國航領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)地圖項目案例

1、<p><b>　　中國國際航空公司</b></p><p>　　領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)地圖咨詢項目案例</p><p><b>　　凱洛格（中國）</b></p><p><b>　　企業(yè)簡介：</b></p><p>　　中國國際航空股份有限公司（Air China Limi

2、ted，以下簡稱“國航”），前身是成立于1988年的中國國際航空公司。2004年12月15日，中國國際航空股份有限公司在香港（股票代碼0753）和倫敦（交易代碼AIRC）成功上市。</p><p>　　國航是中國唯一載國旗飛行的民用航空公司以及世界最大的航空聯(lián)盟——星空聯(lián)盟成員、2008年北京奧運會航空客運合作伙伴，具有國內(nèi)航空公司第一的價值品牌（2010年6月，以406.29億元的品牌價值榮列“世界品牌500強

3、”排行榜第383位）。</p><p>　　國航總部設(shè)在北京，轄有西南、浙江、重慶、內(nèi)蒙古、天津、上海、湖北和貴州、西藏分公司，華南基地以及工程技術(shù)分公司、公務(wù)機分公司等，國航主要控股子公司有澳門航空有限公司、深圳航空有限責(zé)任公司等，合營公司主要有中國國際貨運航空有限公司、北京飛機維修工程有限公司（Ameco），另外，國航還參股國泰航空、山東航空等公司，是山東航空集團有限公司的最大股東。</p>&

4、lt;p>　　截至2010年9月底，國航擁有以波音、空客為主的各型飛機386架（含控股公司），運營覆蓋31個國家和地區(qū)的280多條航線，并通過與星空聯(lián)盟成員航空公司等的合作，將服務(wù)進一步拓展到181個國家和地區(qū)的1,172個目的地，常旅客突破1,400萬。</p><p>　　國航高度重視人才培訓(xùn)，擁有的飛行訓(xùn)練中心具有世界一流的訓(xùn)練設(shè)備、訓(xùn)練能力和訓(xùn)練規(guī)模，師資力量雄厚，教學(xué)經(jīng)驗豐富?；卦O(shè)在天津濱海國際

5、機場的飛行訓(xùn)練大隊采用當(dāng)前中國民航最先進的實機訓(xùn)練模式，兩架B737-300飛機專用于實施本場訓(xùn)練，承擔(dān)國航新雇飛機駕駛員的培養(yǎng)和管理工作。乘務(wù)訓(xùn)練中心是中國首家培訓(xùn)空中乘務(wù)員的大型多功能訓(xùn)練基地，中心教員具備高級乘務(wù)員職稱，具有國際航協(xié)教學(xué)資格，以及國際航協(xié)CRM訓(xùn)練認可的教員資格，已為國內(nèi)外近40家航空公司培訓(xùn)學(xué)員8萬多人次，還為慕名而來的其他行業(yè)提供培訓(xùn)服務(wù)。目前，國航大學(xué)正在建設(shè)中，未來將成為具有學(xué)歷教育的大型現(xiàn)代化航空人才培訓(xùn)

6、基地。  </p><p>　　1. 您的行動案例，是為了解決企業(yè)中存在的什么問題 / 您的企業(yè)為什么要采取相關(guān)的管理行動？</p><p>　　借民航業(yè)體制改革的東風(fēng)，中國國際航空公司于2002年聯(lián)合中國航空總公司和中國西南航空公司，成立了中國航空集團公司，并以聯(lián)合三方的航空運輸資源為基礎(chǔ)，組建新的中國國際航空公司。重組后，新國航開始了為期5年的組織轉(zhuǎn)型工作，范圍涉及公司戰(zhàn)略目

7、標、組織架構(gòu)、運營管理、信息系統(tǒng)、崗位體系、薪酬績效等模塊，在形成具體方案的基礎(chǔ)上，分步實施，取得了轉(zhuǎn)型成功，實現(xiàn)了經(jīng)營業(yè)績的持續(xù)增長。盡管如此，面向十二五，國航高層清晰地看到所面臨的巨大挑戰(zhàn)：</p><p>　　1、十二五期間，國航機隊規(guī)模將有大幅度增長，員工數(shù)量將不斷增加，航線網(wǎng)絡(luò)更加復(fù)雜，能否駕馭好日趨復(fù)雜的運營體系是新的挑戰(zhàn)；同時，隨著業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，國航的服務(wù)和產(chǎn)品更加多樣化，要實現(xiàn)從旅客購票、行李托

8、運、空中旅行到旅程積累等全流程服務(wù)的難度增加。這些挑戰(zhàn)都對國航的整體管理水平提出了更高的要求。</p><p>　　2、國航致力于成為“最具實力的大型樞紐網(wǎng)絡(luò)型航空公司”，為實現(xiàn)該目標，國航在十二五期間把“國際化”作為戰(zhàn)略重點之一，將把相當(dāng)一部分的運力投放在國際航線，以期逐步打造出一家真正國際化的航空公司。那么，如何才能提供覆蓋全球的產(chǎn)品和服務(wù)，如何成為本土化的全球公司（Glocal），這些對于國航來說都是新的課

9、題，而其關(guān)鍵在于要形成一套模式，培養(yǎng)出大批符合要求的國際化管理人才。就現(xiàn)狀而言，距離讓國航成為國際化人才生產(chǎn)工廠的目標還有一段路要走。</p><p>　　3、自國航成立以來，公司投入了大量資源用于專業(yè)人才的培養(yǎng)，包括飛行員、乘務(wù)人員、地面服務(wù)人員、飛行簽派員等，這些投入是卓有成效的，為國航業(yè)務(wù)增長提供了基礎(chǔ)性保障。面向未來，業(yè)務(wù)需要獲得跨越式的增長，要求國航快速提升國際市場開拓、業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新、全球資源整合的各項

10、能力，因此要盡快培養(yǎng)出一批具有變革創(chuàng)新能力、視野開闊、高瞻遠矚的管理者，帶領(lǐng)國航取得突破性的發(fā)展。</p><p>　　面對以上三個方面的挑戰(zhàn)，一個共同的解決之道清晰地浮現(xiàn)在國航高層的腦海中：通過構(gòu)建完善的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)體系，使國航能夠快速培養(yǎng)出大批符合新的戰(zhàn)略目標的領(lǐng)導(dǎo)人才。然而，在過去幾年，國航的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)體系的狀況并不理想，表現(xiàn)為以下幾個方面：</p><p>　　?  ※ 領(lǐng)

11、導(dǎo)力培養(yǎng)的應(yīng)用與人才管理的其他模塊之間缺乏較為緊密的聯(lián)系，是否參加培養(yǎng)項目是領(lǐng)導(dǎo)者所在崗位來決定的，而非根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者自身的潛力或績效來確定；并且與未來晉升、輪崗等方面也無關(guān)聯(lián)，存在“孤島”現(xiàn)象。</p><p>　　?    ※ 領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的模式、內(nèi)容等未經(jīng)專業(yè)化設(shè)計，缺乏針對不同層次管理者學(xué)習(xí)方式、成人學(xué)習(xí)規(guī)律等方面的細致探討，比較粗放，導(dǎo)致學(xué)習(xí)的適用性低；</p>&

12、lt;p>　　?    ※ 領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)體系滯后于業(yè)務(wù)發(fā)展，需求反應(yīng)慢，內(nèi)容更新慢，人才培養(yǎng)速度慢。</p><p>　　基于國航未來發(fā)展的新要求和對于現(xiàn)狀的深刻認知，國航高層決定從2010年起，把搭建卓越領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)體系當(dāng)作國航的管理重點來抓，并確定了以下建設(shè)目標：</p><p>　　第一，統(tǒng)一國航各級管理者領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)框架和培養(yǎng)內(nèi)容，加速培養(yǎng)卓越管理者，

13、支撐國航未來戰(zhàn)略發(fā)展。國航各級管理者的培養(yǎng)在模式上、內(nèi)容上、方式方法上要保持一致才能培養(yǎng)出大批承接國航戰(zhàn)略要求、有國航特色的卓越領(lǐng)導(dǎo)者。這些標準或體系不以學(xué)員的變化而變、不以授課講師的變化而變、不以組織者的變化而變，是一個相對穩(wěn)定的培養(yǎng)體系，需要長期堅持，并不斷優(yōu)化。</p><p>　　第二，規(guī)范國航領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)項目的管理機制和運營機制，推動國航建立并不斷完善支撐培養(yǎng)的運營體系、課程體系、師資體系、考核評價體系，

14、以及干部管理體系，以此保證各級管理者在接受培訓(xùn)時有序高效，保證各級管理者在培養(yǎng)項目結(jié)束之后仍然能夠持續(xù)不斷地自我成長。</p><p>　　第三，加速國航大量實踐經(jīng)驗的積累和組織智慧的沉淀，促進隱性知識顯性化，并在更大范圍內(nèi)傳播。在培養(yǎng)過程中將利用各級管理者的智慧和經(jīng)驗，總結(jié)出大量的實踐案例、開發(fā)出內(nèi)部課程，并通過各種形式更好地發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者的影響力，推動新的管理思想和管理理論的應(yīng)用，以指導(dǎo)工作實踐。</p&g

15、t;<p>　　2. 您的行動案例的具體計劃和實施情況，請舉例說明。</p><p>　　國航領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)體系正處于從“非體系化”階段向“體系化”階段邁進的時期。體系的構(gòu)建并不能一蹴而就，需要分階段、有步驟地開展工作。為了保障建設(shè)工作的成功，2010年初，國航與凱洛格咨詢成立了聯(lián)合項目組，國航高層領(lǐng)導(dǎo)親自擔(dān)任項目督導(dǎo)，調(diào)集精兵強將，整裝待發(fā)。2010年是重塑國航領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)體系的第一年，重點以構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)力

16、學(xué)習(xí)地圖為切入點打開局面，包括以下四方面的工作：</p><p><b>　　（一）調(diào)研診斷</b></p><p>　　為了更好地了解國航目前在領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)中存在的問題，項目組通過問卷調(diào)研、訪談、焦點小組等活動完成了大量的調(diào)研工作，分析發(fā)現(xiàn)，盡管國航在十一五期間先后開展了針對管理人員的一系列培訓(xùn)活動，但仍然存在“缺、散、粗、慢”的現(xiàn)象：即與培養(yǎng)相關(guān)的體系有所缺失，如人

17、才評價體系、人才盤點體系；培養(yǎng)資源配置不理想；培訓(xùn)活動針對性有待提升，還未能完全實現(xiàn)分類別、分層次、分階段的培養(yǎng)。這些問題使得管理者素質(zhì)和崗位要求之間存在差距，人才短缺和擴張需求之間存在矛盾。</p><p>　　項目組調(diào)研后把推動國航領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)體系從“非體系化”階段向“體系化”階段邁進作為項目的主要目標。體系化建設(shè)不是一蹴而就的，需要分階段實現(xiàn)，2010年是重塑國航領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)體系的第一年，主要工作是建立領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)

18、習(xí)地圖，以此改進人才培養(yǎng)方式，大力協(xié)同培訓(xùn)資源，持續(xù)提高各類學(xué)習(xí)活動的質(zhì)量，開創(chuàng)國航領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)工作的新局面。</p><p><b>　?。ǘ┮?guī)劃設(shè)計</b></p><p>　　領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)體系的建設(shè)是一項系統(tǒng)工程，在2010年，國航主要關(guān)注的是領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)地圖的搭建。</p><p>　　首先，領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)地圖設(shè)計要體現(xiàn)科學(xué)性，要充分考慮成人學(xué)

19、習(xí)的規(guī)律、領(lǐng)導(dǎo)者成長的規(guī)律、企業(yè)發(fā)展的規(guī)律，在此基礎(chǔ)上設(shè)計出具有科學(xué)依據(jù)的項目體系。依據(jù)哈佛大學(xué)教授拉姆·查蘭（Ram Charan）提出的領(lǐng)導(dǎo)力管道（Leadership Pipeline）理論，把國航的領(lǐng)導(dǎo)者成長階段劃分為從普通員工到基層主管、一線經(jīng)理、高級經(jīng)理、總經(jīng)理、CEO五個成長階段。在每次躍升的過程中（如從一線經(jīng)理到高級經(jīng)理），都需要經(jīng)歷三個階段，即新任期（上任6～12個月）、在崗期（上任2～3年或更長）和提升期（

20、停留時間依據(jù)每人能力不同有所區(qū)別，通常為18-24個月）。在每個階段，管理者面臨的挑戰(zhàn)不同，培養(yǎng)的重點也不同。例如，在新任期，管理者需要快速“轉(zhuǎn)身”，新的崗位要求新任管理者用新的價值觀對待原有的工作，這時候的挑戰(zhàn)往往是最大的，此時需要新任管理者能夠快速掌握新崗位的必備技能，建立新的人際關(guān)系，并得到初步認可。在成長期，管理者已經(jīng)基本適應(yīng)了新崗位的要求，也掌握了必備技能，此時要培養(yǎng)的是如何更加熟練地應(yīng)用復(fù)雜的管理技能，以便快速取得業(yè)績，因此

21、成長期的工作重心是取得成績?；谶@一思路，經(jīng)過分析研討，項目組針對每一個層級</p><p>　　其次，在培養(yǎng)方式上，構(gòu)建混合式的培養(yǎng)模式。以“培訓(xùn)、實踐、講授”（Training, Action Learning, Teaching, TAT）模式作為領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的主要方法，構(gòu)建融合三種方法于一體的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)項目，作為運營的核心內(nèi)容（參見下圖“領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的TAT模式”）。它表明了任何一位國航管理者在培養(yǎng)過程中要完

22、成三種角色：學(xué)習(xí)者、實踐者和傳播者。這三種角色的設(shè)計目的都是為了更好地促進管理者的學(xué)習(xí)能力提升。對處于不同階段的管理者而言，三種角色的側(cè)重有所不同，采用不同的方式培養(yǎng)這三種角色。例如，在新任總經(jīng)理培養(yǎng)時期，側(cè)重于扮演學(xué)習(xí)者角色，多通過培訓(xùn)來掌握新崗位的能力要求；在高級經(jīng)理成熟期（總經(jīng)理后備），側(cè)重于扮演實踐者的角色，因此采用大量的行動學(xué)習(xí)進行培養(yǎng)。為了設(shè)計出更具前瞻性的學(xué)習(xí)項目，在閱讀了《GE如何教高管團隊變革》（參見哈佛《商業(yè)評論》2

23、009年2月號）一文之后，國航項目組專程赴美國GE克勞頓領(lǐng)導(dǎo)力中心探討LIG項目的實施細節(jié)。</p><p>　　領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的TAT模式</p><p>　　第三，個人領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)僅僅滿足了領(lǐng)導(dǎo)者個體的發(fā)展需求，為了承接國航戰(zhàn)略發(fā)展的要求，在培養(yǎng)個人領(lǐng)導(dǎo)力的同時，還需要提升組織整體的領(lǐng)導(dǎo)力。對于國航來說，這是一個新的課題。經(jīng)過項目組與國航高層的反復(fù)研討，國航把組織領(lǐng)導(dǎo)力定義為“一個組織所具

24、有的能力，是組織能力中軟性的部分，是組織中的領(lǐng)導(dǎo)者以某種特定的關(guān)系進行合作而產(chǎn)生的能力。這種能力受到所在組織的環(huán)境、文化、人員等因素的影響，同時也影響著這些因素”。它主要包括：建設(shè)組織系統(tǒng)、組織文化以適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境挑戰(zhàn)；組建團隊與員工發(fā)展體系；利用組織系統(tǒng)支撐、引領(lǐng)員工實現(xiàn)組織變革和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略等。個人領(lǐng)導(dǎo)力是組織領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵基礎(chǔ)；組織領(lǐng)導(dǎo)力是個人領(lǐng)導(dǎo)力的有機組合。在高層研討的基礎(chǔ)上，國航提出了組織領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展模型（參見下圖“組織領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展模

25、型”）。它是在尋求國航組織發(fā)展內(nèi)在邏輯過程中提煉出的一套系統(tǒng)的、可以不斷在實踐中豐富的、用于提升經(jīng)理人的工具和方法，它把企業(yè)管理中的問題系統(tǒng)地關(guān)聯(lián)起來，有助于國航塑造一致的組織領(lǐng)導(dǎo)力。</p><p><b>　　組織領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展模型</b></p><p>　　模型提出后，如何培養(yǎng)這些能力成為了新的難題。項目組在《開一個有效的戰(zhàn)略年會》（參見哈佛《商業(yè)評論》2006年

26、10月號）、《審計你的組織能力》（參見哈佛《商業(yè)評論》2005年12月號）等文章的啟發(fā)下，基于國航對組織能力的理解，設(shè)計出了一套培養(yǎng)組織領(lǐng)導(dǎo)力的典型模式，它不是以傳統(tǒng)的課程為依托，而是設(shè)計出了四類正式的發(fā)展性活動，讓管理者在實際工作中不斷強化意識，塑造典型行為，具體包括班子發(fā)展會、戰(zhàn)略研討會、人才盤點會和績效干預(yù)會。</p><p>　　至此，國航搭建起了覆蓋五類人群的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)體系（參見下圖“國航領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)地圖

27、概覽”）。</p><p>　　國航領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)地圖概覽</p><p>　　國航領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)地圖覆蓋了從管理培訓(xùn)生到總經(jīng)理的5個層級，針對每一個層級新任期、在崗期、提升期都設(shè)計了不同的培養(yǎng)項目，如在高級經(jīng)理層，新任期需要參加“領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型II”項目，而在崗期的高級經(jīng)理需要完成“行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力”和“班子領(lǐng)導(dǎo)力”項目，而針對潛力較高的高級經(jīng)理，則提供為期3個月的“LEAP+”項目（Leadership

28、 Excellence Acceleration Program plus）。這些項目大多數(shù)結(jié)合了測評、行動學(xué)習(xí)、在線學(xué)習(xí)、面授輔導(dǎo)等多樣的學(xué)習(xí)方式，用混合式的學(xué)習(xí)模式促進管理者學(xué)習(xí)。</p><p>　　該學(xué)習(xí)地圖除了針對個人領(lǐng)導(dǎo)力外，還設(shè)計了針對組織領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的四類關(guān)鍵活動：班子發(fā)展會、戰(zhàn)略研討會、人才盤點會和績效干預(yù)會。這四類發(fā)展性活動是在國航原有民主生活會、戰(zhàn)略解碼會、四好班子考核、績效反饋流程等活動的基

29、礎(chǔ)上，結(jié)合GE、聯(lián)想等企業(yè)的優(yōu)秀實踐設(shè)計而成。當(dāng)管理者開展好這些與日常管理工作緊密結(jié)合的活動時，將大大促進國航組織領(lǐng)導(dǎo)力的提升（即班子建設(shè)、戰(zhàn)略制定、團隊塑造、價值創(chuàng)造）。</p><p><b>　?。ㄈ嵤┩茝V</b></p><p>　　領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)體系不是“養(yǎng)在深閨人未識的大小姐”，只有在實踐中不斷應(yīng)用才能夠持續(xù)提升。在公司高層對體系框架認可的前提下，本著“邊

30、實施、邊驗證、邊優(yōu)化”的思路，整個項目組又投入到對項目成果的檢驗上來。</p><p>　　在2010年11月，首先啟動了針對國航新任總經(jīng)理的培養(yǎng)項目。該項目是典型的混合式培養(yǎng)項目，包含了集中面授、哈佛在線學(xué)習(xí)、行動學(xué)習(xí)、個人測評、沙盤模擬、跨界學(xué)習(xí)等多樣的學(xué)習(xí)方式。為了提升學(xué)習(xí)效果，項目組在事前通過調(diào)研，圍繞著國際化、服務(wù)、績效管理三個主題確認了行動學(xué)習(xí)的內(nèi)容，并在18天的集中面授過程中，把行動學(xué)習(xí)貫穿始終，在

31、最終長達4個小時的小組匯報過程中，學(xué)員和聽取匯報的高層都受益匪淺。</p><p>　　在該項目啟動前，項目組還為國航的高層領(lǐng)導(dǎo)以合作開發(fā)的模式完成了兩門國航品牌課程的開發(fā)，并實現(xiàn)了兩位高管在該項目中的授課，課程內(nèi)容的案例素材大多是高層管理者多年經(jīng)驗的總結(jié)，更是國航智慧的沉淀，引起了學(xué)員們強烈的共鳴，也增加了高層授課的信心和興趣?？梢哉f，新任總經(jīng)理的培養(yǎng)項目，充分貫徹了TAT模式，實現(xiàn)了“以教促學(xué)、以學(xué)立行”的目

32、標。</p><p>　?。ㄋ模蕚湎乱徊焦ぷ?lt;/p><p>　　成功完成新任總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)項目的實施，初步驗證了國航構(gòu)建的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)思路的可行性，但距離培養(yǎng)體系的完整性還有很大距離，究竟如何讓領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)成為一個有機整體，而不是一些項目的組合？《建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)人的后備梯隊》（參見哈佛《商業(yè)評論》2009年10月號）一文描繪了體系化的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)模式，提出了基于繼任計劃的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)框架。項目組以

33、此為思路，設(shè)計了下一步領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)體系的構(gòu)建框架：以各級管理者在國航的職業(yè)發(fā)展規(guī)律為依托，把人才盤點、人才評價、領(lǐng)導(dǎo)力在崗發(fā)展和培養(yǎng)項目有機組合（參見下圖“國航高級經(jīng)理成長路徑及學(xué)習(xí)活動（示意）”），讓領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)不再存在孤島現(xiàn)象。</p><p>　　在2011年，國航將以此框架為基礎(chǔ)，通過設(shè)計人才盤點體系、搭建領(lǐng)導(dǎo)力評價中心、優(yōu)化干部管理流程，推動領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)工作在體系上和制度上的逐步完善，打造行業(yè)領(lǐng)先的人才后備隊

34、伍培養(yǎng)體系。</p><p>　　國航高級經(jīng)理成長路徑及學(xué)習(xí)活動（示意）</p><p>　　3．您在實施這個行動案例時，遇到哪些難點? 是如何解決的？</p><p><b>　　主要包括三個方面：</b></p><p>　　第一，如何準確識別出每個階段領(lǐng)導(dǎo)者的發(fā)展需求？在規(guī)劃設(shè)計階段，需求分析是最重要也是挑戰(zhàn)最大的

35、部分，它的正確與否決定了培養(yǎng)內(nèi)容的有效性。而傳統(tǒng)的調(diào)研方法大多從管理者個人的感受出發(fā)來分析發(fā)展需求，而沒有直接從管理者所在崗位、管理者所處階段、組織對領(lǐng)導(dǎo)者的要求出發(fā)進行分析。管理者的成長規(guī)律有著一定的共通性，因此國外優(yōu)秀企業(yè)和學(xué)術(shù)機構(gòu)的研究和實踐具有較大的借鑒價值。因此，為了更加科學(xué)地構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)地圖，項目組帶著這個問題，遠赴哈佛商學(xué)院、GE克勞頓學(xué)院、西點軍?！扒髮W(xué)”，探尋這些優(yōu)秀的學(xué)院和公司在人才培養(yǎng)方面的奧秘。在哈佛，我們理解

36、了對于新任經(jīng)理人和處于轉(zhuǎn)型期的經(jīng)理人的培養(yǎng)訣竅；在GE，我們懂得了領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型如何與培養(yǎng)內(nèi)容緊密結(jié)合；在西點，我們看到要改變領(lǐng)導(dǎo)者的行為，甚至培養(yǎng)組織領(lǐng)導(dǎo)力，重塑管理者的價值觀是關(guān)鍵一步。這些優(yōu)秀實踐，為我們后續(xù)設(shè)計培養(yǎng)內(nèi)容，提供了重要的理論和實踐支撐。</p><p>　　第二，體系搭建好以后，如何把培養(yǎng)內(nèi)容真正國航化？</p><p>　　2010年10月，領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)地圖的框架已經(jīng)得

37、到公司高層的認可，但對于項目組而言，領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)地圖的落地才是該體系成功的標志。做到這一點，必須要解決一個問題：如何讓外部課程和講師內(nèi)化為國航內(nèi)部的內(nèi)容和講授能力。為了解決這個問題，項目組制定了三年目標，通過三年的時間，使學(xué)習(xí)地圖中的課程內(nèi)容有50%來自于國航自有課程，40%的講師或促動師來自于國航中高層管理者。</p><p>　　在既定目標的推動下，項目組決定讓國航高層親自“吃螃蟹”。推動高層授課不是一件容易的

38、事情，他們工作繁忙，沒有整段時間親自進行課程開發(fā)，同時自身的演講風(fēng)格已經(jīng)基本定型，難以“重塑”。面對這些問題，項目組在外部專家的協(xié)助下，采取了合作式開發(fā)的模式。通過專家與公司高層訪談，把握高層講述主題的思路和案例，并以此為基礎(chǔ)開發(fā)課程框架，通過2～3次與高層就內(nèi)容的反復(fù)溝通，最終形成完整的課件。至此，項目組已經(jīng)完成公司兩位高管的課程開發(fā)，他們在不同場合授課，反響熱烈，也極大調(diào)動起了領(lǐng)導(dǎo)們的授課熱情。在2011年，項目組將為各級管理者進一

39、步開發(fā)更多的國航課程，并著手培養(yǎng)行動學(xué)習(xí)的促動師。</p><p>　　第三，領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)如何與其他人力資源模塊銜接？</p><p>　　在閱讀了《建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)人的后備梯隊》（參見哈佛《商業(yè)評論》2009年10月號）后，項目組深刻地意識到，只有把領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)工作與人力資源的其他模塊緊密相連才能夠使培養(yǎng)產(chǎn)生真正的效果。文章中介紹了禮來公司、戴爾電腦等優(yōu)秀企業(yè)的最佳做法，即通過人才盤點活動，把領(lǐng)導(dǎo)者

40、的培養(yǎng)、績效、潛力評估、晉升、發(fā)展等環(huán)節(jié)串聯(lián)起來。這一體系正是國航目前的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)所缺乏的。如果把領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)地圖看作是肌肉的話，以人才盤點為驅(qū)動力的干部管理模式才是骨骼。思考清楚這一點后，國航項目組計劃在2011年開始構(gòu)建更加體系化的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)模式，打通選用育留全流程。</p><p>　　4．您所實施的行動案例，給您的企業(yè)帶來的影響。（請用具體數(shù)據(jù)和事例說明）</p><p>　　5．您

41、在整個行動過程中的經(jīng)驗和心得，以及對相關(guān)管理理念的創(chuàng)新：</p><p>　　主要有以下三個方面的體會：</p><p>　　第一，拿來主義要緩行，自我發(fā)展是正道。</p><p>　　中國企業(yè)在管理體系上普遍落后于西方優(yōu)秀企業(yè)，但并不意味著只要是西方的就能“拿來”為我所用。為了構(gòu)建國航領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)體系，項目組與一些先進的企業(yè)、機構(gòu)進行了深入交流，的確從中吸收了很多新

42、的觀點，對體系構(gòu)建頗受啟發(fā)，但國航在業(yè)務(wù)上、人群上都有自身的特點，需要把其他公司好的做法內(nèi)化為國航的做法，否則就會行不通。例如，西方企業(yè)基本上是上級說了算，而央企的“班子決策”就是非常不同的模式，項目組在設(shè)計項目模塊時就增加了班子領(lǐng)導(dǎo)力的內(nèi)容，重點強調(diào)班子如何搭配、如何協(xié)同等問題，這些內(nèi)容既實用也生動。</p><p>　　第二，試點推廣，潤物細無聲。</p><p>　　作為央企，國航對

43、于變革有著審慎的態(tài)度。為了保證新的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)體系深入人心，項目組策劃了以試點為先導(dǎo)，逐步推開的策略，而不是在一開始就對新的領(lǐng)導(dǎo)力養(yǎng)體系進行大肆宣傳。在新任總經(jīng)理培養(yǎng)項目的試點中，項目組從多個角度向他們灌輸領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)地圖的理念，并且直接觀察大家對新的培養(yǎng)方式的反應(yīng)，并以此為基礎(chǔ)，進一步優(yōu)化培養(yǎng)項目內(nèi)容和實施細節(jié)，如考慮到學(xué)習(xí)中信息量過于集中，縮短了集體討論的時間，增加了個人學(xué)習(xí)消化的時間；根據(jù)學(xué)員的反饋調(diào)整了部分課程內(nèi)容和講師；在新開發(fā)的

44、課程試講后，根據(jù)講師的風(fēng)格，有針對性地修改了課件，與講師更加匹配。由于實施活動細致認真，效果良好，新任總經(jīng)理們對此項目進行了口碑營銷，他們對該培養(yǎng)體系和學(xué)習(xí)方式的認可，是對項目成果最好的推廣。</p><p>　　第三，大膽創(chuàng)新，不自我設(shè)限。</p><p>　　固守傳統(tǒng)的思路，必然不能獲得預(yù)期的效果。國航領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)體系第一階段即領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)地圖設(shè)計及落地項目的成功，很大程度上有賴于公司高層