畢業(yè)論文--財(cái)務(wù)管理模式研究

1、<p>　　本 科 生 學(xué) 年 論 文</p><p>　　2013年 11月16日</p><p>　論文題目：集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式研究</p><p><b>　　摘要</b></p><p>　　隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立以及一些通過(guò)資產(chǎn)重組、行業(yè)聯(lián)合、跨行業(yè)兼并形成的大型集團(tuán)公司的出現(xiàn)，對(duì)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理

2、模式提出了新的要求。為了加快集團(tuán)公司的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的科學(xué)化，必須結(jié)合具體的國(guó)情以及集團(tuán)公司的運(yùn)營(yíng)環(huán)境，建立科學(xué)的集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式。</p><p>　　本文描述了集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式的總體思路和理論結(jié)構(gòu)。通過(guò)對(duì)集團(tuán)公司內(nèi)涵和特征的把握，引申出集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式的三種類(lèi)型，并對(duì)這三種類(lèi)型分別進(jìn)行了系統(tǒng)地闡述。結(jié)合三種財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)缺點(diǎn)，作出恰當(dāng)?shù)睦追治?。最終由以上的比較分析提出我國(guó)現(xiàn)代集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管

3、理模式應(yīng)實(shí)行集成化財(cái)務(wù)管理模式的觀點(diǎn)，并著重分析它的推行動(dòng)因及在中國(guó)石油化工集團(tuán)中成功的實(shí)際應(yīng)用。</p><p><b>　　關(guān)鍵詞</b></p><p>　　集團(tuán)公司；財(cái)務(wù)管理模式；集成化 </p><p><b>　　Abstract</b></p><p>　　The establishi

4、ng of the modern corporation system and the appearance of the big group corporation, which is organized by assets reorganization , trade associations, industry mergers, raise a new requirement to the financial management

5、 mode in group corporation. To improve the development of the group company and realize the scientification of the group corporation, they must establish the scientific group company financial management combining the co

6、ncrete situation and the differences company r</p><p>　　This paper expresses the whole devise and theoretical structure of researching group corporations and financial management modes. Through the emphasis

7、of the firm’s connation and features, we conclude three types of financial management modes, defining the three respectively. With the advantages and disadvantages of the modes, compare and analyze them accordingly. To

8、sum up, deliberating analysis above, it should be proposed that our countries’ modern group companies are ought to form the opini</p><p><b>　　Keywords</b></p><p>　　Group corporation;

9、 Financial management mode; Integration</p><p><b>　　目錄</b></p><p><b>　　摘要I</b></p><p>　　AbstractII</p><p><b>　　前言1</b></p>

10、<p>　　一、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式的基本理論2</p><p>　?。ㄒ唬┘瘓F(tuán)公司的內(nèi)涵2</p><p>　?。ǘ┘瘓F(tuán)公司的特征2</p><p>　　二、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式的類(lèi)型及比較4</p><p>　　（一）集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式的利弊4</p><p>　?。ǘ┓謾?quán)式財(cái)務(wù)管理模式的

11、利弊5</p><p>　?。ㄈ┫嗳谑截?cái)務(wù)管理模式的利弊6</p><p>　　（四）三種財(cái)務(wù)管理模式利弊的比較分析7</p><p>　　三、新型集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式——集成化7</p><p>　?。ㄒ唬┘苫?cái)務(wù)管理模式的含義7</p><p>　　（二）集成化財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)勢(shì)7</p>

12、;<p>　?。ㄈ┘苫?cái)務(wù)管理模式的效應(yīng)9</p><p>　　四、集成化財(cái)務(wù)管理在中石化集團(tuán)中的應(yīng)用10</p><p>　?。ㄒ唬┲袊?guó)石油化工集團(tuán)概況10</p><p>　?。ǘ?shí)施集成化財(cái)務(wù)管理前中石化財(cái)務(wù)管理存在的問(wèn)題10</p><p>　　（三）中國(guó)石化集團(tuán)集成化財(cái)務(wù)管理的具體實(shí)施辦法12</

13、p><p>　　（四）集成化財(cái)務(wù)管理制度為中石化帶來(lái)的影響12</p><p><b>　　結(jié)論13</b></p><p><b>　　參考文獻(xiàn)14</b></p><p><b>　　致謝15</b></p><p><b>　　前言&

14、lt;/b></p><p>　　通過(guò)大學(xué)四年的學(xué)習(xí)，我對(duì)財(cái)務(wù)管理有了初步的認(rèn)識(shí)。財(cái)務(wù)管理模式是集團(tuán)公司的管理核心。一個(gè)理想的集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理組織必須是集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合，權(quán)責(zé)統(tǒng)一，權(quán)責(zé)均衡。</p><p>　　近年來(lái)集團(tuán)公司的國(guó)際化、聯(lián)盟化以及競(jìng)爭(zhēng)與合作的趨勢(shì)仍在繼續(xù)。這一國(guó)際化的趨勢(shì)要求我國(guó)的集團(tuán)公司不僅要加強(qiáng)自身建設(shè)和發(fā)展，而且必須高度重視集團(tuán)公司的管理和公司治理問(wèn)題，以真正增

15、強(qiáng)集團(tuán)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。在這個(gè)新的歷史階段，如何突出財(cái)務(wù)管理的地位和作用，建立健全科學(xué)、合理、有效的集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式是非常必要和及時(shí)的。財(cái)務(wù)管理模式的選擇，對(duì)集團(tuán)公司的競(jìng)爭(zhēng)力和發(fā)展?jié)摿?huì)產(chǎn)生重大影響。</p><p>　　一、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式的基本理論</p><p>　?。ㄒ唬┘瘓F(tuán)公司的內(nèi)涵</p><p>　　集團(tuán)公司是有控制地位的大型母公司為核心的、以

16、控股子公司、參股公司及由母公司控制的其他公司或組織組成的公司聯(lián)盟。集團(tuán)總公司以資本輸出為控制子公司和下屬公司的主要手段。集團(tuán)公司的成員公司保持著獨(dú)立的法人地位，在法律上是平等的，但在經(jīng)營(yíng)管理上的地位則不平等，核心企業(yè)起著主導(dǎo)作用，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部的和諧統(tǒng)一。保證了成員公司的靈活性和創(chuàng)造性，有利于發(fā)揮各成員公司的積極性，保證各成員公司行為的一致性和協(xié)調(diào)性，有利于集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)其整體發(fā)展戰(zhàn)略。而集團(tuán)公司成員在獨(dú)立運(yùn)作的同時(shí)，又在發(fā)展戰(zhàn)略及某些

17、重大決策方面保持一致或相互協(xié)調(diào)，從而使集團(tuán)公司內(nèi)部存在著不同形式的監(jiān)督約束機(jī)制[1]。集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)著規(guī)模龐大的資產(chǎn)，管理著眾多的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位，類(lèi)似于古代軍隊(duì)中的兵團(tuán)。這就是集團(tuán)公司的內(nèi)涵。</p><p>　?。ǘ┘瘓F(tuán)公司的特征</p><p>　　1.集團(tuán)公司的法律特征</p><p>　　作為公司群，集團(tuán)公司是由多個(gè)具有法人資格的公司組成的聯(lián)合體，包括作為集團(tuán)

18、公司核心的母公司，以及具有法人地位的被核心母公司所支配的子公司或其他公司。集團(tuán)公司的母公司、子公司和其他成員公司均具有法人資格，為法人企業(yè)。母公司與子公司是股東與公司的關(guān)系，即母公司是子公司的股東，子公司是獨(dú)立的公司法人。母子公司在持股和義務(wù)上有特殊的規(guī)定：禁止互相持股；獨(dú)立負(fù)責(zé)負(fù)債，不存在共同債務(wù)；除非特殊情況，母公司對(duì)子公司的債務(wù)承諾了擔(dān)保。但集團(tuán)公司的分公司與管理事業(yè)部都不是法人，是作為母公司的直屬管理部門(mén)或組織存在的。同時(shí)，集團(tuán)

19、公司本身也不是一個(gè)法人，只是建立在控股，持股基礎(chǔ)的法人聯(lián)合體。</p><p>　　2.集團(tuán)公司的組織特征</p><p>　　現(xiàn)代集團(tuán)公司的組織特征主要是緊密聯(lián)結(jié)型與網(wǎng)絡(luò)聯(lián)結(jié)型相結(jié)合的混合型經(jīng)濟(jì)組織。以集團(tuán)內(nèi)部核心和主要公司為依托，經(jīng)過(guò)中心機(jī)構(gòu)的協(xié)調(diào)、管理，在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行信息、人員、市場(chǎng)、技術(shù)、資金等方面的協(xié)調(diào)，從而實(shí)現(xiàn)緊密型聯(lián)結(jié)與網(wǎng)絡(luò)聯(lián)結(jié)相結(jié)合的混合型經(jīng)濟(jì)組織。他們是具有一些共同的組織

20、結(jié)構(gòu)特征，并隨著環(huán)境的變化和經(jīng)濟(jì)實(shí)踐的發(fā)展表現(xiàn)出一些顯著的趨勢(shì)，這些特征與趨勢(shì)可比較歸納為：</p><p>　　首先，集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)是分層的，即具有層次性特征。各層次之間的關(guān)系不是單純的領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系，各成員公司在法律上的地位是平等的。</p><p>　　其次，盡管集團(tuán)公司具有多層次的結(jié)構(gòu)特征，但是在集團(tuán)公司中起著主導(dǎo)作用的只能是核心母公司。核心母公司憑借較強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，通過(guò)

21、控股、持股和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)協(xié)作關(guān)系所賦予的控制權(quán)，對(duì)子公司的重要環(huán)節(jié)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)施加影響，以維護(hù)集團(tuán)公司行為的一致性和協(xié)調(diào)性，實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略[2]。集團(tuán)公司不僅要實(shí)現(xiàn)自身的利益，更要兼顧整個(gè)集團(tuán)的利益。集團(tuán)公司對(duì)其旗下組織享有如下權(quán)力：制定統(tǒng)一的發(fā)展戰(zhàn)略和長(zhǎng)期規(guī)劃；生產(chǎn)能力的擴(kuò)大和開(kāi)拓新的競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域；產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓和兼并其他公司。</p><p>　　3.集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)特征</p><p>

22、;　　集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)規(guī)模比較龐大，并且不斷擴(kuò)大的經(jīng)營(yíng)范圍，向多元化、綜合化方向發(fā)展，許多集團(tuán)公司跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨部門(mén)甚至跨國(guó)經(jīng)營(yíng)。其結(jié)果是不僅帶來(lái)產(chǎn)品和要素的更充分流動(dòng)，引發(fā)集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)、公司流程等方面的深刻變化和調(diào)整，更引起管理制度、思想和公司文化的交匯和融合。</p><p>　　4.集團(tuán)公司的融資特征</p><p>　　集團(tuán)公司的組織形態(tài)和規(guī)模決定了集團(tuán)公司與金融機(jī)構(gòu)有密切的

23、聯(lián)系，這些聯(lián)系直接導(dǎo)致集團(tuán)公司擁有強(qiáng)大的融資能力。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，使集團(tuán)公司離不開(kāi)融資的支持。良好的融資環(huán)境對(duì)集團(tuán)公司的發(fā)展尤為重要。集團(tuán)公司需要發(fā)揮集團(tuán)的巨大優(yōu)勢(shì)，拓寬融資渠道，通過(guò)對(duì)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的把握，降低融資風(fēng)險(xiǎn)，為下屬子公司提供更優(yōu)質(zhì)的融資資源，為集團(tuán)公司的發(fā)展提供強(qiáng)有力的保證。</p><p>　　5.集團(tuán)公司的會(huì)計(jì)特征</p><p>　　集團(tuán)公司是特殊的、非獨(dú)立核算的會(huì)計(jì)

24、主體，但需要編制以母公司為基礎(chǔ)的合并會(huì)計(jì)報(bào)表。首先，可有效地降低集團(tuán)成本費(fèi)用，保護(hù)集團(tuán)人才，保障集團(tuán)資金安全。實(shí)施財(cái)務(wù)集中核算，所有資金結(jié)算都由集中核算部門(mén)集中辦理，所有費(fèi)用票據(jù)均由集中核算部門(mén)統(tǒng)一審核入賬，通過(guò)集中管理資金，建立內(nèi)部控制制度，減少了資金被挪用或被貪污的可能性，保證了集團(tuán)的資金安全。</p><p>　　其次，可能實(shí)現(xiàn)資金的統(tǒng)一籌集和調(diào)配，有效提高資金的使用效率和勞動(dòng)功效。可減少銀行借款，減少集團(tuán)

25、的財(cái)務(wù)費(fèi)用支出，又可減少內(nèi)部資金的沉淀，有效地提高資金的使用效率。</p><p>　　再次，基礎(chǔ)會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性得到保證，有利于集團(tuán)的正確決策。有利用政府、公眾、股東對(duì)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)狀況的了解和掌握。</p><p>　　最后，會(huì)計(jì)管理責(zé)任明確，會(huì)計(jì)資料存放集中，有助于稅款的足額繳納。</p><p>　　二、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式的類(lèi)型及比較</p>&l

26、t;p>　　集團(tuán)公司的傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式有三種，分別為集權(quán)式、分權(quán)式和相融式。下文將針對(duì)這三種模式的利弊進(jìn)行比較分析。</p><p>　?。ㄒ唬┘瘷?quán)式財(cái)務(wù)管理模式的利弊</p><p>　　1.集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式的含義</p><p>　　集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式是指集團(tuán)母公司對(duì)子公司的籌資、投資、利潤(rùn)分配等財(cái)務(wù)事項(xiàng)擁有絕對(duì)的決策權(quán)，子公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)也統(tǒng)一設(shè)置、核算

27、，母公司以直接管理的方式控制子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，各子公司的財(cái)務(wù)部門(mén)自身無(wú)自主權(quán)。母公司財(cái)務(wù)部門(mén)成為集團(tuán)公司財(cái)務(wù)的“總管”，子公司在財(cái)務(wù)上被設(shè)定為母公司的二級(jí)法人。總的來(lái)說(shuō)，母公司擁有所有子公司重大財(cái)務(wù)決策事項(xiàng)的直接決策權(quán)以及對(duì)其所有財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置與財(cái)務(wù)經(jīng)理人員的任免權(quán)。</p><p>　　2.集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)點(diǎn)</p><p>　　首先，集團(tuán)公司可以集中資金完成集團(tuán)的戰(zhàn)略性目標(biāo)。使集團(tuán)

28、的全部資金在子公司之間能得到優(yōu)化、合理的資源配置，達(dá)到重點(diǎn)資金應(yīng)用于重點(diǎn)子公司的目的，加強(qiáng)各子公司之間的合作意識(shí)，使集團(tuán)公司具有強(qiáng)大的向心力和凝聚力，確保集團(tuán)公司戰(zhàn)略性目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。</p><p>　　其次，集團(tuán)公司可以憑借其優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)和良好的信譽(yù)，進(jìn)行有效的融資決策。多種融資渠道，拓寬了集團(tuán)公司的融資選擇，保證融資資源足夠優(yōu)質(zhì)。為具備一定條件的子公司提供融資擔(dān)保，廣泛、大量的籌集所需資金，保證整個(gè)集團(tuán)公司資金的

29、順暢，有助于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司戰(zhàn)略性目標(biāo)。</p><p>　　最后，集團(tuán)公司在稅務(wù)上，實(shí)行統(tǒng)一核算和統(tǒng)一納稅，集中繳納所得稅，各子公司不用自負(fù)盈虧，將虧損子公司與盈利子公司有機(jī)結(jié)合在一起，增強(qiáng)集團(tuán)整體實(shí)力，增強(qiáng)集團(tuán)公司的凝聚力和向心力，有助于戰(zhàn)略性目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。</p><p>　　3.集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式的缺點(diǎn)</p><p>　　第一，集團(tuán)公司決策信息不靈，容易造成效率

30、低下。</p><p>　　第二，決策的靈活性較差，難以應(yīng)付復(fù)雜多變的環(huán)境。由于決策集中、效率降低，容易延誤經(jīng)營(yíng)的商機(jī)。</p><p>　　第三，集團(tuán)公司制約了子公司理財(cái)?shù)姆e極性、經(jīng)營(yíng)自主性和創(chuàng)造性，導(dǎo)致集團(tuán)缺乏活力。</p><p>　　第四，不利于現(xiàn)代公司制度的建立，不能規(guī)范產(chǎn)權(quán)管理行為。</p><p>　　第五，集團(tuán)公司業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系

31、無(wú)法完善，很難對(duì)子公司進(jìn)行合理的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。</p><p>　?。ǘ┓謾?quán)式財(cái)務(wù)管理模式的利弊</p><p>　　1.分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式的含義</p><p>　　分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式是指；母公司與子公司之間達(dá)成分權(quán)協(xié)議，重大財(cái)務(wù)決策權(quán)歸母公司，按重要性原則對(duì)集團(tuán)控股公司與子公司的財(cái)務(wù)控制、管理、決策權(quán)進(jìn)行適當(dāng)劃分；對(duì)于戰(zhàn)術(shù)性問(wèn)題，由各成員公司自行運(yùn)作管理，集團(tuán)控股

32、公司給予宏觀指導(dǎo)；對(duì)于方向性、戰(zhàn)略性的問(wèn)題，母公司必須集中精力搞好市場(chǎng)調(diào)研，制定集團(tuán)規(guī)劃，把握集團(tuán)發(fā)展方向，擁有對(duì)子公司的重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)決策權(quán)[3]。</p><p>　　2.分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)點(diǎn)</p><p>　　“分權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式和“集權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式是相對(duì)的兩種模式，就是針對(duì)集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式的缺點(diǎn)而應(yīng)運(yùn)產(chǎn)生的。這種管理模式有下列幾個(gè)優(yōu)點(diǎn)：</p><p

33、>　　增強(qiáng)子公司對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)速度，增強(qiáng)子公司靈活性。</p><p>　　集團(tuán)公司讓子公司自行融資，有利于培養(yǎng)子公司的理財(cái)能力和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，使之更加謹(jǐn)慎地使用資金、重視資金。</p><p>　　子公司發(fā)揮充分主觀能動(dòng)性，增強(qiáng)決策的靈活性，使之能夠做到緊盯市場(chǎng)，抓住商機(jī)，可以創(chuàng)造更多的利潤(rùn)。</p><p>　　3.分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式的缺點(diǎn)</p>

34、;<p>　　首先，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)權(quán)力受到子公司經(jīng)營(yíng)自主權(quán)的影響，減弱了集團(tuán)公司資金優(yōu)化和資源配置的能力。</p><p>　　其次，分權(quán)式必定會(huì)導(dǎo)致分權(quán)過(guò)度，使整個(gè)集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)矛盾和不協(xié)調(diào)，導(dǎo)致資源重復(fù)浪費(fèi)，減弱了集團(tuán)公司的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和向心力，不利于集團(tuán)公司的發(fā)展、戰(zhàn)略性目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。</p><p>　　再次，當(dāng)集團(tuán)公司給予子公司足夠的權(quán)力，子公司往往會(huì)各為其主，財(cái)務(wù)

35、管理活動(dòng)脫離集團(tuán)公司初始目標(biāo)，不規(guī)范的使用資金。增大了使用資金的數(shù)量，削弱了資金的利用效率。使集團(tuán)公司出現(xiàn)“一盤(pán)散沙”的局面。</p><p>　　最后，分權(quán)使子公司野心膨脹，假如監(jiān)督不力，子公司會(huì)出現(xiàn)私自建立小金庫(kù)的現(xiàn)象。</p><p>　?。ㄈ┫嗳谑截?cái)務(wù)管理模式的利弊</p><p>　　1.相融式財(cái)務(wù)管理模式的含義</p><p>

36、　　集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式和分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式的缺點(diǎn)和不足促使出現(xiàn)一種新的財(cái)務(wù)管理模式：相融式財(cái)務(wù)管理模式。這種財(cái)務(wù)管理模式是一種集權(quán)與分權(quán)相組合的模式，同時(shí)強(qiáng)調(diào)了兩種模式的優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)又盡力克服兩種模式的不足。強(qiáng)力控制是這種財(cái)務(wù)管理模式的要點(diǎn)，它不同于集權(quán)模式，并不追求過(guò)程管理，而是追求控制點(diǎn)的管理。通過(guò)嚴(yán)密的逐級(jí)申報(bào)、審批制度，發(fā)揮集團(tuán)公司各級(jí)人員的主觀能動(dòng)性。鼓勵(lì)所有的下屬公司參與到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)節(jié)，增強(qiáng)了集團(tuán)公司的活力和競(jìng)爭(zhēng)力。<

37、/p><p>　　2.相融式財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)點(diǎn)</p><p>　　相融式財(cái)務(wù)管理模式是集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式和分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式優(yōu)點(diǎn)相結(jié)合的典范。通過(guò)統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一安排、統(tǒng)一目標(biāo)，降低行政管理成本，有利于集團(tuán)內(nèi)部所有公司發(fā)揮主觀能動(dòng)性，降低了集團(tuán)公司集體風(fēng)險(xiǎn)，降低集團(tuán)公司資金成本，提高資金使用效率。增強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部子公司的積極性、集團(tuán)的內(nèi)部向心力和凝聚力、集團(tuán)抗風(fēng)險(xiǎn)能力，使集團(tuán)決策更加合理化。最終達(dá)

38、到努力實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略性目標(biāo)的目的[4]。</p><p>　　3.相融式財(cái)務(wù)管理模式的缺點(diǎn)</p><p>　　由于不同子公司有各自的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，對(duì)于集團(tuán)整體利益的影響大小各異，因此應(yīng)有針對(duì)性地選擇集權(quán)或者分權(quán)模式，對(duì)其財(cái)務(wù)管理的集權(quán)或分權(quán)程度必須加以權(quán)衡。所以，相融式財(cái)務(wù)管理模式也存在著一些問(wèn)題：一種是，名義上是集權(quán)與分權(quán)結(jié)合，實(shí)質(zhì)上還是集權(quán)型財(cái)務(wù)管理，因此，不利于發(fā)揮子公司的積極性、主動(dòng)性

39、或創(chuàng)造性。不當(dāng)?shù)闹贫群筒呗?，容易使集?quán)式財(cái)務(wù)管理和分權(quán)式財(cái)務(wù)管理相結(jié)合的制度名存實(shí)亡。并容易導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部分化、瓦解，最終解散。集權(quán)式財(cái)務(wù)管理和分權(quán)式財(cái)務(wù)管理，如果在實(shí)際操作中，各成員公司互相推諉、無(wú)人監(jiān)管，將直接導(dǎo)致集團(tuán)工作效率下降。</p><p>　?。ㄋ模┤N財(cái)務(wù)管理模式利弊的比較分析</p><p>　　集團(tuán)內(nèi)部關(guān)系和管理特征，決定了必須使用分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式。但為了保證公司的規(guī)模

40、效益，加強(qiáng)足夠的風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)，又要求我們必須重視集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式。把握集團(tuán)公司特點(diǎn)，作出正確的決策和選擇，是每個(gè)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理難題。選擇適合的財(cái)務(wù)管理模式，更是每個(gè)公司決策的重中之重。</p><p>　　選擇何種財(cái)務(wù)管理體制，要具體的結(jié)合很多因素：集團(tuán)公司母子公司之間的資本情況；集團(tuán)具體的業(yè)務(wù)往來(lái)；資源配置情況和母子公司聯(lián)系密切程度。綜上所述，集團(tuán)公司在選擇自身的財(cái)務(wù)管理模式時(shí)，不要去考慮其集權(quán)與分權(quán)的具

41、體程度，而是要找一個(gè)適合自己，能夠促使自身極大發(fā)展的模式。</p><p>　　三、新型集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式——集成化</p><p>　?。ㄒ唬┘苫?cái)務(wù)管理模式的含義</p><p>　　第一次出現(xiàn)計(jì)算機(jī)集成制造的概念是在1973年，由美國(guó)的哈林頓博士在《Computer Integrated Manufacturing》這本書(shū)中，首次提出。計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)是

42、制造環(huán)節(jié)各系統(tǒng)的有機(jī)結(jié)合。其中包括很多方面：產(chǎn)品設(shè)計(jì)、指導(dǎo)、管理、決策等。這是一種對(duì)要素的有機(jī)結(jié)合，而不是簡(jiǎn)單的疊加，這種結(jié)合充分考慮了組合和構(gòu)造，把提高系統(tǒng)的整體功能作為著力點(diǎn)。這是對(duì)集成最好的闡述。由上面關(guān)于集成的定義，可以把集成化財(cái)務(wù)管理模式定義為；通過(guò)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，不斷的進(jìn)行財(cái)務(wù)管理信息的實(shí)時(shí)收集與處理，將財(cái)務(wù)管理和集團(tuán)公司具體業(yè)務(wù)有機(jī)結(jié)合起來(lái)，在資本、資本流通、信息交流等方面，加強(qiáng)管理，以幫助集團(tuán)提高生產(chǎn)效率、運(yùn)營(yíng)效率、經(jīng)濟(jì)

43、效益。集成化財(cái)務(wù)管理模式是將集成管理的理念運(yùn)用在集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理工作中，它強(qiáng)調(diào)的是財(cái)務(wù)系統(tǒng)的整體優(yōu)化和企業(yè)資源的優(yōu)化配置[5]。</p><p>　?。ǘ┘苫?cái)務(wù)管理模式的優(yōu)勢(shì)</p><p><b>　　1.信息集中共享</b></p><p>　　在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，信息精準(zhǔn)度是集團(tuán)公司進(jìn)行合理決策的關(guān)鍵，因此，要想做到真正的管理集成，就要

44、先做到有效的信息集成。在集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理工作中，財(cái)務(wù)管理部門(mén)需要對(duì)每個(gè)環(huán)節(jié)都做到有效的信息收集、信息傳遞和信息處理。通過(guò)管理信息系統(tǒng)，對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)信息進(jìn)行在造處理，以達(dá)到對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)活動(dòng)集成化管理的目的。</p><p><b>　　2.資源集中配置</b></p><p>　　其一，資金的集成管理。集團(tuán)公司為提高集團(tuán)內(nèi)部資金安全、公司經(jīng)濟(jì)效益，正確掌握資金流向，發(fā)揮集

45、團(tuán)資源優(yōu)勢(shì)，對(duì)集團(tuán)資金實(shí)行集成化管理。具體采用資金集中結(jié)算模式。通過(guò)資金的集中結(jié)算，集團(tuán)公司可以協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)部成員的資金分配，充分控制集團(tuán)資金的使用，提高資金使用效率，使集團(tuán)的資金充滿活力和生命力。</p><p>　　其二，人員的集成管理。通過(guò)對(duì)人員的集成化管理，增強(qiáng)人員的主觀能動(dòng)性，發(fā)揮集團(tuán)公司企業(yè)向心力。使每個(gè)人都各司其職，互相促進(jìn)，最后達(dá)到提高工作效率、提升集團(tuán)公司經(jīng)濟(jì)效益的目的。</p>&

46、lt;p>　　其三，成本的集成管理。成本控制是集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的核心問(wèn)題，能否有效的控制成本，關(guān)系到集團(tuán)公司的生存、發(fā)展和興旺發(fā)達(dá)。目前，集團(tuán)公司可以采用作業(yè)成本管理法。作業(yè)成本管理方法可以使成本計(jì)算與成本管理有機(jī)的結(jié)合在一起，能夠增強(qiáng)作業(yè)的運(yùn)作效果，達(dá)到企業(yè)流程重組的目的，最終使集團(tuán)公司的成本系統(tǒng)得到優(yōu)化。</p><p><b>　　3..權(quán)力集中控制</b></p>

47、<p>　　權(quán)力集中控制是為了使集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的不同環(huán)節(jié)、不同部門(mén)之間達(dá)到協(xié)調(diào)和配合，進(jìn)一步使系統(tǒng)秩序程度提高。其中主要包括集團(tuán)公司母公司對(duì)子公司的審計(jì)必須集中以及公司的全面預(yù)算管理。</p><p>　　審計(jì)集中是母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)成果進(jìn)行審計(jì)，以達(dá)到及時(shí)發(fā)現(xiàn)、糾正存在問(wèn)題的目的。通過(guò)對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的審查，評(píng)估其活動(dòng)的真實(shí)性、合法性和有效性，使母公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)得到實(shí)現(xiàn)。<

48、;/p><p>　　集團(tuán)公司在實(shí)行全面預(yù)算管理時(shí)，是實(shí)行以價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理模式。這個(gè)模式的關(guān)鍵是突破一般財(cái)務(wù)指標(biāo)的束縛，以實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值的增值為主要目的，進(jìn)而根據(jù)行動(dòng)方案合理分配資源。全面預(yù)算管理的實(shí)現(xiàn)，不僅可以增強(qiáng)母公司和子公司責(zé)任、權(quán)力，更可以提高管理效率、經(jīng)營(yíng)效益。達(dá)到優(yōu)化資源配置的目的，最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。</p><p>　?。ㄈ┘苫?cái)務(wù)管理模式的效應(yīng)</

49、p><p><b>　　1.范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng)</b></p><p>　　范圍經(jīng)濟(jì)最早是西方學(xué)者提出的。這一理論，是公司在研究如何使用先進(jìn)制造技術(shù)從事生產(chǎn)中，應(yīng)運(yùn)而產(chǎn)生的。范圍經(jīng)濟(jì)與規(guī)模經(jīng)濟(jì)相對(duì)應(yīng)，反映了一種新的經(jīng)營(yíng)理念。由于范圍經(jīng)濟(jì)強(qiáng)調(diào)運(yùn)用適當(dāng)?shù)某杀咎峁┍M量多的產(chǎn)品種類(lèi)，這符合時(shí)代的發(fā)展趨勢(shì)。它是通過(guò)擴(kuò)大公司產(chǎn)品和服務(wù)的種類(lèi)來(lái)提高經(jīng)濟(jì)效益的表現(xiàn)。而范圍經(jīng)濟(jì)這一特點(diǎn)，就要求必

50、須有與之相對(duì)應(yīng)的新的財(cái)務(wù)管理模式相匹配。于是，集成化的財(cái)務(wù)管理應(yīng)運(yùn)而生。集成化的財(cái)務(wù)管理，適用于這種以先進(jìn)制造技術(shù)為核心的制造系統(tǒng)，是范圍經(jīng)濟(jì)存在的基本要求。范圍經(jīng)濟(jì)的成功，離不開(kāi)各種先進(jìn)制造技術(shù)和種類(lèi)齊全的管理信息系統(tǒng)，也離不開(kāi)集成化財(cái)務(wù)管理的配合支持[6]。從這個(gè)意義上講，正是由于集成化財(cái)務(wù)管理，才導(dǎo)致了范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng)的產(chǎn)生。</p><p><b>　　2..聚集經(jīng)濟(jì)效應(yīng)</b><

51、/p><p>　　集成效應(yīng)的一種就是聚集經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，因?yàn)榫奂旧砭褪羌傻囊环N表象。集團(tuán)公司通過(guò)集成化的財(cái)務(wù)管理產(chǎn)生了聚集經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。這是由于很多因素造成的：首先，聚集經(jīng)濟(jì)效應(yīng)的產(chǎn)生有利于減少集團(tuán)公司內(nèi)外部的交易成本[7]。當(dāng)實(shí)行集成化財(cái)務(wù)管理時(shí)，所有公司都會(huì)互相吸引，產(chǎn)生空間集聚。而空間的集聚又作用于交易成本，使交易成本大大減少。要素組合和優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)的互補(bǔ)，可以提高集團(tuán)公司經(jīng)濟(jì)效益。在這一過(guò)程中，各項(xiàng)要素達(dá)到了最優(yōu)的配

52、置狀態(tài)，從而取得更好的經(jīng)濟(jì)效益[8]。</p><p>　　電子商務(wù)同樣可以產(chǎn)生聚集經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。它有利于資源共享，獲得外部規(guī)模經(jīng)濟(jì)。為了配合高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)區(qū)的公司真正實(shí)現(xiàn)聚集經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，公司必須實(shí)現(xiàn)集成化財(cái)務(wù)管理。最主要的是它有助于公司更好地了解技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，提高創(chuàng)新水平。公司通過(guò)實(shí)現(xiàn)集成化財(cái)務(wù)管理，在資金上更及時(shí)地保證公司競(jìng)爭(zhēng)的需要，從而提高公司的技術(shù)創(chuàng)新水平和能力[9]。</p><p>&

53、lt;b>　　3.速度經(jīng)濟(jì)效應(yīng)</b></p><p>　　當(dāng)前經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域中的變化令人應(yīng)接不暇，公司競(jìng)爭(zhēng)的格局瞬息萬(wàn)變，競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈。速度經(jīng)濟(jì)效應(yīng)是指公司由于在經(jīng)營(yíng)速度上比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手具有更大優(yōu)勢(shì)而贏得的一種經(jīng)濟(jì)利益[10]。集成化的財(cái)務(wù)管理，對(duì)公司的理財(cái)能力、公司的經(jīng)濟(jì)效益，都產(chǎn)生巨大作用。想在瞬息萬(wàn)變的商業(yè)戰(zhàn)場(chǎng)上獲得優(yōu)勢(shì)、主導(dǎo)地位，就必須對(duì)市場(chǎng)變化做出快速而準(zhǔn)確的反應(yīng)。集團(tuán)公司集成化的財(cái)務(wù)管理模

54、式就是要讓集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)部門(mén)，站在戰(zhàn)場(chǎng)的角度上，做出合理決策，加強(qiáng)對(duì)資本、產(chǎn)品市場(chǎng)的分析、研究。既提高了規(guī)避市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的能力，又能把握住市場(chǎng)走向，使集團(tuán)公司能在商海沉浮中立于不敗之地。</p><p>　　四、集成化財(cái)務(wù)管理在中石化集團(tuán)中的應(yīng)用</p><p>　?。ㄒ唬┲袊?guó)石油化工集團(tuán)概況</p><p>　　中國(guó)石油化工集團(tuán)公司（簡(jiǎn)稱(chēng)中國(guó)石化集團(tuán)公司，英文縮寫(xiě)Si

55、nopec Group）是1998年7月國(guó)家在原中國(guó)石油化工總公司基礎(chǔ)上重組成立的特大型石油石化企業(yè)集團(tuán)，是國(guó)家獨(dú)資設(shè)立的國(guó)有公司、國(guó)家授權(quán)投資的機(jī)構(gòu)和國(guó)家控股公司。中國(guó)石化集團(tuán)公司注冊(cè)資本1306億元，總經(jīng)理為法定代表人，總部設(shè)在北京。2007年底，中國(guó)石化股份公司總股本867億股，中國(guó)石化集團(tuán)公司持股占75.84%，外資股占19.35%，境內(nèi)公眾股占4.81%。2010年中石化凈利707億。公司先后于2000年10月和2001年8月

56、在境外境內(nèi)發(fā)行H股和A股，并分別在香港、紐約、倫敦和上海上市。中國(guó)石化股份公司集團(tuán)公司，境內(nèi)公眾股占4.81%。</p><p>　　中國(guó)石化集團(tuán)公司主營(yíng)業(yè)務(wù)范圍包括：實(shí)業(yè)投資及投資管理；石油、天然氣的勘探、開(kāi)采、儲(chǔ)運(yùn)（含管道運(yùn)輸）、銷(xiāo)售和綜合利用；石油煉制；汽油、煤油、柴油的批發(fā)；石油化工及其他化工產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷(xiāo)售、儲(chǔ)存、運(yùn)輸；石油石化工程的勘探設(shè)計(jì)、施工、建筑安裝；石油石化設(shè)備檢修維修；機(jī)電設(shè)備制造；技術(shù)及信

57、息、替代能源產(chǎn)品的研究、開(kāi)發(fā)、應(yīng)用、咨詢服務(wù)等。</p><p>　?。ǘ?shí)施集成化財(cái)務(wù)管理前中石化財(cái)務(wù)管理存在的問(wèn)題</p><p>　　1.集團(tuán)預(yù)算缺乏有效的控制</p><p>　　中石化集團(tuán)進(jìn)行事先預(yù)算和事后分析，但對(duì)事中控制沒(méi)有進(jìn)行有效的監(jiān)督，這直接導(dǎo)致：子公司的事先預(yù)算和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)沒(méi)有可比性；事后分析發(fā)生在年底，無(wú)法輔以相應(yīng)的會(huì)計(jì)資料；事后分析的有效性結(jié)

58、果沒(méi)有足夠的說(shuō)服力。這使母公司財(cái)務(wù)管理控制力度削弱，對(duì)子公司財(cái)務(wù)管理監(jiān)督力度不夠。</p><p>　　2.集團(tuán)內(nèi)部控制制度不完善</p><p>　　小型公司因?yàn)橐?guī)模小，對(duì)內(nèi)部控制制度要求普遍不高；但集團(tuán)公司因?yàn)橐?guī)模龐大，對(duì)內(nèi)部控制制度要求很高。原因是：集團(tuán)公司三級(jí)、四級(jí)公司可接受的外部監(jiān)督力度小，且集團(tuán)內(nèi)部復(fù)雜。所以，加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)公司的內(nèi)部控制是非常必要的。中國(guó)石化集團(tuán)公司的內(nèi)部控制制度

59、很不完善。因?yàn)閷?duì)于一個(gè)大型的集團(tuán)公司，同時(shí)要兼顧分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式和集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式，這期間出現(xiàn)很多問(wèn)題：集權(quán)程度太深；分權(quán)程度不細(xì)；規(guī)劃的范圍不清晰。直到2006年，中石化集團(tuán)公司才初步建立內(nèi)部控制制度，這一制度至今仍不算很完善，有待加強(qiáng)。</p><p>　　3.集團(tuán)財(cái)務(wù)信息傳遞速度慢</p><p>　　因?yàn)槭羌瘓F(tuán)公司，總部統(tǒng)計(jì)的財(cái)務(wù)信息全部依賴于上百個(gè)子公司的財(cái)務(wù)報(bào)表，信息傳遞速

60、度慢，信息易出現(xiàn)失真等現(xiàn)象。中石化集團(tuán)公司各子公司財(cái)務(wù)信息水平參差不齊。因?yàn)闆](méi)有嚴(yán)密的內(nèi)部控制制度為依據(jù)，各子公司財(cái)務(wù)部門(mén)權(quán)責(zé)不清，在統(tǒng)計(jì)財(cái)務(wù)報(bào)表的過(guò)程中，想法不明確，容易受到外界或上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)部門(mén)干擾。最終導(dǎo)致生產(chǎn)部門(mén)和財(cái)務(wù)部門(mén)協(xié)調(diào)性不一致[11]。</p><p>　　4.集團(tuán)財(cái)務(wù)信息軟件不統(tǒng)一</p><p>　　中石化集團(tuán)公司各子公司會(huì)計(jì)電算化起步較早，但沒(méi)有應(yīng)用統(tǒng)一的會(huì)計(jì)電算化軟件。

61、在未來(lái)的很長(zhǎng)時(shí)間，各子公司上報(bào)總部的財(cái)務(wù)信息千差萬(wàn)別，使總部很難把所有的財(cái)務(wù)信息都有機(jī)的整合到一起。在2000年以后，所有子公司統(tǒng)一使用一款會(huì)計(jì)核算軟件，才使情況得到好轉(zhuǎn)。</p><p>　　5.集團(tuán)信息失真嚴(yán)重</p><p>　　由于各子公司部分財(cái)務(wù)人員水平比較差，個(gè)別人員為了迎合本公司領(lǐng)導(dǎo)部門(mén)，對(duì)財(cái)務(wù)信息弄虛作假。不嚴(yán)格遵照會(huì)計(jì)人員道德規(guī)范和會(huì)計(jì)法律法規(guī)制度，作出的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息失真

62、嚴(yán)重[12]。后來(lái)，在集團(tuán)內(nèi)部逐步推行內(nèi)部控制制度、撤銷(xiāo)下屬三級(jí)和四級(jí)公司獨(dú)立核算能力，這種情況才得到好轉(zhuǎn)。但因?yàn)榧瘓F(tuán)內(nèi)部情況復(fù)雜，規(guī)模太龐大，仍然會(huì)出現(xiàn)信息失真情況。</p><p>　　6、合并報(bào)表不具有權(quán)威性</p><p>　　子公司財(cái)務(wù)管理部門(mén)權(quán)力較大，上報(bào)給集團(tuán)的合并報(bào)表失真，直接導(dǎo)致集團(tuán)統(tǒng)計(jì)出的集團(tuán)財(cái)務(wù)合并報(bào)表不具有權(quán)威性[13]。子公司在財(cái)務(wù)申報(bào)上，采取收益較高就做低、收益

63、較低就做高的方式，人為干預(yù)財(cái)務(wù)報(bào)表的申報(bào)。在油價(jià)上漲的繁榮期，這對(duì)整個(gè)集團(tuán)沒(méi)有明顯影響；但在油價(jià)下跌的年份，容易使整個(gè)集團(tuán)出現(xiàn)虛假繁榮，影響集團(tuán)決策。</p><p>　　（三）中國(guó)石化集團(tuán)集成化財(cái)務(wù)管理的具體實(shí)施辦法</p><p>　　經(jīng)過(guò)長(zhǎng)久的探索，和經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)的總結(jié)，中石化集團(tuán)公司逐步建立起有自己集團(tuán)特色的集成化財(cái)務(wù)管理制度。</p><p><b&g

64、t;　　1.統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度</b></p><p>　　集團(tuán)總部下發(fā)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)制度。各子公司在統(tǒng)一的財(cái)務(wù)制度框架內(nèi)，依據(jù)自己公司的業(yè)務(wù)范圍和業(yè)務(wù)特色，選擇適合自己的財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)[14]。這些系統(tǒng)，適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)，更適應(yīng)了本公司的財(cái)務(wù)要求。根據(jù)自己的特點(diǎn)，對(duì)集團(tuán)公司上報(bào)自己需要的會(huì)計(jì)科目，從而使集團(tuán)公司能有效的統(tǒng)一財(cái)務(wù)信息。</p><p>　　2.統(tǒng)一的內(nèi)部控制制度</

65、p><p>　　集團(tuán)公司逐步推廣、建立一系列內(nèi)部控制制度。保證集團(tuán)整體的有序性和完整性，保證子公司的主觀能動(dòng)性。集團(tuán)公司建立統(tǒng)一的管理制度，規(guī)范子公司在決策時(shí)的申報(bào)、審批程序，提高各子公司的經(jīng)營(yíng)狀況，并使集團(tuán)公司能對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行適時(shí)、有效的監(jiān)督。</p><p>　　3.重大財(cái)務(wù)決策權(quán)的集中</p><p>　　集團(tuán)公司將各子公司的財(cái)務(wù)決策權(quán)，集中到總部的相關(guān)部

66、門(mén)，進(jìn)行規(guī)范化管理?？偛繉?duì)下屬公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)，如：抵押、擔(dān)保、投資項(xiàng)目等，擁有重大決策權(quán)。尤其規(guī)范了資金的使用制度，使子公司能規(guī)范的使用公司資金。</p><p>　?。ㄋ模┘苫?cái)務(wù)管理制度為中石化帶來(lái)的影響</p><p>　　集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理質(zhì)量得到提高，在資金運(yùn)用、投資管理方面取得重要成果。信息實(shí)時(shí)、準(zhǔn)確，財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)狀況清晰，促進(jìn)了決策的科學(xué)性。加強(qiáng)了成本控制，減少了公司運(yùn)營(yíng)成本，增

67、加了公司運(yùn)營(yíng)效率。為公司創(chuàng)造更多利潤(rùn)。業(yè)務(wù)水平逐步提高，業(yè)務(wù)活動(dòng)與市場(chǎng)接軌，采購(gòu)活動(dòng)接受市場(chǎng)監(jiān)督，清晰度較高。庫(kù)存結(jié)構(gòu)更加合理，資金的使用效率提高。</p><p>　　中石化集團(tuán)公司獲得的成功，向我們證明：建立正確的集成化財(cái)務(wù)管理制度，會(huì)推動(dòng)一個(gè)集團(tuán)穩(wěn)步、健康的發(fā)展。</p><p><b>　　結(jié)論</b></p><p>　　以時(shí)代為背景

68、，現(xiàn)實(shí)為依據(jù)、理論作基礎(chǔ)，在廣泛收集和查閱有關(guān)理論、文獻(xiàn)的基礎(chǔ)上，運(yùn)用理論與實(shí)證相結(jié)合的方法，深入淺出地論述了集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式相關(guān)問(wèn)題，并圍繞實(shí)踐中的主要問(wèn)題，通過(guò)國(guó)內(nèi)外研究動(dòng)態(tài)的分析，考察了研究對(duì)象的變化規(guī)律，對(duì)現(xiàn)代集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理模式做出有益的探索。</p><p>　　集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式的研究既是一個(gè)理論問(wèn)題，又是一個(gè)操作性很強(qiáng)的實(shí)踐問(wèn)題，所涉內(nèi)容很多，在許多所論及的問(wèn)題上仍有待于繼續(xù)深入研究和探討

69、。</p><p><b>　　參考文獻(xiàn)</b></p><p>　　[1]李慜劼. 我國(guó)集團(tuán)公司上市方式與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略研究[D].西南財(cái)經(jīng)大學(xué),2011. 27-28.</p><p>　　[2]李松森,王越. 論企業(yè)集團(tuán)及其形成方式[J]. 東北財(cái)經(jīng)大學(xué)學(xué)報(bào),1999,05:34-38.</p><p>　　[3]文雪梅

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75、企業(yè)管理,2001,09:5-26.</p><p><b>　　致謝</b></p><p>　　本畢業(yè)論文是在**老師指導(dǎo)下完成的。無(wú)論是選題，還是查找資料、論文的修改以及格式的調(diào)整，*老師都在繁忙的工作中抽出時(shí)間給予了悉心的指導(dǎo)。*老師高尚的個(gè)人品質(zhì)和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶W(xué)術(shù)態(tài)度，使我欽佩不已。更使我在這個(gè)過(guò)程中，受益良多。在此，謹(jǐn)向*老師表示崇高的敬意和衷心的感謝！<