心理學(xué)畢業(yè)論文--結(jié)構(gòu)化面試

1、<p><b>　　摘要</b></p><p>　　關(guān)于勝任力研究的興起，源于McClelland博士1973年發(fā)表的《測(cè)量勝任力而不是智力》一文。在文中，McClelland博士提出，傳統(tǒng)的智力測(cè)試并不能有效反映一個(gè)人的工作能力，繼而引入勝任力一詞，來描述影響工作績(jī)效的個(gè)人條件和行為特征。之后，美國(guó)心理學(xué)家Spencer在McClelland的研究的基礎(chǔ)上，繼續(xù)對(duì)勝任力進(jìn)行研究

2、，并且給勝任力下了一個(gè)經(jīng)典定義，即“與在工作或情境中的效標(biāo)參照或優(yōu)秀表現(xiàn)有因果關(guān)系的個(gè)人潛在特征”。另外，Spencer還開發(fā)了一個(gè)可以預(yù)測(cè)優(yōu)秀績(jī)效的勝任特征字典。</p><p>　　結(jié)構(gòu)化面試是結(jié)合了勝任特征發(fā)展起來的一種面試，這種面試相對(duì)于傳統(tǒng)面試，更加規(guī)范公正，并且在準(zhǔn)確性和可靠性方面也有很大的提高。結(jié)構(gòu)化面試主要包括行為面試和情境面試兩種模式，這兩種模式的組成大致相同，前者注重個(gè)人以前的行為對(duì)未來工作績(jī)

3、效的影響，而后者注重個(gè)人的意志以及目標(biāo)對(duì)未來工作績(jī)效的影響。結(jié)構(gòu)化面試的結(jié)構(gòu)包括考官的構(gòu)成結(jié)構(gòu)、測(cè)評(píng)的要素結(jié)構(gòu)、測(cè)評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)結(jié)構(gòu)以及問題的秩序結(jié)構(gòu)。各結(jié)構(gòu)根據(jù)招聘的需要，也會(huì)有所改變。</p><p>　　基于勝任力模型的結(jié)構(gòu)化面試，就是把勝任力模型應(yīng)用于結(jié)構(gòu)化面試中。包括確定勝任力模型，編制問題，選擇面試人員，制定面試流程，面試的實(shí)施，評(píng)分與決策六個(gè)部分。</p><p>　　關(guān)鍵詞：勝任

4、力，勝任力模型，結(jié)構(gòu)化面試</p><p><b>　　Abstract</b></p><p>　　In 1973, Dr. McClelland published a research, Testing for Competence Rather Than for “Intelligence”, and this essay rose the researche

5、s about the competency. In the article, Dr. McClelland indicated that traditional intelligence test could not predict one’s ability effectively. He used competency to describe the behavioral characteristic and personal c

6、ondition that will affect job performance. Later, Dr. Spencer, an American psychologist, did his research based on McClelland’s research, and gave</p><p>　　Structured interview is a kind of interview that in

7、cludes competency. This kind of interview is more fair and normative than traditional interview; moreover, structured interview has an outstanding increase in veracity and reliability. Structured interview mainly include

8、s behavioral description interview and situational interview, and the compositions of these two modes are very similar. In the behavioral description interview, the former behavior of an individual is more important to f

9、uture job</p><p>　　Structured interview based on the competency model, is a kind of structured interview that use competency model. This interview includes six parts: competency model, design the questions i

10、n the interview, choose the interviewer, plan the interview procedure, the use of interview, grade the interview and make decision.</p><p>　　Key Words: competency, competency model, structured interview</

11、p><p><b>　　前言</b></p><p>　　現(xiàn)今社會(huì)，面試已經(jīng)成為所有求職者所必須面對(duì)的挑戰(zhàn)。對(duì)于面試的研究也越來越多，越來越普遍。在這篇文章中，我將重點(diǎn)關(guān)注美國(guó)心理學(xué)家McClelland和Spencer對(duì)勝任力的研究，并且對(duì)前人關(guān)于勝任力模型以及結(jié)構(gòu)化面試的研究進(jìn)行總結(jié)歸納。文章的第一部分，將介紹什么是勝任力、勝任力模型。第二部分，將介紹什么是結(jié)構(gòu)化面試

12、。同時(shí)，對(duì)結(jié)構(gòu)化面試做詳細(xì)的說明。最后，將會(huì)把勝任力模型和結(jié)構(gòu)化面試加以結(jié)合。本文的主要目的是探究勝任力模型與結(jié)構(gòu)化面試的關(guān)系，并且把勝任力模型應(yīng)用于結(jié)構(gòu)化面試中，以得到更好更完善的面試體系。</p><p><b>　　勝任力模型</b></p><p>　　McClelland對(duì)勝任力的研究</p><p>　　現(xiàn)代意義上的“勝任力”（co

13、mpetency）的提出，源于1973年，美國(guó)哈佛大學(xué)的David C. McClelland教授發(fā)表的一篇文章——測(cè)量勝任力而不是智力（Testing for Competence Rather Than for “Intelligence”）。上世紀(jì)70年代，隨著人們對(duì)于智力測(cè)評(píng)和能力測(cè)評(píng)的懷疑日漸增加，對(duì)于勝任力的研究也日益增多。傳統(tǒng)的智力測(cè)評(píng)和人格測(cè)驗(yàn)在預(yù)測(cè)工作績(jī)效方面有很大的局限性，所以，社會(huì)急需一種新的測(cè)評(píng)工具來預(yù)測(cè)工作績(jī)效

14、。</p><p>　　1973年，David C. McClelland提出能力評(píng)估（competency assessment）應(yīng)該被發(fā)展為學(xué)術(shù)型智力測(cè)驗(yàn)的替代物[1]。在文章開頭，McClelland指出，大學(xué)的入學(xué)考試沒有考慮到文化背景的問題，所以對(duì)于其他語言背景的學(xué)生很不公平。緊接著，McClelland就此提出諸多問題：為什么智力測(cè)試有這種能力？什么能夠證明這個(gè)測(cè)試在篩選大學(xué)申請(qǐng)人或求職者時(shí)的公平性？

15、這種活動(dòng)的成功是基于何種假設(shè)[1]？作者認(rèn)為，在把這些測(cè)試應(yīng)用于生活中之前，必須經(jīng)過仔細(xì)慎重的研究。</p><p>　　這個(gè)研究的關(guān)鍵點(diǎn)，就是所謂的智力測(cè)試的有效性。除非這個(gè)測(cè)試是有效的，不然測(cè)試的應(yīng)用就不是合理的。在文中，McClelland以Wechsler的研究為反例，指出Wechsler研究中的明顯錯(cuò)誤：大腦損傷的人不是僅僅在智力測(cè)試上做的不好，他們?cè)趲缀跛械臏y(cè)試中都表現(xiàn)的不好，所以智力測(cè)試就沒有了明

16、顯的有效性[1]。</p><p>　　能力傾向測(cè)驗(yàn)（aptitude tests）要求被試玩的游戲和老師在課堂教授學(xué)生玩的游戲很相似。所以，能力傾向測(cè)驗(yàn)的分?jǐn)?shù)和被試在學(xué)校的分?jǐn)?shù)有相互關(guān)系。</p><p>　　McClelland針對(duì)如何做好勝任力測(cè)試，提出以下幾個(gè)觀點(diǎn)[1]：</p><p>　　最好的測(cè)試是標(biāo)準(zhǔn)取樣</p><p>　　

17、測(cè)試應(yīng)該設(shè)計(jì)為用來反映個(gè)人學(xué)習(xí)中的變化</p><p>　　如何提高測(cè)試的特性，應(yīng)當(dāng)做到公開和明確</p><p>　　測(cè)試應(yīng)該評(píng)估涉及生活結(jié)果群集的勝任力</p><p>　　測(cè)試應(yīng)涉及操作性行為和應(yīng)答性行為</p><p>　　測(cè)試應(yīng)以操作性思維模式為樣本來得到各種行為結(jié)果的最大概括性</p><p>　　在文章中

18、，McClelland引用大量研究，說明用智力測(cè)評(píng)和能力評(píng)估來判斷個(gè)人能力的不合理性。并且，McClelland發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的能力評(píng)估不能預(yù)示被試的工作能力和今后事業(yè)的成功與否，而且，這種能力評(píng)估對(duì)女性、社會(huì)低層人民以及不同文化的民族很不公平?；谶@些研究，McClelland關(guān)于勝任力的研究很快在學(xué)術(shù)界取得了一定的影響。他主張回歸現(xiàn)實(shí)，從原始材料入手，直接研究能影響工作績(jī)效的那些個(gè)人條件和行為特征。并且，把這些個(gè)人條件和行為特征稱為勝任

19、力（competency）。McClelland的這篇文章，標(biāo)志著學(xué)術(shù)界關(guān)于勝任力的研究的開端。</p><p>　　Spencer對(duì)勝任力的研究</p><p>　　1993年，美國(guó)心理學(xué)家Spencer把勝任力定義為“與在工作或情境中的效標(biāo)參照或優(yōu)秀表現(xiàn)有因果關(guān)系的個(gè)人潛在特征” [2]。</p><p>　　Spencer指出，用于預(yù)測(cè)個(gè)人在各種情境中的行為的

20、個(gè)人潛在特征，大致可以分為五種類型。即由動(dòng)機(jī)、特質(zhì)和自我概念組成的內(nèi)在勝任特征，以及由知識(shí)和技能組成的外在勝任特征。勝任特征的因果關(guān)系意味著它可以預(yù)測(cè)那些能夠預(yù)示工作績(jī)效結(jié)果的熟練行為。參考標(biāo)準(zhǔn)能夠確保勝任特征符合真正的工作標(biāo)準(zhǔn)。勝任力研究有三個(gè)主要方面：（1）成功的工作結(jié)果的分析；（2）標(biāo)準(zhǔn)抽樣（通過比較在工作中獲得成功的人和在工作中沒有獲得成功的人來評(píng)估有效績(jī)效的相關(guān)性）；（3）技能評(píng)估與成功的結(jié)果有因果聯(lián)系。</p>

21、<p>　　Spencer還開發(fā)了一個(gè)能預(yù)測(cè)出色表現(xiàn)的勝任特征的字典。另外，Spencer通過呈現(xiàn)三種替代模型來給出計(jì)劃勝任力研究的說明，即一個(gè)設(shè)計(jì)用標(biāo)準(zhǔn)樣本，另一個(gè)設(shè)計(jì)用專家小組，最后的一個(gè)設(shè)計(jì)是為那些沒有足夠的從業(yè)人員來做標(biāo)準(zhǔn)樣本的單一工作準(zhǔn)備的。接著，Spencer以一般勝任力模型的方式總結(jié)了研究結(jié)果。提供了研究在不同職業(yè)中出色表現(xiàn)的一般結(jié)構(gòu)。最后，在跨文化研究的數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，發(fā)展出了具體的企業(yè)家評(píng)價(jià)方法。</p

22、><p>　　《工作中的勝任力：優(yōu)秀表現(xiàn)模型》（Competencies at Work: Models for Superior performance）一文中，最重要的是闡述了能力數(shù)據(jù)在人力資源管理（例如績(jī)效管理、職業(yè)規(guī)劃和繼任規(guī)劃、薪酬體系）中的應(yīng)用。另外，Spencer重點(diǎn)關(guān)注基于勝任力基礎(chǔ)的工作適配的實(shí)施。</p><p>　　第1.3節(jié) 勝任力與勝任力模型</p>&

23、lt;p>　　經(jīng)過多方面實(shí)踐，研究人員發(fā)現(xiàn)，勝任力具有以下三個(gè)特征[3]：</p><p>　　勝任力和工作績(jī)效有密切關(guān)系，并且可以預(yù)測(cè)員工未來的工作績(jī)效</p><p>　　勝任力強(qiáng)調(diào)在工作情境中，員工的態(tài)度、價(jià)值觀、知識(shí)、技能以及特質(zhì)等方面的特征，并且和工作任務(wù)有聯(lián)系，具有動(dòng)態(tài)性</p><p>　　勝任力可以區(qū)分普通業(yè)績(jī)者與優(yōu)秀業(yè)績(jī)者</p>

24、<p>　　到目前為止，勝任力并沒有明確統(tǒng)一的定義，下表是各個(gè)具有代表性的定義[4]。</p><p>　　勝任力模型是指組織或企業(yè)中擔(dān)任某一特定職位的人員需要具備的各種勝任力的總和，即擔(dān)任那一特定職位人員所需的各種特征的總和。</p><p>　　專家們根據(jù)勝任力模型的定義，已經(jīng)開發(fā)出了很多不同職業(yè)的勝任力模型。</p><p><b>　

25、　第2章 結(jié)構(gòu)化面試</b></p><p>　　第2.1節(jié) 什么是結(jié)構(gòu)化面試</p><p>　　結(jié)構(gòu)化面試，也稱標(biāo)準(zhǔn)化面試或者結(jié)構(gòu)化面談。結(jié)構(gòu)化面試的內(nèi)容是根據(jù)招聘職業(yè)或職位的勝任特征來確定的，一般會(huì)采用試題的模式，并且有配套的指導(dǎo)語、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)、計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)和分?jǐn)?shù)解釋。面試時(shí)，招聘人員會(huì)遵循固定程序，通過應(yīng)用事先制定的試題，與面試者進(jìn)行言語交流，并根據(jù)評(píng)分計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)分。<

26、;/p><p>　　結(jié)構(gòu)化面試不僅是對(duì)面試者的測(cè)試，也是對(duì)招聘人員能力的測(cè)試。招聘人員只有對(duì)面試者進(jìn)行正確的評(píng)估，才能找到適合擔(dān)任某項(xiàng)職業(yè)或崗位的最佳人選。</p><p>　　第2.2節(jié) 結(jié)構(gòu)化面試的特征</p><p>　　結(jié)構(gòu)化面試主要有三個(gè)特征，即面試程序結(jié)構(gòu)化、測(cè)評(píng)要素結(jié)構(gòu)化和問題及評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)的結(jié)構(gòu)化[5]。</p><p>　　面試程序

27、結(jié)構(gòu)化是指參與面試的招聘人員和面試者必須嚴(yán)格按照面試的程序進(jìn)行面試。先做什么，后做什么，都有明確的規(guī)定，無論招聘人員或是面試者，都要遵守。[5]</p><p>　　一般來說，測(cè)評(píng)要素包括知識(shí)要素、能力要素和其他要素，這三部分按照不同的職業(yè)或工作需求也各有輕重[5]。</p><p>　　問題結(jié)構(gòu)化是指面試的問題是按照一定順序出現(xiàn)的，一般都是先易后難、先具體后抽象。評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)的結(jié)構(gòu)化是指每個(gè)

28、問題的評(píng)分和評(píng)分等級(jí)的界定都有明確的規(guī)定及標(biāo)準(zhǔn)，招聘者要嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定來評(píng)分[5]。</p><p>　　第2.3節(jié) 結(jié)構(gòu)化面試的模式</p><p>　　結(jié)構(gòu)化面試根據(jù)不同的招聘目的及要求可以有多種變化，其中最常用也是最主要的模式有兩種，即行為面試和情境面試。</p><p>　　行為面試，即行為描述面試，認(rèn)為人的行為具有一致性，也就是說，一個(gè)人以前的行為和未來

29、的行為有一定的聯(lián)系，所以前者是對(duì)后者最好的預(yù)測(cè)。</p><p>　　行為面試一般包括以下五個(gè)方面[6]：</p><p>　　1. 進(jìn)行工作分析。曾垂凱和時(shí)勘把工作分析定義為“一種收集與工作相關(guān)信息的系統(tǒng)方法” [6]。通過工作分析，可以確定某項(xiàng)工作所需的勝任特征。工作分析有兩種方法，即關(guān)鍵事件技術(shù)和基于工作任務(wù)分析的勝任特征推斷。關(guān)鍵事件技術(shù)法是指通過決定工作成功與否的一系列關(guān)鍵事件來

30、確定某項(xiàng)工作的勝任特征，并且對(duì)每個(gè)確定了的勝任特征都要附上描述與代表事件的方法。在無法收集關(guān)鍵事件的時(shí)候，就需要采用基于工作任務(wù)分析的勝任特征推斷法。這種方法則是通過分析工作最終結(jié)果，反推要得到這些結(jié)果所必須的勝任特征。</p><p>　　2. 確定勝任特征的權(quán)重。勝任特征的權(quán)重與勝任特征的確定方法有關(guān)，由于確定勝任特征的方法不同，勝任特征權(quán)重的確定方法也會(huì)不同。在采用關(guān)鍵事件技術(shù)法的時(shí)候，關(guān)鍵事件的數(shù)目，決定

31、了勝任特征的權(quán)重，勝任特征所包含的關(guān)鍵事件越多，其權(quán)重也就越高。在采用基于工作任務(wù)分析的勝任特征推斷的方法時(shí)，與最重要或是最頻繁的工作任務(wù)相關(guān)的勝任特征就是權(quán)重最高的勝任特征。</p><p>　　3. 開發(fā)面試問題。面試問題源于每個(gè)勝任特征的行為描述，而行為描述包括求職者面臨的情境、采取的行動(dòng)以及行動(dòng)的結(jié)果。主試會(huì)詢問被試在特定情境中對(duì)問題的處理，一般采用開放式問題，而后采用追蹤式問題來探明被試的行動(dòng)及結(jié)果。&

32、lt;/p><p>　　4. 實(shí)施面試。實(shí)施行為描述面試前，應(yīng)事先準(zhǔn)備好開放式和追蹤式問題。在面試開始時(shí)，主試應(yīng)該向被試說明要對(duì)面試做記錄。主試通過詢問追蹤式問題來獲得關(guān)于特定情境的細(xì)節(jié)，以尋找行為描述。在這個(gè)過程中，應(yīng)詳細(xì)記錄被試所面臨的情境、被試所采取的行動(dòng)以及結(jié)果。</p><p>　　5. 評(píng)分和決策。行為面試結(jié)束以后，應(yīng)盡快整理面試記錄，分析被試的行為描述，并把每一個(gè)行為描述與對(duì)應(yīng)的

33、勝任特征聯(lián)系起來。在做評(píng)定的時(shí)候，要先評(píng)定單個(gè)勝任特征，后評(píng)定被試的整體行為。同時(shí)，面試人員也要對(duì)面試者做出自己的判斷，然后，綜合每個(gè)面試人員對(duì)于單個(gè)勝任特征的評(píng)價(jià)，就能得出面試者單項(xiàng)勝任特征最公平的評(píng)價(jià)。</p><p>　　情境面試認(rèn)為，一個(gè)人未來的行為并不是受以前行為的影響，而是受他的目標(biāo)或行為意向的影響。在情境面試的過程中，招聘人員會(huì)詢問面試者在某些特定的情況下，會(huì)如何應(yīng)對(duì)。然后，通過面試者的回答來判斷他

34、與某項(xiàng)工作相關(guān)的行為意向。</p><p>　　情境面試一般包括以下六個(gè)環(huán)節(jié)[6]：</p><p>　　1. 工作分析。情境面試與行為面試相同，也要進(jìn)行工作分析，但不同的是，情境面試只能運(yùn)用關(guān)鍵事件技術(shù)法，而不能用基于工作任務(wù)分析的勝任特征推斷的方法。因此，情境面試不適合用于對(duì)新工作或變動(dòng)較大的工作進(jìn)行招聘。</p><p>　　2. 問題的開發(fā)。問題編制人員需要

35、先確定工作所需的勝任特征，然后找出相關(guān)的關(guān)鍵事件，并且根據(jù)這些關(guān)鍵事件編制問題。越是重要的勝任特征，對(duì)應(yīng)的問題數(shù)目就越多。問題越接近真實(shí)的情境，對(duì)未來工作績(jī)效的預(yù)測(cè)就越準(zhǔn)確。</p><p>　　3. 確定預(yù)期得分點(diǎn)。在確定面試問題之后，就要制定完善的評(píng)分方法，以免面試者的得分受面試人員的主觀影響。每個(gè)面試問題，都必須準(zhǔn)備足夠多的可能回答；每個(gè)可能回答都必須按照預(yù)期得分點(diǎn)來進(jìn)行評(píng)分。</p><

36、;p>　　4. 檢查問題。情境面試前，面試人員需要對(duì)面試問題進(jìn)行全面的檢查。必須保證預(yù)期得分點(diǎn)包括了所有面試者可能會(huì)給出的回答，同時(shí)刪去不能區(qū)分面試者能力的問題，最后還要保證面試問題和預(yù)測(cè)得分點(diǎn)的預(yù)測(cè)效度。</p><p>　　5. 面試實(shí)施。情境面試和行為面試的實(shí)施過程大致相同。面試的時(shí)候，都是由主試對(duì)面試者提出問題，各面試人員在面試中都只是注意面試者的反應(yīng)與回答，并不進(jìn)行評(píng)分。對(duì)面試者的評(píng)分適合在面試結(jié)

37、束后進(jìn)行，這樣就不會(huì)忽略面試者在面試過程中的真實(shí)表現(xiàn)。</p><p>　　6. 評(píng)分與決策。情境面試進(jìn)行評(píng)分時(shí)，也是通過總結(jié)單項(xiàng)勝任特征的評(píng)分以得到最終評(píng)分。如果不同的面試人員對(duì)于某項(xiàng)勝任特征的評(píng)分有所不同，就需要通過進(jìn)一步商議來得到一個(gè)比較公平合理的分?jǐn)?shù)。</p><p>　　行為面試和情境面試，都是通過招聘人員詢問面試者與工作相關(guān)的問題，來考察面試者是否具有某項(xiàng)工作所需的勝任特征。但

38、是，行為面試中，招聘人員所問的問題是假設(shè)在過去的工作中，遇到某些問題，該如何處理；而情境面試中，招聘人員問的問題是假設(shè)在將來的工作中，遇到某些問題，會(huì)如何處理。</p><p>　　第2.4節(jié) 結(jié)構(gòu)化面試的各要素結(jié)構(gòu)</p><p>　　在結(jié)構(gòu)化面試中，過程是事先設(shè)計(jì)好，有嚴(yán)格規(guī)定的。無論是招聘人員還是面試者，都必須按照規(guī)定來進(jìn)行面試。招聘人員不能隨意改動(dòng)面試問題，也不能改變問題的順序。面

39、試者要按照招聘人員的問題及要求來回答，不可隨意。面試的評(píng)分也必須按照標(biāo)準(zhǔn)化原則來進(jìn)行。結(jié)構(gòu)化面試的結(jié)構(gòu)包括考官的構(gòu)成結(jié)構(gòu)、測(cè)評(píng)的要素結(jié)構(gòu)、測(cè)評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)結(jié)構(gòu)以及問題的秩序結(jié)構(gòu)。</p><p>　　1. 考官的構(gòu)成結(jié)構(gòu)。在結(jié)構(gòu)化面試中，面試人員的構(gòu)成會(huì)根據(jù)不同的招聘需要而不同，但總體上還是有規(guī)律可循的。結(jié)構(gòu)化面試的考官一般都由三部分人員組成，即人力資源專家、用人單位的人事工作者以及用人部門的負(fù)責(zé)人[7]。人力資源專家

40、主要是提供招聘技術(shù)，從專業(yè)、客觀的角度，參與結(jié)構(gòu)化面試。但也正是由于人力資源專家很大程度上是客觀的，所以需要用人單位參與到面試中，才能更好的選擇出合適擔(dān)任所需職務(wù)或工作的面試者。用人單位的人事工作者是最了解他所屬的組織的發(fā)展需要，也是最了解該組織對(duì)于員工的政策和福利的人。他們可以協(xié)助安排面試，以及做好面試前的準(zhǔn)備工作。當(dāng)然，用人單位的人事工作者也是面試中所需信息的很好的來源。面試的最終目的是為用人單位挑選合適的工作人員，所以，用人部門的

41、負(fù)責(zé)人也是面試過程中不可缺少的考官。當(dāng)然，根據(jù)情況的不同，招聘的人員安排可在這樣的基礎(chǔ)上做相應(yīng)調(diào)整。</p><p>　　2. 測(cè)評(píng)的要素結(jié)構(gòu)。測(cè)評(píng)要素即結(jié)構(gòu)化面試的測(cè)試內(nèi)容，主要由五個(gè)部分組成[7]，并且相對(duì)穩(wěn)定。第一個(gè)部分是知識(shí)要素，主要看面試者的知識(shí)是否符合招聘的職業(yè)或工作的需要。第二個(gè)部分是能力要素，不同的職業(yè)對(duì)于面試者的能力要求也不同。第三部分是品質(zhì)要素，包括儀表、風(fēng)度、責(zé)任感、意志力、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、大局觀

42、念等一系列品質(zhì)。隨著社會(huì)的發(fā)展，品質(zhì)要素在現(xiàn)今的測(cè)評(píng)要素中的地位也越來越重要了。第四部分是驅(qū)動(dòng)力要素，也就是面試者為什么工作，主要是工作動(dòng)機(jī)、價(jià)值觀、自我認(rèn)識(shí)等。第五部分是氣質(zhì)要素，即面試者屬于哪種氣質(zhì)類型。不同氣質(zhì)類型的人，對(duì)于不同工作的適合度都不一樣。</p><p>　　3. 測(cè)評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)結(jié)構(gòu)。測(cè)評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)結(jié)構(gòu)主要指對(duì)問題的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)化。知識(shí)性的問題可以根據(jù)簡(jiǎn)單的對(duì)錯(cuò)來評(píng)分；開放性的問題沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，只能按照不同

43、的分?jǐn)?shù)等級(jí)評(píng)分；個(gè)性心理問題，可以通過面試者的自我陳述和現(xiàn)場(chǎng)表現(xiàn)來進(jìn)行評(píng)分。評(píng)分通常采用五級(jí)評(píng)分制或10分制[7]。在面試過程中，面試人員只需要關(guān)注自己專業(yè)范疇內(nèi)的問題，通過面試者在面試過程中的表現(xiàn)給予評(píng)分。而面試者最終的得分，則是各項(xiàng)評(píng)分統(tǒng)計(jì)后的結(jié)果。</p><p>　　4. 問題的秩序結(jié)構(gòu)。結(jié)構(gòu)化面試的問題是事先擬定好，并且按照一定順序排列的，通常是先易后難，這樣可以給面試者一個(gè)心理適應(yīng)階段。先提出普遍性問

44、題，如共性問題，再提出特殊性問題，如專業(yè)問題或個(gè)性問題。只有按照順序進(jìn)行提問，才能最大限度的反應(yīng)出面試者的真實(shí)水平。</p><p>　　第2.5節(jié) 結(jié)構(gòu)化面試的優(yōu)勢(shì)</p><p>　　結(jié)構(gòu)化面試在不斷的發(fā)展與完善中，吸收了標(biāo)準(zhǔn)化測(cè)驗(yàn)和傳統(tǒng)面試的優(yōu)點(diǎn)，繼而提高了規(guī)范性、公正性、準(zhǔn)確性和可靠性[5]。</p><p>　　規(guī)范性和公正性：結(jié)構(gòu)化面試有標(biāo)準(zhǔn)的面試流程，

45、面試人員會(huì)以同樣的方式、順序給每位面試者提供相同的材料和問題，這些問題只涉及面試有關(guān)內(nèi)容，與面試者的個(gè)人背景沒有太大聯(lián)系。并且，每位面試者的答案都會(huì)用相同的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)定。</p><p>　　準(zhǔn)確性和可靠性：結(jié)構(gòu)化面試問題的選擇是經(jīng)過多方研究之后定下的最適合某項(xiàng)工作的招聘需要的問題。相應(yīng)的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)也是合理準(zhǔn)確的制定出來的，可以較好的判斷面試者的態(tài)度和行為。</p><p>　　另外，結(jié)

46、構(gòu)化面試可以減少一般面試時(shí)的隨意性和盲目性。并且，通過結(jié)構(gòu)化面試，可以對(duì)多個(gè)面試者之間進(jìn)行更好的比較。</p><p>　　第3章 基于勝任力模型的結(jié)構(gòu)化面試</p><p>　　基于勝任力模型的結(jié)構(gòu)化面試也就是把勝任力模型與結(jié)構(gòu)化面試相結(jié)合的一種有效的面試形式。我認(rèn)為，基于勝任力模型的結(jié)構(gòu)化面試，應(yīng)該包含以下幾個(gè)部分：</p><p>　　1. 確定勝任力模型。不

47、同職業(yè)或工作的勝任力模型也不同。通常情況下，我們可以用工作分析來確定某項(xiàng)工作所需的勝任特征。根據(jù)面試方法的不同，我們可以選擇采用關(guān)鍵事件技術(shù)法或基于工作任務(wù)分析的勝任特征推斷法。無論采用哪種方法，目的都是找出某項(xiàng)工作所需的勝任特征。所有勝任特征的集合也就構(gòu)成了這項(xiàng)工作的勝任力模型。</p><p>　　2. 編制問題。編制問題不僅包括面試問題的設(shè)定、排列，還包括問題答案的可能性和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)。面試的問題，是按照第一步

48、確定的勝任力模型來設(shè)計(jì)的，包含了各項(xiàng)勝任特征的代表性關(guān)鍵事件。問題是按照先易后難，先具體后抽象的原則排列的。簡(jiǎn)單的、大眾化的問題放在前面，這樣可以緩解面試者的心理壓力，使面試者更好地適應(yīng)面試過程，便于體現(xiàn)面試者的真實(shí)水平。在設(shè)計(jì)問題的同時(shí)，應(yīng)盡可能全面的列出可能性答案，并且對(duì)這些答案進(jìn)行歸類。之后，根據(jù)答案的合適與否，進(jìn)行評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)制。</p><p>　　3. 選擇面試人員。面試人員即面試的考官，也可稱為招聘

49、人員。一場(chǎng)好的面試，需要一個(gè)好的面試人員團(tuán)隊(duì)。在面試前，應(yīng)按照面試需要，合理選擇面試的考官。一般可以按照結(jié)構(gòu)化面試選擇考官的原則。我認(rèn)為，面試人員不一定要是問題的編制人員，但必須熟悉面試問題和答案，以及評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)。</p><p>　　4. 制定面試流程。在做好前期準(zhǔn)備工作之后，就需要制定具體的面試流程。面試流程需要說明面試的基本過程，還要說明各部分問題的安排和時(shí)間設(shè)制，以及面試過程中各面試人員的職責(zé)。</p

50、><p>　　5. 面試的實(shí)施。在面試過程中，面試人員要嚴(yán)格按照制定的面試流程來對(duì)面試者進(jìn)行提問。面試人員不得在面試的時(shí)候擅自改動(dòng)面試問題的內(nèi)容和順序。面試者也應(yīng)當(dāng)按照面試人員的提問及要求回答聽到的問題。在面試者回答問題的時(shí)候，各面試人員應(yīng)根據(jù)各自的分工，仔細(xì)聽取面試者的回答，并且不要在面試者回答問題的時(shí)候打分。</p><p>　　6. 評(píng)分與決策。在面試結(jié)束后，面試人員應(yīng)立即根據(jù)面試者的回

51、答和表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)分。評(píng)分要嚴(yán)格按照事先制定的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，不得擅自評(píng)定。如果問題涉及某些專業(yè)，具有專業(yè)特殊性，就應(yīng)以面試人員中專家的評(píng)分為主要依據(jù)。面試的最終決策，應(yīng)以評(píng)分為基礎(chǔ)，經(jīng)過面試小組成員討論后一致決定。</p><p>　　隨著面試的應(yīng)用日益廣泛，基于勝任力模型的結(jié)構(gòu)化面試也將迎來更好的發(fā)展前景，對(duì)于面試的研究也越來越受到各界有關(guān)人士的注意。相信隨著時(shí)間的推移，基于勝任力模型的結(jié)構(gòu)化面試會(huì)更加完善與實(shí)用。&l

52、t;/p><p><b>　　參考文獻(xiàn)</b></p><p>　?。?）David C. McClelland、Testing for Competence Rather Than for “Intelligence”、American Psychology、1973、46、10、1-14。</p><p>　?。?）Spencer, L.M.,

53、 & Spencer、Competence at work: Models for superior performance、1993、New York: Wiley、384。</p><p>　　（3）黃勛敬、李光遠(yuǎn)、張敏強(qiáng)、商業(yè)銀行行長(zhǎng)勝任力模型研究、金融論壇、2007、7、3-12。</p><p>　　（4）劉唯丹、基于勝任力模型的企業(yè)人力資源招聘體系研究、研究生論文、20

54、07。</p><p>　　（5）趙仁鈴、江瑩、引入結(jié)構(gòu)化面試 加強(qiáng)研究生復(fù)試、學(xué)位與研究生教育、2010、2、48-51。</p><p>　　（6）曾垂凱、時(shí)勘、結(jié)構(gòu)化面試的兩種模式、現(xiàn)代管理科學(xué)、2009、7、9-11。</p><p>　?。?）吳從環(huán)、結(jié)構(gòu)化面試及其在領(lǐng)導(dǎo)人才素質(zhì)測(cè)評(píng)中的應(yīng)用、上海行政學(xué)院學(xué)報(bào)、2002、4、65-76。</p>

55、<p><b>　　致謝</b></p><p>　　本論文可以順利完成，非常感謝我的指導(dǎo)老師xx老師。xx老師在我大學(xué)最后的學(xué)習(xí)階段，給予我悉心的指導(dǎo)，從最初的選題，到文章結(jié)構(gòu)安排，以及切入點(diǎn)，到論文的修改、定稿等，他都盡力指導(dǎo)。借此機(jī)會(huì)，特向xx老師表示由衷的感謝。</p><p>　　同時(shí)，也感謝這兩年來指導(dǎo)過我的每一位老師。他們嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶W(xué)風(fēng)、淵博的

56、知識(shí)、誨人不倦的品格一直感染著我，使我在文正學(xué)習(xí)的這兩年成長(zhǎng)很快。</p><p>　　畢業(yè)論文現(xiàn)已收尾，我大學(xué)四年的學(xué)習(xí)生活也即將結(jié)束。這幾年，能在各位學(xué)識(shí)淵博的老師們的熏陶下度過，非常榮幸。這里再次感謝所有的任課老師在學(xué)習(xí)中給我的幫助和指導(dǎo)。</p><p><b>　　外文文獻(xiàn)：</b></p><p>　　Confounded by C

57、ompetencies? An Evaluation of the Evolution and Use of Competency Models</p><p>　　Leanne H. Markus</p><p>　　Performance Group International Ltd., Auckland</p><p>　　Helena D. Cooper-

58、Thomas</p><p>　　Department of Psychology, University of Auckland</p><p>　　Keith N. Allpress</p><p>　　Centranum Ltd., Auckland</p><p>　　Over the last ten years there has

59、 been a world-wide expansion in the use of competency models as a major underpinning of Human Resources (HR) strategy. The use of the competency approach is promoted by consultants and software vendors on the basis that

60、this will improve both individual job performance and organizational effectiveness. Yet there is a substantial, and largely unquestioned, gap between the many claims and the actual benefits measurably delivered by compet

61、ency initiatives. Industria</p><p>　　This article will review the theoretical perspectives that have informed the competency movement, review our experience of the use of competency models in New Zealand, an

62、d critically examine the assumptions that underpin their use. The research that exists is reviewed with particular reference to the outcome measures used to substantiate the value of competency models. Finally we identif

63、y various research areas and questions that should clearly be investigated by I/O psychologists if they are to</p><p>　　What is a competency? Three main approaches</p><p>　　The numerous publishe

64、d definitions can be grouped into three distinct approaches: educational standards, behavioral repertoires, and organizational competencies.</p><p>　　1. The Educational Approach (The development of skills, a

65、chievement of standards, award of credentials)</p><p>　　The modem competency movement originated from the educational discipline. In the US 'competencies' were based on functional role analysis and d

66、escribed either role outcomes, or knowledge, skills and attitudes, or both, required for role performance, and assessed by a criterion, usually a behavioural standard. In the UK, industry bodies especially those requirin

67、g trades and technical skills, developed standards of occupational competence based on expected work outcomes (Fletcher, 1992). A 'compet</p><p>　　2. The Psychological Approach- (Behavioural repertoires)

68、</p><p>　　In 1973 David McClelland, working in the educational field in the US, wrote a paper suggesting that personal competencies, which he defined as motives and personality traits, are a better means of

69、predicting occupational success than traditional psychometrics such as IQ and aptitude tests.</p><p>　　McClelland's work was to be enormously influential. Of particular interest was the idea that the fac

70、tors or inputs associated with individual success could be identified, and then taught to others. McClelland and Boyatzis (1980) developed a methodology for identifying competencies, based on the skilled behavioural repe

71、rtoires of recognised star performers within particular organisations. They defined competencies as "a generic body of knowledge, motives, traits, self images and social roles and </p><p>　　3. The Busin

72、ess Approach (Organisational competencies for competitive advantage)</p><p>　　The concept of competencies was taken up by business strategists in the late 1980s. Hamel and Prahalad (1989) advanced the idea o

73、f "Core Competencies" and "Capabilities". Their definition of core competencies as the "collective learning" of the organization has been much cited, and contributes to the current interest

74、in "competencies" (Shipmann et al., 2000). Thus Sparrow (1995) suggests that practitioners should aim at defining "higher level" future oriented organisational competencies.</p><p>　　What

75、 are the potential benefits of the Competency approach?</p><p>　　Performance benefits are promised by the various definitions which include the causal or instrumental relationship of competencies and job per

76、formance (Boyatzis 1982) and competencies and organisational performance. (Organ, 1988; Hamel & Prahalad, 1989).</p><p>　　In addition, Sparrow (1995) has observed that the competency literature includes

77、a huge range of claimed benefits specific to HR processes in organisations. In summary, these are:</p><p>　　? improved recruitment and selection practices through a focus on required competencies;</p>

78、<p>　　? improved individual, organisational and career development programmes;</p><p>　　? improved performance management processes due to improved assessment; and lastly</p><p>　　? improv

79、ed communication on strategic and HR issues through a common language.</p><p>　　What is a competency model?</p><p>　　Organizations adopting a competency approach must create or utilize a compete

80、ncy model, at minimum a simple list or catalogue, specifying desirable competencies. The structure of this model must support the use of competencies across the selected HR functions.</p><p>　　Models designe

81、d for selection and educational purposes usually describe technical competencies in terms of their antecedent skills and knowledge, at a detailed level. Those designed to promulgate behavioural repertoires and citizenshi

82、p behaviours or organizational competencies typically describe competencies at a much higher level. Regardless of approach, a competency model should provide an operational definition for each competency and subcompetenc

83、y, together with measurable or observable perf</p><p>　　How do competencies link to other constructs used in I/O Psychology?</p><p>　　As pointed out by Shippmann et al. (2000) competency modelli

84、ng is a huge trend in HR. While job analysis focuses mainly at the individual level, examining the specific knowledge, skills, abilities and other attributes required for individual job performance, much competency model

85、ling represents an attempt to identify dimensions of performance applicable to many different roles and situations. Relevant to this is the extensive literature in I/O psychology representing many decades of research int

86、</p><p>　　O’ Reilly and Chatman (1986) suggested that two distinct variables relate to job performance; firstly the in-role behaviours required in the job, and secondly prosocial behaviours which are not spe

87、cifically prescribed in a particular role. Brief and Motowidio (1986) identified 13 aspects of prosocial organisational behaviour (POB) defined as behaviours aimed at promoting the welfare of other individuals or groups

88、within the organisation. Prosocial behaviour is hypothesised to improve communicati</p><p>　　Similar to O’ Reilly and Chatman's model (1986), Motowidio et al. (1997) have identified two elements of overa

89、ll job performance; task performance, and contextual performance. The latter is essentially the socialisation, application and effort required to facilitate task performance, and is equivalent to OCB (Organ, 1997). Motow

90、idio et al. suggest that the activities involved in task performance are most likely to vary between roles, while those involved in contextual performance are often simil</p><p>　　Personality has also been r

91、elated to job performance. The Five Factor Model of Personality includes a multidimensional factor of Conscientiousness, which describes aspects of effort and application (Anastasi 1997). This factor has been found to co

92、rrelate with contextual performance, particularly in the aspect of Job-Task Conscientiousness, with overall performance across a wide range of jobs, (Tett and Burnett 2003), and with career advancement (Viswesvaran &

93、 Ones 2000). This raises the question</p><p>　　The literature on organizational commitment distinguishes between three types of commitment, attitudinal commitment; belief in the organisation, instrumental co

94、mmitment, given on the basis of perceived costs and benefits, and normative commitment, the result of socialisation procedures. (Mathieu & Zajac, 1990). This is relevant to the use of competency models to promote and

95、 reward behaviours which exemplify desired organisational values and core competencies.</p><p>　　Perceived organizational support (POS) is the extent to which employees believe that they are valued by the or

96、ganisation. It is related to organisational commitment, and job performance. Rhoades and Eisenberger (2002) found fairness to be the most important factor in POS, followed by supervisor support. Colquitt et al (2001) sum

97、marise the elements of organisational justice as consistency of treatment between individuals and over time, the absence of bias, the accuracy of information, conformance</p><p>　　How should competency model

98、s be implemented?</p><p>　　In an attempt to quantify the quality of competency models, Shippman et al. (2000) proposed a 10 point level of rigor scale in establishing competency taxonomies from job or compet

99、ency analysis. This covered effective data collection methods, competency descriptor development procedures and quality requirements, links to business strategy, validation procedures, and documentation.</p><p

100、>　　Attempts at model definition often canvas ideas from the wider organisation in order to create buy in. Since there are potentially many ways of defining and phrasing competencies, this can lead to a long drawn out

101、costly process, with results subject to the Abilene effect - you get what no-one disagreed with, not necessarily the best definitions.</p><p>　　The alternative, buying an off-the-shelf system, is likely to b

102、e cheaper up front, but may require ongoing effort from users to adapt it to fit their situation. Either way, once implemented, the competency assessment process carries a significant administrative burden, and organisat