企業(yè)集團財務管理模式選擇[畢業(yè)論文]

1、<p><b>　　本科畢業(yè)論文</b></p><p><b>　?。?0_ _屆）</b></p><p>　　企業(yè)集團財務管理模式選擇</p><p>　　所在學院 </p><p>　　專業(yè)班級 財務管理

2、 </p><p>　　學生姓名 學號 </p><p>　　指導教師 職稱 </p><p>　　完成日期 年 月 </p><p><b>　　目 錄</b><

3、;/p><p><b>　　摘要 </b></p><p><b>　　關鍵詞</b></p><p><b>　　Abstract</b></p><p><b>　　Key words</b></p><p><b>　　

4、1．引言2</b></p><p><b>　　1.1選題背景2</b></p><p>　　1.2 研究構架圖文2</p><p>　　2．基本概念及理論3</p><p>　　2.1企業(yè)集團基本概念3</p><p>　　2.2財務管理和集團財務管理的基本概念3<

5、/p><p>　　2.3財務管理模式概念4</p><p>　　3. 企業(yè)集團財務管理模式特點4</p><p>　　3.1管理目標多層又統(tǒng)一、財務管理活動層次化系統(tǒng)化4</p><p>　　3.2財務管理以資本管理為中心4</p><p>　　3.3財務管理輔助企業(yè)集團決策4</p><p&

6、gt;　　4．我國現行企業(yè)集團財務管理現狀4</p><p>　　5. 國內外現有集團公司財務管理模式5</p><p>　　5.1國內企業(yè)集團財務管理模式5</p><p>　　5.2國外企業(yè)集團財務管理模式6</p><p>　　5.3國外財務管理模式啟示與借鑒6</p><p>　　6.企業(yè)集團財務管理

7、模式選擇7</p><p>　　6.1財務管理模式選擇時應遵循的原則7</p><p>　　6.1.1企業(yè)集團財務管理基本原則7</p><p>　　6.1.2企業(yè)集團財務管理激勵與約束相結合機制7</p><p>　　6.2不同行業(yè)的財務管理區(qū)別7</p><p>　　6.3三種財務管理模式下的企業(yè)實例8

8、</p><p>　　6.3.1集權型：舒風化工集團股份有限公司8</p><p>　　6.3.2分權型：IBM國際商業(yè)機器公司8</p><p>　　6.3.3集權與分權相結合：雀巢公司9</p><p><b>　　7． 總結9</b></p><p><b>　　參考文獻

9、10</b></p><p>　　致謝錯誤!未定義書簽。</p><p>　　摘要：近年來，我國企業(yè)集團發(fā)展迅速，但企業(yè)集團財務管理仍存在著很多問題，面臨著一系列挑戰(zhàn)。財務管理是企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)，如何加強企業(yè)集團的財務管理，提高企業(yè)集團經營管理水平，已成為促進企業(yè)集團發(fā)展之重要課題。 隨著經濟環(huán)境與經營環(huán)境發(fā)生的巨大變化，財務管理在企業(yè)中的地位日益顯現出來。過去的

10、財務管理模式已無法適應企業(yè)生存與發(fā)展的要求，不能發(fā)揮應有的作用。為充分發(fā)揮財務管理在企業(yè)中的重要作用，企業(yè)應根據自身的情況，充分利用先進信息管理方法和手段，對財務管理各方面內容進行選擇或轉換，實現財務治理模式的正確選擇或優(yōu)化，最大程度發(fā)揮財務人員的積極性、創(chuàng)造性，最終形成現代化高效率財務管理模式，真正提高企業(yè)集團的經營管理水平。本文中心內容就是探討研究企業(yè)集團財務管理模式。在對現行企業(yè)集團三種財務管理模式即集權式、分權式、集權與分權結合

11、式財務管理模式的優(yōu)缺點進行討論以及粗略了解國外企業(yè)集團財務管理模式，最終通過對三種不同財務管理模式下企業(yè)發(fā)展狀況的研究分析，可知財務管理體制并沒有一個固定模式，企業(yè)集團財務管理模式的選擇必須充分考慮企業(yè)集團當前所處的發(fā)展階段、集團面臨的環(huán)境等因素，因地制宜、因</p><p>　　關鍵詞：企業(yè)集團 集團財務管理 財務管理模式選擇</p><p>　　Abstract：This articl

12、e analyzes current enterprises’ financial management in present situation of our country. Enterprise financial management is one of the main problems of financial management used unscientific. Therefore, the center is to

13、 explore the content of enterprise financial management. Discuss advantages and disadvantages of the existing enterprises in the financial management group that is centralized, decentralized, centralized and decentralize

14、d mode of the Integrated Financial Manag</p><p>　　Key words：financial management financial management mode</p><p><b>　　1．引言</b></p><p><b>　　1.1選題背景</b><

15、/p><p>　　改革開放以來，我國企業(yè)集團取得了迅速發(fā)展。隨著全球經濟一體化進程加快，企業(yè)集團財務管理面臨著一系列挑戰(zhàn)，也存在著很多問題。財務管理是企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)，各個企業(yè)集團都應當把加強企業(yè)集團的財務管理，提高企業(yè)集團經營管理水平放在重要的位置。</p><p>　　當前，隨著世界經濟大環(huán)境與企業(yè)集團自身經營環(huán)境的變化，財務管理在企業(yè)中的地位日益顯現。為了企業(yè)持續(xù)發(fā)展和壯大，企業(yè)必須放

16、棄陳舊的已無法適應企業(yè)生存與發(fā)展的要求的財務管理模式，積極創(chuàng)造條件，盡快實現財務管理模式正確選擇或者轉換，如此才能真正發(fā)揮財務管理的重要作用。因此，為充分發(fā)揮財務管理在企業(yè)中的重要作用，企業(yè)應根據自身的情況，充分利用先進信息管理方法和手段，對財務管理各方面內容進行選擇或轉換，并通過建立有效的激勵、監(jiān)督、制約機制，實現財務治理模式的正確選擇或優(yōu)化，最大程度發(fā)揮財務人員的積極性、創(chuàng)造性，最終形成以人為本、簡潔、流暢的現代化高效率財務管理模式

17、，方能使企業(yè)適應市場經濟，真正提高企業(yè)集團的經營管理水平，促進企業(yè)集團發(fā)展壯大。</p><p>　　1.2 研究構架圖文</p><p><b>　　研究構架圖：</b></p><p>　　本文首先分析我國目前企業(yè)集團財務管理現狀，提出目前我國企業(yè)集團財務管理存在的主要問題之一就是財務管理模式選用不科學。中心內容就是探討研究企業(yè)集團財務管理

18、模式。在對現行企業(yè)集團三種財務管理模式即集權式、分權式、集權與分權結合式財務管理模式的優(yōu)缺點進行討論以及粗略了解國外企業(yè)集團（美、日、德）財務管理模式選擇后，結合舒風集團的具體運行狀況財務狀況，為之選定合適的財務管理模式。</p><p><b>　　2．基本概念及理論</b></p><p>　　2.1企業(yè)集團基本概念</p><p>　　企

19、業(yè)集團即以一個實力雄厚的大型企業(yè)為核心，以產權聯結為主要紐帶，且以產品、技術、經濟、契約等多種紐帶，把多個企業(yè)、事業(yè)單位連結在一起，有多層次結構的、以母子公司為主體的多法人經濟聯合體。企業(yè)集團由多個上述獨立核算經濟實體組成，對下屬獨立經濟實體通過控股、參股等多種方式進行企業(yè)集團內的經營管理。</p><p>　　2.2財務管理和集團財務管理的基本概念</p><p>　　財務管理是指在一定

20、整體目標下,關于資產購置,資本融通和經營中現金流量(營運資金)和利潤分配的管理，是企業(yè)管理的一個組成部分，是根據財經法規(guī)制度，組織企業(yè)的財務活動，處理財務關系的一項經濟管理工作。簡單說，財務管理就是組織企業(yè)財務活動、處理企業(yè)財務關系的一項經濟管理工作。</p><p>　　企業(yè)集團的財務管理是以資金一級資金流轉為對象的管理活動。企業(yè)集團的財務管理必須以市場為導向，以資本為重要紐帶，合理地配置企業(yè)集團的資產，發(fā)揮企

21、業(yè)集團的整體優(yōu)勢，提高資本運營的效率。</p><p>　　2.3財務管理模式概念</p><p>　　財務管理模式即指存在于企業(yè)集團公司整體管理的框架內，財務管理形式、管理機構以及組織分工等要素的有機結合以實現企業(yè)集團公司總體財務目標的一種管理形式，主要涉及母子公司間重大財務決策權限（融資決策權、投資決策權、資金管理權、資產處置權）的劃分。企業(yè)在財務管理活動中形成的標準樣式和制度，具有穩(wěn)

22、定性、一致性、可調節(jié)性等特征。受經濟體制、企業(yè)經營規(guī)模、企業(yè)經營模式等因素影響，不同企業(yè)的財務管理模式各有不同。其中經濟體制因素對財務管理模式影響是根本性的。</p><p>　　3. 企業(yè)集團財務管理模式特點</p><p>　　3.1管理目標多層又統(tǒng)一、財務管理活動層次化系統(tǒng)化</p><p>　　集團公司既是股東授權經營者，又是子公司投資者，所以財務管理集出

23、資者財務和經營者財務與一身。既要最大限度創(chuàng)造集團資產價值最大化實現股東財富最大化，又要指導子公司實現資產價值和利潤最大化，又由于子公司經營決策必須服從集團公司利益，所以說集團公司管理目標具有多層又統(tǒng)一的特點。集團公司財務部和集團下屬各單位財務部分屬不同的管理層，擁有不同的管理權，同時存在著上級財務部門對下級財務部門的監(jiān)督和控制，自上而下層層監(jiān)控，同時自下而上級級匯報，形成體系化財務管理制度。</p><p>　　

24、3.2財務管理以資本管理為中心</p><p>　　企業(yè)集團以資本為紐帶連結而成，所以集團財務必須脫離出具體商品生產經營的財務管理模式，過渡為投資控股公司財務管理，由被動式監(jiān)督運行模式向資本經營和監(jiān)控子公司的財務管理模式發(fā)展，成為企業(yè)集團資本運營的最高決策中心。</p><p>　　3.3財務管理輔助企業(yè)集團決策</p><p>　　企業(yè)集團管理主要是制定集團發(fā)展戰(zhàn)

25、略，投資和融資決策以及通過子公司董事會搭建子公司管理平臺和制定子公司績效考核制度，確定各控股公司經濟目標。財務管理必須在集團公司發(fā)展戰(zhàn)略，調整結構，協調利益等等方面發(fā)揮主導作用，成為集團公司重大經營活動的決策中心。</p><p>　　4．我國現行企業(yè)集團財務管理現狀</p><p>　　市場經濟環(huán)境下，集團公司興衰成敗很大程度上取決于集團的管理，而財務管理是企業(yè)管理中心環(huán)節(jié)。我國集團公司

26、財務管理水平不容樂觀主要體現在以下幾方面：</p><p>　　集團公司財務管理觀念落后，科學性欠缺</p><p>　　隨著我國社會主義市場經濟體制的逐步確立和《企業(yè)財務通則》頒布實施，集團公司面臨著全新的財務管理新環(huán)境。但是由于思想上受到舊的財務制度的嚴重束縛，財務人員觀念仍然比較滯后，還沒有建立起如時間價值、機會成本、邊際成本等科學管理的理念。在財務管理目標實現意義上，就是尚未能確立

27、起成本控制和資源優(yōu)化配置的思想。在財務管理實踐意義上，滋生了許多不科學做法，例如:籌資時不權衡資本成本，未考慮資本結構；而投資時不測算風險報酬，不分析現金流量。這種落后觀念造成了信息不準確，投資決策失誤；資本結構不合理，資本成本過高；不重視現金流量的管理，造成企業(yè)流動資金緊張，最終影響企業(yè)的發(fā)展。</p><p>　　各自為政，一體性欠缺</p><p>　　日前，不少集團公司在財務管理上

28、過度的分權，造成集團難從整體發(fā)展的高度來統(tǒng)一安排投資及融資活動，下屬企業(yè)追求各自利益“最大化”的局面，損害了企業(yè)集團的整體利益。這些體現在投資上便是整個集團投資規(guī)模的失控，投資結構不合理，最終導致投資收益下降，經營風險變大；體現在籌資上，則是整個集團缺乏內部資金融通，對外舉債規(guī)模失控，資本結構不合理，利息支出加大，財務風險增加。這種缺乏一體化的財務管理，阻滯了資源合理配置以及要素優(yōu)化組合，導致企業(yè)集團內部缺乏應有的凝聚力，削弱了集團整體

29、優(yōu)勢和綜合能力。</p><p><b>　　內容不足且監(jiān)管不力</b></p><p>　　有些集團的財務管理通常缺乏重要的事前預算及事中控制。事前預算與經營業(yè)績的比較就難以進行，事中控制則不可能實現。事后分析雖然基于年終考核需要能得到一定的重視，并會在年度利潤規(guī)劃基礎上輔有關的會計資料，但有效性也大打折扣。事前沒預算，事中弱控制，事后略分析，那么下屬企業(yè)對決策的整

30、個執(zhí)行過程就超出了核心企業(yè)財務管理的視野，游離在了核心企業(yè)的財務控制之外。</p><p>　　集團往往是通過報表來了解下屬企業(yè)的財務管理，僅能看到年初和年末、月初和月末、初期投入和末期產出，無法縱觀全過程，很難實時掌握下屬企業(yè)的財務狀況的，審計只是事后管理，而且大多流于形式。采取經營指標及利潤考核也是一種事后管理，加上制度不健全，執(zhí)行力度不夠，當前局面難免。</p><p>　　集團公司

31、財務信息不夠準確，經營風險難以有效控制</p><p>　　企業(yè)的管理者會通過一些方式對會計報表進行合法或非合法的操作，改變會計報表真實性，企業(yè)經營的風險無法有效控制。比如:調節(jié)收益。有些企業(yè)為使收益看上去較平穩(wěn)，就在收益較低的年份將它做高，而在收益較高的年份將它做低。變更會計方法。會計方法變更雖然不影響企業(yè)現金流，但必然對資產負債表及損益表產生影響。</p><p>　　5. 國內外現有

32、集團公司財務管理模式</p><p>　　5.1國內企業(yè)集團財務管理模式</p><p><b>　　集權型財務管理模式</b></p><p>　　集權型財務管理模式即認為子公司業(yè)務其實就是母公司業(yè)務的擴大，所有的戰(zhàn)略決策和經營控制都收集在母公司。集團公司集中管理主要是對企業(yè)集團發(fā)展方向性及戰(zhàn)略性問題進行管理，例如企業(yè)的投資決策權，其中包括對

33、子公司較大的改建、擴建投資以及對外部的股權投資的決策權都應該集中到集團總部；同時應該集中子公司是否接受外部投資的決策權、子公司資產重組或者土地置換的決策權；子公司的主要財務負責人任免權，應由集團集中。此模式優(yōu)點是有利于達成公司的整體財富的最大化和運營成本最低化目標，加強了公司總部的資金調度權。但這種模式也存在重大不足，即沒法充分調動子公司的經營者的積極性以及主動性。</p><p><b>　　分權型財

34、務管理模式</b></p><p>　　分權型財務管理模式是指將企業(yè)的決策權分散到各子公司，母公司只是起控股公司的作用，除了新項目初期實施融資決策權以外，其他的決策權力都應該分散下去。集團公司里各子公司對具體的、戰(zhàn)術性的問題各自進行管理，集團總部只是進行宏觀性指導。這樣一來，既能使集團總部集中力量做好市場的宏觀規(guī)劃，牢牢把握集團的總體發(fā)展方向，又不會影響集團內部企業(yè)的法人地位。其優(yōu)點是有利于調動子公司

35、的主動、積極性。缺點是不利于實現集團公司整體的財務效益，會增加集團內部耗費和摩擦成本；母公司對子公司財權的使用狀況也無法進行有效監(jiān)督，集團整體利益無法得到保證。</p><p>　　集權與分權相結合混合型的財務管理模式</p><p>　　混合型財務管理模式是在對集權和分權借鑒的基礎上設置的一種財權配制方式，可以說是兩者的綜合，是高度集權與適度放權的財務管理模式。</p>

36、<p>　　5.2國外企業(yè)集團財務管理模式</p><p>　　美國企業(yè)集團財務管理模式</p><p>　　美國企業(yè)集團財務管理模型受市場化程度、企業(yè)規(guī)模等相關因素的制約，美國的母子公司管理更傾集權管理。</p><p>　　從發(fā)展歷程來看，美國企業(yè)集團財務管理體制上大體經歷了一個從分權到集權再到適度分權的過程。20世紀40年代末前，松散的多元中心組織管

37、理體制較盛行。50年代以后，隨著公司規(guī)模擴大，為了加強子公司的協調，集中控制體制較流行。80年代，公司規(guī)模業(yè)務市場不斷的擴大，決策復雜性突出，把集中和分散結合起來的全球中心的組織管理體制成了主流。</p><p>　　美國企業(yè)集團投資中心在集團核心企業(yè)，集團總部將通過各個投資中心控制著各子公司的重大投資活動。投資中心主要是負責制定集團發(fā)展戰(zhàn)略、規(guī)劃、方向。發(fā)展對的具體項目都是由母公司審度決定，子公司不許違背；子公

38、司開發(fā)、量產新產品需要經過母公司的同意；產權的轉讓、收購、兼并以及其他公司及資產的分配都需要征得母公司的同意；由母公司委派子公司董事會成員。集團本部對子公司資金的調撥、利潤的分配等重大決策權直接掌握，集中管理。用上交利潤，交納利息等等方法籌集、集中企業(yè)資金。并且各個子公司一般只負責自己產品定價、銷售等問題。</p><p>　　日本企業(yè)集團財務管理模式</p><p>　　日本企業(yè)集團財務

39、管理實行依產權關系自上而下授權、按責任層次自下而上決策的機制。分三層決策層，分別是：“社長會” 、“常務董事會”、“部長會”，分別為水平型管理企業(yè)集團最高權力機構；垂直型管理企業(yè)集團股東大會下的最高決策機構；垂直型管理企業(yè)集團的中層決策機構。其運作方式是: 會同經理人員，基層財務部門做出有關企業(yè)投、籌資以及收入分配的財務決策，接著按級別上報并且匯總，由上一級的決策部門根據母(子)公司經營戰(zhàn)略做出是否批準認可的決定。根據集團類型和企業(yè)規(guī)模

40、大小的不同決策權都不同，這種決策機制既了考慮子公司的利益，又在集團內部統(tǒng)一規(guī)劃，在財務上采取了一致行動。</p><p>　　德國企業(yè)集團財務管理模式</p><p>　　大多數的德國企業(yè)集團較好地解決了母子公司的管理職權問題，母子公司兩大管理層的作用得到很好的發(fā)揮、企業(yè)集團整體競爭優(yōu)勢得以體現。例如，SAP公司將投資方向、資本運作、財務決策等關系到企業(yè)營運戰(zhàn)略的融、投資權，利益分配權等等

41、都集中到母公司。同時，SAP公司賦予了所屬子公司、分公司以投資建議權、生產經營權、人事權、合理資金支配權等，充分發(fā)揮子公司的積極性和創(chuàng)造性。</p><p>　　5.3國外財務管理模式啟示與借鑒</p><p>　　集團要根據內部各層次和集團核心企業(yè)所持有的股權，科學界定母子公司責任、權力和利益，規(guī)范集團的財務管理行為。對于作為獨立法人的子公司的正常經營以及管理工作，母公司不能隨意進行干涉

42、。但為了保證子公司資本金的安全性，可以從量方面確定風險區(qū)間。并要確定各層次的盈利指標體系；質的方面，要嚴格把關各項財務管理及獎懲考核制度。對于長期資產母公司應作為控制重點，只授權子公司對流動資產控制，同時建立嚴格的授權批準制度。</p><p>　　確定合理的資本結構，組建集團財務公司作為集團的資金調控監(jiān)督中心、融資中心和結算中心，在集團財務核算體系中引入社會銀行，提高資金結算的效率，降低銀行及外匯風險，強化集團

43、財務的監(jiān)督規(guī)范體制，要加強監(jiān)督手段，構建企業(yè)集團的最優(yōu)資本結構，并時常通過投資管理和經營運作進行調整。</p><p>　　集團成員離合很大程度上是利益分配合理與否決定的。在我國，企業(yè)集團大多數是國有或者是國有控股的企業(yè)，所以首當其沖先體現的是依法分配，其次才是內部分配。母子公司聯結關系不同分配方式也不同。對于如控股、參股形式組建起來的母子公司，應當以返還投資收益方式進行管理，使集團整體利益和成員利益同時實現；對

44、于分支機構或者分公司，母公司應當以承包或者租賃的方式按一定的投資回報率收回利潤；而集團內部成員之間的交易采用公平原則制定內部轉移價格，最終達到集團價值和集團員工價值最大化目標困。</p><p>　　6.企業(yè)集團財務管理模式選擇</p><p>　　6.1財務管理模式選擇時應遵循的原則</p><p>　　6.1.1企業(yè)集團財務管理基本原則</p>&

45、lt;p>　　集權，分權適度原則。集團公司財務總部集權不宜過多， 否則會影響子公司的財務管理積極性，但是分權過度，也容易出現財務管理失控現象。一般情況下，應該是集團公司財務總牢牢抓住必要的財務管理權限，特別是重大的財務管理決策權，在這個基礎上再進行適當的分權。 </p><p>　　權責利均衡原則。處理好權責利關系，分權才能達到目的。給予子公司和分公司的權力大，但承擔的責任小，容易出現權力濫用現象。反之，給

46、予小權限，但承擔大責任，就不利于調動子、分公司的積極性，因此權責應是對稱均衡的。 </p><p>　　機構設置要和集權、分權的程度相適應原則。集團內部各個成員企業(yè)以及下屬單位的財務管理機構的設置以及各職能部門的設置都應當與享有的財務管理承擔的責任相互適應，保證財務部門職責明確便于有效履行。</p><p>　　6.1.2企業(yè)集團財務管理激勵與約束相結合機制</p><

47、p>　　解決核心企業(yè)對一般成員企業(yè)的吸引力以及對一般成員企業(yè)的控制力這兩個問題才能使企業(yè)集團的整體優(yōu)勢充分發(fā)揮，有必要建立激勵和約束機制來實現。財務管理工作制度突出激勵內容，如經營目標和預算約束要與成員企業(yè)利益相結合，形成獎罰分明的業(yè)績考評制度等才能實現企業(yè)集團財務管理上的最佳激勵效果。</p><p>　　6.2不同行業(yè)的財務管理區(qū)別</p><p>　　一般看來，工業(yè)制造業(yè)財務管

48、理適用集權型財務管理模式。其財務管理決策權高度集中于母公司，母公司嚴格控制子公司，實施統(tǒng)一的核算、調配，資金集中管理。母公司管理財務管理活動的各個方面，包括:財務戰(zhàn)略的制定與具體實施、資金的籌集與使用投放、成本的核算與控制、利潤歸集與分配、甚至日常會計核算等。子公司只享有很少的財務決策權，重大財務事項都由母公司統(tǒng)一管理。 </p><p>　　運輸業(yè)則適合分權型財務管理模式是將決策權分散于各子公司，母公司只起控股

49、公司的作用，除了新項目期初的融資決策權以外，應分散其他決策權。集團各子公司對如費用控制、成本管理、運營資金管理等進行自我管理，集團總部只給予宏觀指導。這樣既不影響集團內部企業(yè)的法人地位，又利于集團總部集中精力做好市場的宏觀規(guī)劃。</p><p>　　再如服務行業(yè)、教育培訓行業(yè)、建筑業(yè)、服裝業(yè)等現今多數行業(yè)企業(yè)集團都適用集權與分權相結合的財務管理模式。在母公司對子公司資金加以集中管理之后,投資管理可以適當分權,即子

50、公司有一定金額資金維系自身日常運作，也有權決定限定金額以下的投資項目,但一般情況下只占集團投資極小的部分。比如有的餐飲集團是根據子公司地區(qū)、等級等來劃分投資權的,若是超過規(guī)定限額的投資項目出現，子公司要向母公司提出申請。母公司建立健全子餐飲公司對外投資的立項審批、控制檢查和監(jiān)督制度,并對投資項目的跟蹤管理加以重視,防止出現只投資不管理的現象,規(guī)范子公司投資行為。</p><p>　　6.3三種財務管理模式下的企業(yè)

51、實例</p><p>　　6.3.1集權型：舒風化工集團股份有限公司</p><p>　　舒風化工集團股份有限公司，是一個跨全國十個省(市)區(qū)、跨行業(yè)的特大型企業(yè)集團。是一家多個公司共同發(fā)起設立的股份有限公司，于1990年4月2日成立。1997年在深交所發(fā)行A股，成為國有控股上市公司。公司現有5個分公司、19個子公司，銷售收入32億元。集團主要產品三大系列:一是無機鹽系列，二是洗滌劑系列，

52、包括洗衣粉、皂類、液洗等產品，三是化肥系列，包括硫酸鉀、復混肥等，其中硫酸鉀產銷量中國第一。除此之外，還有制藥、旅游、高科技等產業(yè)。</p><p>　　企業(yè)集團自身財務管理狀況:舒風集團公司的財務管理模式比較分散，對整個企業(yè)集團無法進行有效的管理。雖然母公司對分公司的財務管理在分權模式下采用了以上許多集中管理的措施，但在貫徹的過程中缺乏執(zhí)行力和有效的監(jiān)督，集團的決策在下屬單位難以真正貫徹落實。對子公司的管理較分

53、散，監(jiān)督監(jiān)控機制不健全，內部審計不全面、力量薄弱。沒有采用科學的財務管理模式，形成了許多管理中的問題:</p><p><b>　　首先是人員管理問題</b></p><p>　　集團總部財務管理人員與各單位財務主管設置不科學。集團公司由總經理兼任總會計師，這種局面總經理既要管理全集團的重大經營活動、決策重大事項，又要兼顧財務部門，精力不夠；另一方面，總經理與總會計師

54、為一人，缺乏監(jiān)督機制。雖然各單位財務主管由總公司任命，但工資及福利待遇體現在下屬公司，使財務人員既要聽從集團總部安排，又受制于各單位總經理，難免做出一些違背集團招體利益的行為，不利于財務真實性體現。</p><p>　　集團公司用人機制不完善、不重視培訓。集團在財務主管的選拔和任命方面缺乏相應的用人制度，未能通過考試與考核等多種方式來選拔業(yè)務能力強的財務主管，沒有嚴格的制度做保障。當前，財務會計知識也發(fā)生了巨大的

55、變化，我國的會計制度也逐漸與世界接軌。但舒風集團的大多數財務主管知識陳舊，又不會主動去充電。而舒風集團又缺乏相應的培訓機制，很少進行財務人員的培訓學習。</p><p>　　其次是集團公司內部整體資金調劑無序問題</p><p>　　企業(yè)集團公司內部的有一些子公司經營態(tài)勢穩(wěn)定，現金流量十分充足，效益好。但是另一些子公司缺存在著短期資金緊缺的問題，或者是正處于基建期，需要投資擴建的子公司卻只

56、能向銀行借款。各個子公司之間不能有效調劑資金的余缺，導致集團公司整體需要支付巨額的貸款利息卻只收取微薄的存款利息。</p><p>　　再次，監(jiān)控缺乏全過程，財務監(jiān)督力度不夠，審計乏力</p><p>　　企業(yè)集團總是過分強調財務控制中的事后控制，事前預算和事中控制確有所欠缺。事前不進行預算，而事中的控制也總是只局限在年度利潤規(guī)劃，不能夠具體化，只編制出月季度和年度預算以實施控制管理，這樣

57、一來，事中控制就流于形式。財務監(jiān)督力度不夠，各分公司(或子公司)的會計在崗人員，往往按照本企業(yè)領導的意思辦事，而不是按照會計制度辦事，導致了集團會計核算失去真實性，財務混亂，尤其是對資產的管理和監(jiān)督不力，從而導致了企業(yè)集團資產大量流失。同時，內部審計作用乏力，未能起到監(jiān)督控制作用。</p><p>　　以上舒風集團財務管理的現狀和問題決定了集團公司有必要采用相對集中的財務管理模式，從戰(zhàn)略上控制整個集團的經營發(fā)展。

58、集團公司應從人員控制權、資金管理權、投資決策權、加強內部審計監(jiān)督等方面實行集權管理。負責任地做好母公司和子公司財務人員的任命工作，明確職位權責；更好地控制整個集團的融資風險，保持合理的資本結構，母公司牢牢把握重大投資項目的融資，僅賦予子公司以下權利:限額舉債、與自行決策的投資相配合的融資、提存的折舊費、稅后利潤留成等。總之，母公司應實行集團內部資金集權式統(tǒng)一管理。真正將一切有關企業(yè)集團利益的權利適度上收。</p><

59、p>　　6.3.2分權型：IBM國際商業(yè)機器公司</p><p>　　人所共知，新經濟是創(chuàng)新經濟，十分強調個性。為充分激發(fā)子公司積極性，應對快速變化的市場環(huán)境，公司有必要對子公司加大放權力度，大力實施分權式管理。</p><p>　　美國的IBM就是個實例。IBM，即國際商業(yè)機器公司，1914年創(chuàng)建于美國，是世界上最大的信息工業(yè)跨國公司，目前擁有全球雇員20多萬人，業(yè)務遍及150多個

60、國家和地區(qū)。 它是生產計算機的著名大型跨國公司，在世界100多個國家設有子公司。</p><p><b>　　IBM的分權管理：</b></p><p><b>　　公司內部分權</b></p><p>　　20世紀70年代末，IBM遇到國內同行以及日本和歐洲經濟共同體計算機廠商的嚴峻挑戰(zhàn)，動搖著IBM在計算機行業(yè)的霸主地

61、位。為此，IBM加大產品開發(fā)力度，從1980到1983三年內，在跨國公司內部先后建立了15個專門開發(fā)小型計算機產品的組織。這些組織也被稱作“獨立經營單位”，是自主權較大的獨立單位，在產品銷售、財務管理、人事管理方面都有很大自主權，權力大到可以設立自己的董事會自行籌集所需資金?？偣緦ζ浣洜I活動不做干涉，只負責為其提供發(fā)展所需的資金，確定其發(fā)展的方向。這些風險組織擁有很大的自主權，大大加快了開發(fā)新產品速度，有效增強了IBM在小型機方面的競

62、爭能力。</p><p><b>　　對子公司的分權</b></p><p>　　IBM將遍布世界各國的子公司按地區(qū)改組成8個地區(qū)事業(yè)體。地區(qū)事業(yè)體在開發(fā)新產品、生產和銷售等方面比原有的子公司具有更大的經營自主權。對新建的亞洲和太平洋集團的戰(zhàn)略中心（日本IBM）在組織權上和經營權上給予完全的自主。</p><p>　　隨著中國改革開放的不斷深入

63、，IBM在中國的業(yè)務也日益擴大。</p><p>　　80年代末，IBM先后在北京和上海設立辦事處。1992年，IBM在北京正式成立獨資企業(yè)-國際商業(yè)機器中國有限公司，同樣經營自主。 </p><p>　　由上可知，采用獨立的分權模式，即各分、子公司負責自己的財務核算與管理，集團一般只對下屬公司進行工作指導和定期的事后審計。這種管理模式下，子公司財務上是相對獨立的，其經理一般擁有較多的財務

64、決策權。此舉充分調動了子公司的主動性和積極性，為IBM集團業(yè)務的進一步發(fā)展壯大做出積極貢獻。</p><p>　　6.3.3集權與分權相結合：雀巢集團</p><p>　　雀巢公司起源于瑞士，擁有138年歷史，以生產嬰兒食品起家。如今，雀巢公司已是世界上最大的食品制造商，在全球80多個國家擁有500多家工廠，將近25萬名員工。雀巢公司主要的營業(yè)項目除傳統(tǒng)性的食品以及飲料外，在藥品及化妝品方

65、面也有投資。</p><p>　　早些年，以雀巢公司事業(yè)遍布世界各地的結構使公司不得不徹底授權。這種情況下一旦面臨問題，公司常朝著“分散”的方向去解決，而不是“集中”處理。因而整個組織很有彈性，員工和組織有一體感，工作效率高并且工作意愿強烈。與此同時，公司所采取的行動和手段都力求能夠合乎所在地的需要，在很多市場收到了很好的效益。</p><p>　　但到了2001年，雀巢集團面臨著股價停滯

66、不前以及大量收購帶來的低收益率這兩大難題。于是，雀巢開始了變“分權”向“集權與分權結合-偏集權”轉型。</p><p>　　首先，公司以地區(qū)為單位整合各地的工廠。將各工廠的研究開發(fā)、資金調撥、品牌管理等權利收回本部掌控，而產品開發(fā)、市場拓展等權利則任然由各地的子公司自主負責。</p><p>　　同時，雀巢關閉和出售了業(yè)務表現差的150家工廠，節(jié)省開支40億瑞士法郎。</p>

67、<p>　　雀巢制定了降低制造費用的“Target2004”計劃，減少10億瑞士法郎行政支出的“FitNes”以及全球業(yè)務卓越計劃三大項目削減開支，在2006年節(jié)省了60億瑞士法郎。</p><p>　　雀巢在偏向集權的基礎上，適度分權給分、子公司，把握住企業(yè)集團發(fā)展大方向的同時有效激發(fā)了分、子公司發(fā)展積極性，這一舉措使雀巢煥然新生。 </p><p><b>　　7

68、． 總結</b></p><p>　　在一般情況下，有力的財務管理手段保障下企業(yè)集團更能取得良性發(fā)展，集權多一些，分權少一些，把握一些重大的財務決策權，給下屬企業(yè)一些日常經營管理權和限額以內的財務決策權。加強信息網絡化建設，實現全面預算管理，增強監(jiān)控力度。這樣能發(fā)揮集團的規(guī)模優(yōu)勢，實現資源的合理配置和優(yōu)化組合，降低運營成本，降低投資風險，增強市場競爭力，實現企業(yè)的財務管理目標，實現企業(yè)價值的最大化的最

69、終目標。然而IBM的成功卻也有力地說明分權管理能充分調動了子公司的主動性和積極性，同樣為集團公司創(chuàng)造巨大價值。然而，就算分權，集團公司依舊制定集團發(fā)展戰(zhàn)略、把握著集團發(fā)展方向，對下屬分、子公司具有最終的控制權，因而完全的分權是不存在的。</p><p>　　所以，就目前大多數企業(yè)集團的實際情況與長期發(fā)展而言，本人認為集團財務管理要體現集權與分權相結合，但偏重于集權一點的原則，建立融集、分權于財務管理各層面的和諧型

70、財務管理模式。在集權方面，集團主要應在宏觀戰(zhàn)略性的資本運營和財務監(jiān)控上進行管理；在分權方面，集團各成員公司主要對具體性的、戰(zhàn)術性的問題進行管理，如：成本管理、費用管理、資金運營的管理等。下屬公司各自運作管理，集團僅給予宏觀指導。這樣既不影響集團內各企業(yè)的法人的地位，又利于集團總部集中精力，做好戰(zhàn)略規(guī)劃，把握集團的總體發(fā)展方向。</p><p>　　綜上可知，財務管理并沒有一個固定模式可言，任何財務管理模式都有各自

71、優(yōu)缺點，高度集權或者是過度分權，都將給企業(yè)集團帶來很大的管理上的風險，企業(yè)應當根據自身發(fā)展狀況和要求在二者之間尋找管理上的制衡和突破。因此，企業(yè)集團應當充分考慮本企業(yè)當前所處的發(fā)展階段、集團的內部組織結構形式、集團的整體發(fā)展戰(zhàn)略、公司股權集中度以及子公司性質、集團規(guī)模等因素合理地選擇財務管理模式，特別要因地制宜和因時制宜。</p><p><b>　　參考文獻</b></p>

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