾乎是很難讓其發(fā)生和存在的，但在混亂的組織狀況或管理名存實(shí)亡的情況下，可能出現(xiàn)。我國(guó)在文化大革命期間，員工按自然型的發(fā)展模式或發(fā)展普遍存在。目前，我們有些企業(yè)中，也還有這種現(xiàn)象。中調(diào)網(wǎng)抽樣的企業(yè)中也發(fā)現(xiàn)了這種形態(tài)的員工。如在SDD（一度中外合資，現(xiàn)實(shí)際是國(guó)營(yíng)）、TS

8、公司（國(guó)營(yíng)企業(yè)）。</p><p>　　從本質(zhì)上講，自然型屬一種理論形態(tài)，因?yàn)槿魏我粋€(gè)人在一個(gè)組織內(nèi)工作，不可能完全不受任何約束和影響，不可能均衡發(fā)展。如果一個(gè)員工在某一個(gè)職業(yè)發(fā)展周期階段按自然狀態(tài)式發(fā)展，則：① 工作滿意度最多只能達(dá)到社會(huì)的平均值；② 工作滿意度上升緩慢，下降急促；③ 達(dá)到臨界點(diǎn)——工作績(jī)效要求的最低點(diǎn)，標(biāo)志員工的工作已達(dá)不到該工作崗位或職位的基本要求——之后，沒(méi)有一種外力——管理，來(lái)阻止工作滿

9、意的下降；④ 員工的工作滿意度長(zhǎng)期處于臨界值以下，其表現(xiàn)便是工作效率和質(zhì)量均不能達(dá)到組織要求，員工創(chuàng)造的價(jià)值低于其人力價(jià)格。</p><p>　　圖6-1 企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展中的心理與行為周期模型</p><p>　　一個(gè)完整的標(biāo)準(zhǔn)自然型周期一般由５個(gè)階段組成：（見(jiàn)圖6--1)</p><p>　　第一階段：上崗入職階段，我們稱(chēng)為“感知角色階段”或“進(jìn)入角色階段”（3

10、個(gè)月至9個(gè)月）。新到一個(gè)單位、崗位或新?lián)文骋宦毼坏膯T工，在感知角色階段的心理與行為特點(diǎn)一般是：新鮮、興奮、新奇、充滿熱情和探討欲望，同時(shí)也緊張、惶恐并有疑慮，還伴隨有孤立無(wú)援、無(wú)所適從的心態(tài)。</p><p>　　對(duì)于新上崗的人員，一般都充滿信心，躊躇滿志，甚至充滿理想，有不少的設(shè)想和打算，工作時(shí)很有干勁，也較為主動(dòng)。但由于對(duì)新的崗位不熟，對(duì)新的工作理解不透，工作內(nèi)容也不清楚，對(duì)同事、對(duì)領(lǐng)導(dǎo)、對(duì)環(huán)境、對(duì)工作的程

11、序和以往的習(xí)慣做法不熟悉，工作效率不會(huì)很高，但處于不斷上升狀態(tài)。</p><p>　　特別要注意的是，這個(gè)階段是員工心態(tài)極不穩(wěn)定的一個(gè)階段，這表現(xiàn)在離職和辭退率較高，在廣州、深圳抽樣的幾家非國(guó)營(yíng)企業(yè)平均為7.8％，這是由于“效價(jià)”在員工心中起作用。所謂效價(jià)，是指一個(gè)人對(duì)他所從事的工作或要達(dá)到的目標(biāo)的評(píng)價(jià)，效價(jià)在這個(gè)階段，有以下三種可能： ① 期望與現(xiàn)實(shí)相符時(shí)，人們的效價(jià)維持不變。 ② 如果期望低于

12、現(xiàn)實(shí)時(shí)，人們的效價(jià)會(huì)升值。 ③ 如果期望高于現(xiàn)實(shí)時(shí)，效價(jià)會(huì)貶值。</p><p>　　從調(diào)查統(tǒng)計(jì)的數(shù)據(jù)看，70％的人是屬于第3類(lèi)。一般說(shuō)，對(duì)任何進(jìn)入一項(xiàng)新的工作或崗位或職位的員工，完全做到期望與現(xiàn)實(shí)完全相符是比較困難的，大都有一個(gè)“校正”的過(guò)程。</p><p>　　第二階段：熟悉工作階段，我們稱(chēng)之為“角色認(rèn)知階段”，實(shí)際包括熟悉角色和理解角色兩個(gè)階段，一般是9個(gè)月至2年半之間。處

13、于這個(gè)階段的員工，其心態(tài)與行為特征一般是：對(duì)工作的性質(zhì)、特征、要求、基本規(guī)則，以及崗位或職位的職能與范圍有了較明確的認(rèn)識(shí)和把握，對(duì)工作環(huán)境、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格也逐漸熟悉，尤其是已經(jīng)經(jīng)過(guò)了一些工作中的挫折、沖突之后，情緒比較穩(wěn)定，逐漸調(diào)整自己的工作方式、知識(shí)結(jié)構(gòu)、個(gè)性與形象以及各方面的關(guān)系，工作效率上升極快。一般來(lái)說(shuō)，在這個(gè)階段的員工，對(duì)自己的工作能力逐漸建立了信心，穩(wěn)定性都比較好，抽樣調(diào)查的結(jié)果是：正常情況下，在一個(gè)單位工作2年或進(jìn)入

14、一個(gè)新環(huán)境、擔(dān)當(dāng)一個(gè)新角色2年的員工要求轉(zhuǎn)換崗位或職位的為4%，提出離職的僅占3.1%。</p><p>　　第三階段：成熟與超越階段，我們稱(chēng)為“專(zhuān)家角色階段”。這個(gè)角色一般是在2年至4年之間。一般看，2年半與3年半，是企業(yè)員工持續(xù)在某一崗位或一項(xiàng)具體工作上的黃金時(shí)期，我們抽樣訪談中，43.8％的人認(rèn)為2年半至3年工作最順心，成就感最強(qiáng)，83％的人認(rèn)為這個(gè)階段是最能成果的階段。前面已介紹過(guò)，中調(diào)網(wǎng)在HD公司作了一

15、項(xiàng)調(diào)查，獲得重大獎(jiǎng)勵(lì)的科研人員，平均在目前的科研崗位上工作中，持續(xù)工作3.1年。</p><p>　　在此階段，企業(yè)員工的心態(tài)在前期一般有較強(qiáng)的成就感、滿足感，經(jīng)驗(yàn)已相當(dāng)豐富，人際關(guān)系也十分熟悉，工作上比較得心應(yīng)手，時(shí)有“得意之作”。然而，我們也在此階段發(fā)現(xiàn)一種奇異現(xiàn)象：①自滿自足；②工作的主動(dòng)性逐漸下降；③創(chuàng)造性逐漸下降；④缺乏工作激情和動(dòng)力；⑤產(chǎn)生了改變身體、地位、報(bào)酬與崗位的需求，且日益強(qiáng)烈。抽樣問(wèn)卷表明，

16、認(rèn)為在第4個(gè)年頭工作最順心、最有成就感的人陡然下降到6.9％，一些抽樣調(diào)查員工反映：在一個(gè)崗位或一個(gè)職位上超過(guò)3年半或4年之后，不少人認(rèn)為發(fā)展空間受限，怎么也提不起精神，工作的動(dòng)力熱情慢慢消失，因?yàn)楦械皆倥σ膊粫?huì)有很大的進(jìn)步和發(fā)展。中調(diào)網(wǎng)遇到的要求調(diào)動(dòng)和辭職人員，70％都是上述原因。</p><p>　　因此，處于第三階段的員工，其績(jī)效是高峰階段，同時(shí)是其績(jī)效從高峰轉(zhuǎn)向下降的一個(gè)階段，也是一個(gè)醞釀超越自我，走向

17、新的發(fā)展的一個(gè)階段。</p><p>　　第四階段：在第三階段，如果員工得不到相應(yīng)激勵(lì)，找不到新的目標(biāo)，得不到必要的需求，將進(jìn)入工作熱情與興趣低落階段，我們稱(chēng)為“角色厭倦階段”。這個(gè)階段一般是出現(xiàn)在進(jìn)入某種角色3年半至5年半階段。在此階段，總體上是績(jī)效全面下降，對(duì)自己工作有了厭倦情緒，一般都是按步就班，進(jìn)行例行工作，工作不再有大的起色，心理上幾乎都有無(wú)所用心、自信心下降的表現(xiàn)，并伴有失落感。在中調(diào)網(wǎng)進(jìn)行的調(diào)查中，

18、在進(jìn)入某個(gè)崗位或職位5年左右后才出較大成就的企業(yè)科技人員，不到5％。它們的低績(jī)效和消極的心態(tài)，使他們的職業(yè)發(fā)展進(jìn)一步受到阻礙，最終促使他們進(jìn)入完全否定自我角色的階段。</p><p>　　第五階段：脫離崗位與職位階段，我們稱(chēng)為“角色否定階段”。一般發(fā)生在進(jìn)入角色的5年半至第7年。這不僅是自我的一種否定，同時(shí)，也是由于工作績(jī)效的徹底降低而引起的組織的否定（事實(shí)上，絕大多數(shù)組織不會(huì)讓其績(jī)效降到最低點(diǎn)，便會(huì)將其扮演的角

19、色給予否定。這個(gè)點(diǎn)是我們稱(chēng)為績(jī)效臨界點(diǎn)。這個(gè)點(diǎn)一般處于該角色的任職資格的基本要求的績(jī)效點(diǎn)附近——作為科研人員，如果其基本的研究任務(wù)不能完成，基本的工作不能勝任，那么其角色就可能被否定——如在HD公司，該員工就將被調(diào)離崗位，級(jí)別與薪金相應(yīng)下降，處于這個(gè)階段的員工，人際關(guān)系——特別是與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系惡化，消極怠工，工作的主動(dòng)性與創(chuàng)新性完全消失，對(duì)自己的工作和角色厭惡至極，四處尋求新的工作或工作環(huán)境，工作的差錯(cuò)率上升，注意力完全不能集中，牢騷與怨

20、言滿腹，甚至拒絕工作。使企業(yè)員工產(chǎn)生強(qiáng)烈轉(zhuǎn)換角色，改變工作環(huán)境或者工作狀況的需要（組織行為在正常情況下，也會(huì)否認(rèn)員工當(dāng)前的角色），進(jìn)入一個(gè)新的發(fā)展周期。這就是典型的周期現(xiàn)象。</p><p>　　圖6-1展示的周期，只是一種理論形成，展示的是一個(gè)排出了一些約束條件的效率周期模型。事實(shí)上，如果人們按照這個(gè)軌跡發(fā)展，將是對(duì)人力資源的極大浪費(fèi)，企業(yè)管理的目的，不會(huì)讓一個(gè)員工在績(jī)效下降的情況下，一直降到最低點(diǎn)，再采取措施

21、。當(dāng)然，企業(yè)員工在職業(yè)發(fā)展過(guò)程的階段性和周期性依然不變，只不過(guò)是由于其它因素的影響，其形態(tài)有所變化而已。</p><p>　　理論上說(shuō)一個(gè)人經(jīng)歷一個(gè)完整周期之后，即使沒(méi)有給予新的激勵(lì)和新的目標(biāo)，沒(méi)有轉(zhuǎn)變角色或工作環(huán)境，其績(jī)效也會(huì)回升。這一方面是生理與心理上的作用；另一方面，任何一個(gè)組織，都不可能長(zhǎng)期容忍一個(gè)績(jī)效處于臨界點(diǎn)之下的人，要么會(huì)換崗、降薪、辭退或者給予某種懲罰，從而使其工作績(jī)效有所提高。另外，組織內(nèi)部的各

22、種激勵(lì)和約束機(jī)制也會(huì)促使員工設(shè)想使自己進(jìn)步，以便保住職位，獲得提升或加薪。</p><p>　　正常的情況下，一個(gè)人在一個(gè)組織內(nèi)長(zhǎng)期工作滿意度低，要么會(huì)受到組織的處分，要么自己會(huì)離開(kāi)原單位或原職位，重新尋求職業(yè)發(fā)展途徑。如果繼續(xù)留在原職位原崗位，而不加任何激勵(lì)，其工作績(jī)效可能也會(huì)回升，但很難再會(huì)有優(yōu)良的績(jī)效，并且，下個(gè)周期的成長(zhǎng)期將縮短——也就是角色厭惡階段將加速來(lái)臨，反應(yīng)強(qiáng)度也加重，如圖6-2。</p&g

23、t;<p>　　注：① 進(jìn)入工作階段；② 工作滿意度上升階段；③ 工作滿意度上升到最高點(diǎn)；④ 工作滿意度下降；⑤ 進(jìn)入不勝任工作階段；⑥ 工作滿意度到了最低點(diǎn)；⑦ 被迫提升工作滿意度。</p><p>　　管理的目的和作用，就是讓企業(yè)員工的職業(yè)發(fā)展的心理與行為周期按E曲線運(yùn)行，即通過(guò)管理行為，改變?nèi)说男睦砼c行為發(fā)展的自然軌跡F，以提升其工作績(jī)效，增強(qiáng)個(gè)人滿意度。而要達(dá)到這個(gè)目的，最關(guān)鍵

24、在于： （1）使員工的工作滿意度早一些，快一些得到提升； （2）使整個(gè)周期——最高點(diǎn)上升到更高的高度； （3）適時(shí)阻止員工滿意度的下降，縮短周期，E曲線由于及時(shí)阻止了下滑趨勢(shì)，使曲線迅速回升；而F曲線顯然是等到員工績(jī)效和個(gè)人滿意度到了臨界點(diǎn)之下很長(zhǎng)一段時(shí)間才想辦法提升，或者靠某種壓力讓員工的工作滿意度自行提升。此時(shí)： （1）AA″＞AA′，周期延長(zhǎng)； （2）F曲線谷底更深更長(zhǎng)； （3）F曲線下一個(gè)周期

25、再難達(dá)到前一個(gè)周期的高度。 這便意味管理的失敗或無(wú)效。</p><p>　　2、理想型 從管理的角度看，我們希望員工在職業(yè)發(fā)展中，其工作滿意度不斷上升，即工作時(shí)間與工作的績(jī)效、個(gè)人的滿意度呈正比發(fā)展。事實(shí)上這是不可能的。我們?cè)谧粉櫽^察、了解企業(yè)最優(yōu)秀的員工中發(fā)現(xiàn)，即使是最優(yōu)秀的員工，其心態(tài)、行為、績(jī)效仍然是波浪起伏。當(dāng)然，也有少數(shù)人可能高績(jī)效時(shí)間持續(xù)長(zhǎng)一些，波谷平一些或淺一些，但要持續(xù)上升是不可能

26、的，這一方面是因?yàn)槿说哪芰Α⒅R(shí)是有限的，另一方面因?yàn)槿说捏w力、智能和生命是有限的。圖6-３展示的理想型也只能是一種理論狀態(tài)。這種情況只可能在管理及其激勵(lì)都十分有效、員工不斷吸收新的知識(shí)和學(xué)習(xí)新的技術(shù)或技能、員工的心理與生理狀況以及精力體力都十分好并不斷處于上升狀態(tài)的假設(shè)下才可能出現(xiàn)。在此狀況下，A＜Aˊ＜A〞＜……AX，績(jī)效與員工的滿意度持續(xù)上升。我們的調(diào)研中也有類(lèi)似的情況，但極少，且只能在相對(duì)較短的時(shí)間內(nèi)保持工作時(shí)間與績(jī)效呈正比發(fā)展

27、。但無(wú)論如何也難以突破“極限值”。</p><p>　　3、績(jī)效下降型（滯后管理型）</p><p>　　現(xiàn)實(shí)上常見(jiàn)的一種情況是員工的工作滿意度隨著在一個(gè)崗位或職位工作時(shí)間的延續(xù)，呈不斷下降狀。這類(lèi)案例在我們的調(diào)研中約5%。這類(lèi)科技人員，在其進(jìn)入工作以后，發(fā)展勢(shì)頭不錯(cuò)，成績(jī)比較優(yōu)異，但是由于幾類(lèi)原因使其后來(lái)的工作受到重大影響，幾乎可以說(shuō)是一蹶不振：</p><p>

28、<b>　　①工作中遭受挫折；</b></p><p>　　②工作環(huán)境變得比較惡劣；</p><p>　?、鄄辉傺a(bǔ)充新的知識(shí)；</p><p>　?、芗彝グl(fā)生重大變故；</p><p>　　⑤受到不公正的處罰；</p><p>　?、薰芾碇卮笫д`，或沒(méi)有任何激勵(lì)機(jī)制甚至是負(fù)激勵(lì)。</p>

29、;<p>　　績(jī)效下降型也有多種發(fā)展軌跡：</p><p>　　A型：緩慢波動(dòng)下降型，如圖6-4</p><p>　　A型的科技工作者并不難發(fā)現(xiàn)，其心理與行為特征是：?jiǎn)T工的工作滿意度在第一個(gè)波峰之后，開(kāi)始下降，降至臨界點(diǎn)附近，再提升，到第二周期雖然有所增長(zhǎng)，但再也達(dá)不到前期波峰的高度。中調(diào)網(wǎng)在HD公司接觸到這類(lèi)員工十余人，其中一部分被勸退。</p><p&

30、gt;　　B型：負(fù)價(jià)值型。B型員工的最大特征，是其工作滿意度在低潮階段，低于臨界點(diǎn)，而且可能接近零點(diǎn)，也就是說(shuō)他的工作績(jī)效可能給企業(yè)帶來(lái)負(fù)價(jià)值。我們發(fā)現(xiàn)的此類(lèi)科技人員，知識(shí)老化、陳舊，長(zhǎng)期不吸收新知識(shí)、新技術(shù)，長(zhǎng)期無(wú)科研成果，并且還有損于組織氣氛和士氣。理論上講，企業(yè)不應(yīng)該留有這類(lèi)員工，但在國(guó)有經(jīng)濟(jì)體制下，或靠后臺(tái)靠關(guān)系，他們依然能在企業(yè)生存。特別是國(guó)有企業(yè)的體制，造就了這樣一批科技人員。B型模式如6-5所示。一個(gè)企業(yè)允許B型員工的存在

31、，或者說(shuō)具有產(chǎn)生B型員工的土壤，說(shuō)明管理上存在嚴(yán)重問(wèn)題。</p><p>　　4、正常型（適時(shí)管理型） 一個(gè)正常的、制度健全、管理有效的企業(yè)組織，其人員的職業(yè)發(fā)展過(guò)程中的生理與心理依然是周期變化，同樣也會(huì)影響員工的工作績(jī)效和自身的滿意度，但由于有完善的管理，尤其是針對(duì)員工出現(xiàn)的問(wèn)題，及時(shí)地給予調(diào)整，適時(shí)有效地給予激勵(lì)，實(shí)踐證明不僅可以有效阻止員工工作滿意度的下降，甚至使工作滿意提升。管理的作用與意義在此有

32、了充分的體現(xiàn)。其作用與意義便在于：雖然管理的力量無(wú)法消除人的心理與生理的“節(jié)律”的作用，但卻能改變其作用的強(qiáng)度和方式。我們所作的實(shí)驗(yàn)與觀察已證實(shí)了這一點(diǎn)。實(shí)驗(yàn)的方法是：</p><p>　　將長(zhǎng)期在一個(gè)崗位或職位、工作滿意較低的員工調(diào)到另一個(gè)較有挑戰(zhàn)性，責(zé)任更大一些，有明確的工作目標(biāo)，但報(bào)酬不變的崗位或職位上去工作；勸退，追蹤觀察其工作表現(xiàn)、工作績(jī)效、個(gè)人的情緒狀態(tài)。8個(gè)月后進(jìn)行評(píng)估發(fā)現(xiàn)，這些人員中59%的工作滿

33、意度已高于所在單位的平均值3.58，31%的提升到了3.3，5.7%提升到3.12，4.3%無(wú)變化。</p><p>　　我們發(fā)現(xiàn)，一個(gè)管理有效的組織，其作法是：① 當(dāng)員工的工作滿意度臨界點(diǎn)之前，就應(yīng)該采取措施，提升員工的工作滿意度——這一點(diǎn)應(yīng)該是有預(yù)見(jiàn)性的。② 員工的滿意度也可能降至臨界點(diǎn)以下。但他將失去再?gòu)氖略擁?xiàng)工作的資格，即其任職資格將終止——因?yàn)樗墓ぷ骺?jī)效表明該員工已不能勝任其工作。有效的管理，原則上是

34、不允許一個(gè)員工的績(jī)效降至臨界點(diǎn)之下的。因?yàn)橐坏┙抵僚R界點(diǎn)之下，便意味著企業(yè)所購(gòu)買(mǎi)的這個(gè)人力是虧本的。當(dāng)然，企業(yè)也會(huì)允許少數(shù)有良好發(fā)展前途的人有短暫的調(diào)整時(shí)期，或讓其進(jìn)入一個(gè)新的環(huán)境、角色或職位，允許該員工在熟悉新角色過(guò)程中有一個(gè)低績(jī)效期，給予一個(gè)短暫的過(guò)渡期。但低績(jī)效期不能過(guò)長(zhǎng)，一般的企業(yè)所規(guī)定的試用期，便是一個(gè)最長(zhǎng)的期限——大多數(shù)是3個(gè)月至6個(gè)月。③ 正常型員工的職業(yè)發(fā)展過(guò)程中的心理與行為軌跡的階段性與周期性不變，但形態(tài)將有顯著改變。

35、這表現(xiàn)在：（見(jiàn)圖6-6） a、高峰期接近最佳績(jī)效值； b、工作滿意度下降相對(duì)緩慢，專(zhuān)家角色階段較長(zhǎng)； c、角色厭倦與否定階段比較短； d、在轉(zhuǎn)換到下一個(gè)周期的初始階段，績(jī)效會(huì)高于前一個(gè)初始階段。在新的周期中工作滿意度提升得較快。 </p><p>　　圖6-6描述的模型是中調(diào)網(wǎng)通過(guò)調(diào)查近400人的工作簡(jiǎn)歷，3000余份企業(yè)員工工作滿意度問(wèn)卷，綜合統(tǒng)計(jì)后得出的。</p>

36、;<p>　　在此需特別說(shuō)明的是，圖6-6展示的是企業(yè)員工的職業(yè)發(fā)展的心理與行為的一般性動(dòng)態(tài)模型，他們的基本走勢(shì)，具有代表性。由于我們的樣本中科技人員比例較大，因而，圖6—6較好地反映了企業(yè)科技人員的一般“效率周期”狀況。為了進(jìn)一步了解科技人員“效率周期”的特征。中調(diào)網(wǎng)將科技人員的職業(yè)發(fā)展的心理與行為的模式與醫(yī)生、律師、教師、銷(xiāo)售人員和一般工人、門(mén)衛(wèi)等職業(yè)工作者的作了對(duì)照，其基本走勢(shì)大體一致，如圖6-6、6-7和6-8分別

37、展示的是深圳與南京的打工仔和南京、上海等地的律師職業(yè)發(fā)展中的心理與行為模式：</p><p>　　打工仔和律師職業(yè)發(fā)展心理與行為模型顯示：他們與科技人員的模型相比較，階段性與周期性并無(wú)差別，周期間隔也無(wú)差別（我們最初的假設(shè)是有差異的，但事實(shí)證明差異不明顯），不同的只是：</p><p>　　1、振幅：律師高于科技人員，科技人員高于打工仔。三類(lèi)職業(yè)中律師的獨(dú)立性、自主性最強(qiáng)，績(jī)效要求最高，因

38、而，其工作滿意度最高。</p><p>　　2、周期：律師的專(zhuān)家角色最長(zhǎng)。在某種意義上說(shuō)，律師職業(yè)，便是一個(gè)專(zhuān)家的職業(yè)。而科技人員專(zhuān)家角色階段要短一些，因?yàn)楝F(xiàn)在科技日新月異，要長(zhǎng)期保持科研上的高績(jī)效和高滿意度是相當(dāng)困難的。打工仔專(zhuān)家角色極短，因?yàn)樗麄兊墓ぷ饕话慵寄芘c知識(shí)要求不高，專(zhuān)家角色的體驗(yàn)不明顯，也不會(huì)延續(xù)很長(zhǎng)時(shí)間。</p><p>　　3、波動(dòng)幅度：打工人員的技能技術(shù)要求相對(duì)較低，也

39、容易培養(yǎng)、培訓(xùn)和招聘，他們尋找工作難度也較大，且工作難度相對(duì)較低，他們的工作滿意雖不高，但一般變化也不太大。企業(yè)不容忍他們的工作績(jī)效低于臨界值。律師的工作滿意度起伏不能太大，</p><p>　　二、現(xiàn)實(shí)模型分析 以上的模型是建立在三種情況下： ① 假設(shè)企業(yè)員工的職業(yè)發(fā)展的心理與行為按某種自然形態(tài)運(yùn)動(dòng)。 ② 或假設(shè)企業(yè)員工的職業(yè)發(fā)展的心理與行為按理想狀態(tài)運(yùn)動(dòng)。 ③ 或假設(shè)企業(yè)員工的

40、職業(yè)發(fā)展的心理與行為是在完全無(wú)管理或適時(shí)管理的狀態(tài)下運(yùn)動(dòng)。 但是，現(xiàn)實(shí)中的企業(yè)行為與員工的職業(yè)發(fā)展，常常與理想或理論形態(tài)有一定差距。若我們將一個(gè)人平均3-5年轉(zhuǎn)換一次崗位或職位或單位視為正常的話，那么，在我們抽樣中，其比例占70%，若我們的平均4年轉(zhuǎn)換一次為最佳時(shí)期的話，其比例不足27%。由此可見(jiàn)，相當(dāng)一部分企業(yè)員工的流動(dòng)的時(shí)間是不恰當(dāng)?shù)?。例如：在ＷＳ公司的一般員工，35-40歲的人，平均7年轉(zhuǎn)換一次工作崗位或職位，那么，這種情

41、況下，企業(yè)員工的職業(yè)發(fā)展的心理與行為是怎樣的呢？其工作績(jī)效是什么狀況呢？下面我們作專(zhuān)門(mén)的討論。我們的討論也有一個(gè)前提假設(shè)：一個(gè)員工的發(fā)展無(wú)其它的突發(fā)的意外事件干擾。</p><p>　　1、一年后轉(zhuǎn)換職位、崗位或單位 在我們抽樣中，有6.6%的人在一單位或崗位干了1年便離職或轉(zhuǎn)崗的。</p><p>　　一個(gè)人在一個(gè)崗位或職位上工作到一年，正常情況下：該員工的個(gè)人滿意度和工作績(jī)效正

42、處于提升階段，一般剛剛越過(guò)臨界點(diǎn)。也就是說(shuō)該員工此前的工作一般還未為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，現(xiàn)在剛剛進(jìn)入創(chuàng)造價(jià)值階段。一般也沒(méi)有流動(dòng)需求。如果此時(shí)流動(dòng)，他的績(jī)效立即下降，如圖6-9曲線E所示。</p><p>　　圖6-9 1年后轉(zhuǎn)換職位、崗位或單位</p><p>　　一般說(shuō)，一個(gè)員工如果表現(xiàn)出了一定的潛能，而且實(shí)際工作也證明能勝任目前的工作話，此時(shí)將一個(gè)員工調(diào)離該崗位或職位或單位，是一個(gè)錯(cuò)誤的決

43、定；如果該員工不適合在這個(gè)崗位上工作，則是用人的重大失誤——不應(yīng)該讓他在這個(gè)崗位這么長(zhǎng)時(shí)間或不應(yīng)該讓他擔(dān)任這項(xiàng)工作。</p><p>　　圖6-9表明，員工在一年之后，已進(jìn)入角色，進(jìn)入一個(gè)自然而快速成長(zhǎng)階段。在HD公司，一個(gè)從大學(xué)畢業(yè)的學(xué)生，無(wú)論是本科生，還是博士生，若其從事開(kāi)發(fā)工作，前6-9個(gè)月基本還是培訓(xùn)、學(xué)習(xí)和熟悉工作 工作階段，一般是七、八個(gè)月至一年之后才能初步進(jìn)入角色，獨(dú)立操作。HD公司的研發(fā)部高層管理

44、人員認(rèn)為，即使是一個(gè)有工作經(jīng)驗(yàn)的人，他進(jìn)入一個(gè)新的崗位或環(huán)境中，一般也要到7-8個(gè)月之后才能逐漸進(jìn)入角色。</p><p>　　當(dāng)然，對(duì)于一般熟練工，雖然他工作的成績(jī)可馬上提升，但也只有在一個(gè)崗位上工作近半年以上，他的心態(tài)、人際關(guān)系才能穩(wěn)定下來(lái)，１年左右調(diào)動(dòng)也是不合適的。</p><p>　?。?、二年之后，我們先看圖6－10，再作討論。</p><p>　　圖6-1

45、0 2年之后轉(zhuǎn)換職位、崗位或單位</p><p>　　從圖６－１０可以看到，若一個(gè)員工在一個(gè)崗位或職位上正常工作２年或2年之后，一般來(lái)說(shuō)，他的工作滿意度可達(dá)到甚至超過(guò)社會(huì)平均值。也就是說(shuō)，他已是一個(gè)合格的工作人員，或許可能已成為比較出色的工作人員；在這個(gè)時(shí)期他的工作滿意度快速上升，在我們的調(diào)查中，一個(gè)企業(yè)的先進(jìn)工作者30—40%是處于這個(gè)階段的工作人員。</p><p>　　到達(dá)第二年之后

46、，員工創(chuàng)造的價(jià)值，已經(jīng)超過(guò)企業(yè)對(duì)他的投入，他們是一批對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)較大的人，此時(shí)，若將員工調(diào)離其現(xiàn)在的崗位，不僅對(duì)組織造成現(xiàn)實(shí)的損失，而且是對(duì)人力資源的一種浪費(fèi)，因?yàn)闆](méi)有能夠充分地利用人力資源，不能把人的作用與能力發(fā)揮到極致，這個(gè)時(shí)候進(jìn)行職業(yè)發(fā)展的激勵(lì)也不是好時(shí)機(jī)。員工很少在這個(gè)階段產(chǎn)生流動(dòng)需求。</p><p>　　如果此時(shí)進(jìn)行流動(dòng)，員工的“效率周期”將被打亂，工作滿意度會(huì)因此快速下降，而最明顯的是績(jī)效快速下降。如

47、Ｅ曲線所示。在 HD公司——實(shí)際在任何一個(gè)公司，若被招聘對(duì)象被預(yù)期在兩年內(nèi)可能離開(kāi)企業(yè)，一般便被確定為“穩(wěn)定性”差，絕大多數(shù)不會(huì)被聘用。因?yàn)槭褂眠@樣的人對(duì)企業(yè)是不利的——一個(gè)人在某職位或崗位上工作2年，實(shí)際上剛剛培養(yǎng)出來(lái)，正是出成績(jī)之際。</p><p><b>　　3、三年之后</b></p><p>　　從我們調(diào)查的情況看，近70％以上的人都認(rèn)為在一個(gè)單位干3年左

48、右比較合適。但事實(shí)上，我們的抽樣中，僅26％的人平均在一個(gè)崗位或職位上工作2年零8個(gè)月至3年零5個(gè)月。</p><p>　　3年之后轉(zhuǎn)換工作崗位或職位一般來(lái)說(shuō)是員工比較稱(chēng)心如意的，因?yàn)?，這類(lèi)人一般都在其績(jī)效很好的情況下調(diào)動(dòng)的（參見(jiàn)圖6－11）。因此，他們多有提拔或轉(zhuǎn)換更好的崗位的可能。</p><p>　　但是在這個(gè)時(shí)候調(diào)離也并非最佳選擇，雖然有些個(gè)人想急流勇退，但為數(shù)極少，相當(dāng)一部分人正

49、是春風(fēng)得意之時(shí)，也是一個(gè)人最能出成績(jī)的時(shí)期。這個(gè)時(shí)期往往對(duì)科技人員最重要，他們?cè)诳蒲蟹矫妫@個(gè)時(shí)期是最易出成果的，因此，對(duì)于一個(gè)處于此階段的科研人員，最好不要調(diào)動(dòng)。中調(diào)網(wǎng)在幾家高科技企業(yè)的調(diào)查，都發(fā)現(xiàn)這樣一種現(xiàn)象，那就是這些企業(yè)習(xí)慣把那些在某崗位上工作3年左右、并表現(xiàn)出較強(qiáng)的技術(shù)能力的人提拔到領(lǐng)導(dǎo)或支援到別的項(xiàng)目組去，結(jié)果使企業(yè)常常技術(shù)骨干青黃不接，開(kāi)發(fā)能力下降。其中好幾家企業(yè)——如通信行業(yè)中的“東方”、“大唐”、“中興”、“華為”等企

50、業(yè)都出現(xiàn)過(guò)類(lèi)似情況，并已認(rèn)識(shí)到這種做法的危害。幾乎他們均提出了技術(shù)人員、管理人員職業(yè)化的設(shè)想：最基本的思路便是使技術(shù)人員與管理人員在某崗位或職位上的工作時(shí)間要相對(duì)穩(wěn)定。</p><p>　　一般說(shuō)來(lái)，有相當(dāng)多的人此時(shí)可能產(chǎn)生提升、轉(zhuǎn)崗和離職要求，但反應(yīng)得不會(huì)很強(qiáng)烈，因此，這個(gè)時(shí)候給予提升、轉(zhuǎn)崗之類(lèi)激勵(lì)一般也很有效。但更重要的應(yīng)是肯定員工成績(jī)，讓其才能得到充分地發(fā)揮。 </p><p>　　

51、相對(duì)于在其它時(shí)段進(jìn)行流動(dòng)，這個(gè)階段進(jìn)行流動(dòng)，給企業(yè)帶來(lái)的影響小一些。因?yàn)橐院蟮墓ぷ鳚M意度即使下降，但提升的較快。因此，在此時(shí)進(jìn)行流動(dòng)也是選擇之一。（如圖6－11所示）</p><p>　　1、因不斷給予激勵(lì)，工作滿意度上升得較快。</p><p>　　2、工作滿意度能達(dá)到最佳點(diǎn)甚至超過(guò)最佳值，在A點(diǎn)附近維持的時(shí)間較長(zhǎng)。</p><p>　　3、不會(huì)讓工作滿意度降至臨

52、界點(diǎn)。最理想的做法是E、F曲線，即，當(dāng)員工的工作滿意度下降至平均值之后，立即給員工樹(shù)立新的目標(biāo)、給予新的激勵(lì)，使其低谷維持在平均值附近。并較為迅速地爬高回升。。</p><p>　　我們認(rèn)為，商品經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)的管理行為，具有改善人的職業(yè)發(fā)展心理與行為的周期內(nèi)在可能性，因此，有利于提高人的勞動(dòng)效率。</p><p>　　商品經(jīng)濟(jì)具有一種競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，迫使企業(yè)通過(guò)管理，提高人力資源的利用效率。

53、這并不是說(shuō)在商品經(jīng)濟(jì)條件下，每個(gè)企業(yè)都能高效地利用人力資源。事實(shí)上，人的低效勞動(dòng)和負(fù)效勞動(dòng)依然時(shí)有發(fā)生，但在商品經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，低效勞動(dòng)的企業(yè)會(huì)被社會(huì)淘汰，低效勞動(dòng)的個(gè)體會(huì)被企業(yè)淘汰。同樣，在商品經(jīng)濟(jì)條件下，人的“效率周期”依然對(duì)人發(fā)生作用。但商品經(jīng)濟(jì)的性質(zhì)是一種高效率的經(jīng)濟(jì)體制，為了發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)，每個(gè)企業(yè)都要盡可能地充分利用資源，結(jié)果便是通過(guò)加強(qiáng)企業(yè)管理，加強(qiáng)對(duì)人的管理，以提升人的利用率。商品經(jīng)濟(jì)體制下的競(jìng)爭(zhēng)特點(diǎn)、人力的商品特點(diǎn)、人力的

54、流動(dòng)性特點(diǎn)、企業(yè)的盈利特點(diǎn)等等，以及商品經(jīng)濟(jì)下的企業(yè)管理手段，提供了這種條件和可能性。</p><p>　　三、我國(guó)目前經(jīng)濟(jì)體制下的企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展心理與行為周期模式</p><p>　　要從我國(guó)的經(jīng)濟(jì)體制和企業(yè)行為的角度討論我國(guó)企業(yè)科技人員職業(yè)發(fā)展的心理與行為周期模式是有較大難度的。如前所述，不同的經(jīng)濟(jì)體制，會(huì)導(dǎo)致不同的人力資源政策、人口政策、人口流動(dòng)政策等等，可能形成不同的企業(yè)行為和管

55、理模式，會(huì)對(duì)企業(yè)的所有員工的職業(yè)發(fā)展造成直接的影響。而我國(guó)目前的經(jīng)濟(jì)正處在變革之中——從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向社會(huì)主義商品經(jīng)濟(jì)過(guò)渡。在此過(guò)渡過(guò)程中，不同經(jīng)濟(jì)體制的企業(yè)轉(zhuǎn)變的速度不一，改革的程度和力量不一，企業(yè)管理水平不一、方式不一、要求不一，因而使企業(yè)員工的職業(yè)發(fā)展受到不同的影響，員工的職業(yè)發(fā)展心理與行為周期也受到不同程度的影響，總體上說(shuō)比較復(fù)雜。首先，我們以國(guó)有企業(yè)為例進(jìn)行分析。</p><p>　　國(guó)有企業(yè)，由于人力資源

56、流動(dòng)機(jī)制不健全，競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制不完善，激勵(lì)機(jī)制比較落后，在這種狀態(tài)下，大多數(shù)科技人員的職業(yè)發(fā)展心理與行為周期呈“管理滯后型”特征（見(jiàn)圖6-9）。</p><p>　　調(diào)查顯示：國(guó)有企業(yè)科技人員多年得不到培訓(xùn)和學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，多年在一個(gè)崗位上做重復(fù)的工作，想工作、想發(fā)明創(chuàng)造，沒(méi)有設(shè)備、沒(méi)有資金，也沒(méi)有支持，想調(diào)換單位、崗位困難重重。在職業(yè)發(fā)展中工作滿意度總體上呈不斷下降狀態(tài)，低谷很深，常處于臨界值之下（如曲線Ｅ）。有一部分人

57、（冗員）工作績(jī)效在低谷期可能呈負(fù)效率（如曲線Ｆ）。</p><p>　　特別是有一部分虧損企業(yè)，企業(yè)員工人心浮動(dòng)，想離開(kāi)企業(yè)又無(wú)出路或者技術(shù)與知識(shí)已經(jīng)老化，想干工作又無(wú)條件，工作滿意度很低，大多數(shù)時(shí)間處于臨界值之下（如G曲線所示）。中調(diào)網(wǎng)曾調(diào)查過(guò)一家長(zhǎng)期虧損的國(guó)營(yíng)企業(yè)中的61名開(kāi)發(fā)工程師，統(tǒng)計(jì)情況如下，他們對(duì)下面7個(gè)問(wèn)題分別作了回答。 1、3年未開(kāi)發(fā)出任何一項(xiàng)產(chǎn)品的：占67% 2、十分想離開(kāi)現(xiàn)企業(yè)

58、的：占62% 3、想工作不給條件，也不可能有條件的：占58% 4、希望做行政或管理工作的：占51% 5、對(duì)現(xiàn)有工資和工資制度不滿的：占91% 6、認(rèn)為自己的技術(shù)正在荒廢的：占88% 7、認(rèn)為自己潛力沒(méi)有充分發(fā)揮的：占79%</p><p>　　當(dāng)然，并非所有的國(guó)營(yíng)企業(yè)均如此，但人力資源利用率低，勞動(dòng)效率低，科技人員隊(duì)伍不穩(wěn)定，是普遍現(xiàn)象。 我們抽樣調(diào)查的絕大多數(shù)非國(guó)

59、有企業(yè)則顯然不同。如HD公司、HR公司、LN公司，他們給科技人員提供的是這樣一種環(huán)境與機(jī)制： 1、企業(yè)考慮員工的需求和個(gè)人目標(biāo)。 2、提供發(fā)展的機(jī)會(huì)：包括科研項(xiàng)目、設(shè)備、資金，不斷給員工提出績(jī)效改進(jìn)的目標(biāo)、崗位輪換，等 3、企業(yè)內(nèi)部有強(qiáng)烈的競(jìng)爭(zhēng)。 4、企業(yè)不養(yǎng)閑人，不容忍低效勞動(dòng)。 5、企業(yè)隨時(shí)清理惰怠人員。 6、企業(yè)保持較高的人員流動(dòng)率。</p><p>　　圖6

60、-10 非國(guó)有企業(yè)科技人員職業(yè)發(fā)展與行為周期常見(jiàn)的曲線</p><p>　　所以，在這類(lèi)企業(yè)工作的科技人員，對(duì)其職業(yè)發(fā)展提出了很高的要求，同時(shí)提供了多種機(jī)會(huì)。這種內(nèi)部機(jī)制，要求科技人員必須有種與之相適應(yīng)的職業(yè)發(fā)展心理與行為，他們的“效率周期”被迫進(jìn)行自我調(diào)整（如圖6-10）。因?yàn)?，?dāng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)員工的工作滿意度下降，便會(huì)采取某些方法，使其績(jī)效在較短的時(shí)間里提升，阻止績(jī)效下滑，如Ｅ曲線所示，若下滑到臨界點(diǎn)附近（如F曲線

61、所示），這個(gè)員工將被要求下崗，或培訓(xùn)，或換崗降薪，或勸退。這是一個(gè)經(jīng)濟(jì)實(shí)體 、一個(gè)利潤(rùn)為目標(biāo)之一的企業(yè)的基本的人力資源管理的思維方式。</p><p>　　以上，展示的是我國(guó)目前經(jīng)濟(jì)改革形態(tài)下的兩類(lèi)企業(yè)中不同的員工職業(yè)發(fā)展心理與行為周期模型。造成兩種模型的原因，首先是體制問(wèn)題，再影響到企業(yè)行為，再由企業(yè)行為影響到員工的心理與行為。</p><p>　　由于可見(jiàn)，員工的職業(yè)發(fā)展心理與行為周期

62、，不單單受人的自然的生理與心理的影響，還要受社會(huì)因素的影響。這便再一次證明人不是自然的人，同時(shí)是社會(huì)的人，還能能動(dòng)地適應(yīng)社會(huì)與自然的要求與規(guī)律進(jìn)行各種活動(dòng)。</p><p>　　本章探討了企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展中的心理與行為周期的模型，實(shí)質(zhì)是探討這種周期運(yùn)動(dòng)的方式及規(guī)律。目的在于將前面幾章的實(shí)證考察，提升到理論的高度，以加強(qiáng)我們對(duì)“效率周期”的認(rèn)識(shí)與把握。同時(shí)也證明企業(yè)員工的效率周期無(wú)論有何種外力的作用，它只可能在一定