企業(yè)購并中的人力資源整合研究畢業(yè)論文

1、<p>　　題 目：企業(yè)購并中的人力資源整合研究</p><p><b>　　摘 要</b></p><p>　　并購是企業(yè)擴大規(guī)模、增強競爭實力的重要手段，出于市場行為的并購其目的就是通過并購產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)實現(xiàn)財富與價值的增加，即并購后企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的整體效益大于并購前兩個獨立企業(yè)的效應(yīng)之和。但這并不保證并購企業(yè)必然產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，企業(yè)只有在并購后

2、加強資源整合，尤其是人力資源整合，才有可能成功。因此，企業(yè)購并過程中的人力資源整合，是決定企業(yè)購并是否能達到預(yù)其目標(biāo)的核心策略之一。本文在分析論述企業(yè)購并過程中人力資源整合相關(guān)理論的基礎(chǔ)上，對目前我國企業(yè)購并過程中人力資源整合的現(xiàn)狀進行了分析，最后有針對性地提出了企業(yè)購并過程中人力資源整合對策及建議，以期促進購并過程中人力資源整合成功實施。</p><p>　　關(guān)鍵詞:人力資源整合；企業(yè)購并；核心競爭力</

3、p><p><b>　　目 錄</b></p><p>　　第1章 前 言1</p><p>　　第2章 企業(yè)購并中人力資源整合相關(guān)理論概述2</p><p>　　2.1 企業(yè)購并與人力資源整合涵義2</p><p>　　2.2 企業(yè)購并中人力資源整合的重要性2</p>&

4、lt;p>　　2.3 企業(yè)購并中人力資源整合的原則3</p><p>　　第3章 我國企業(yè)購并過程中人力資源整合現(xiàn)狀與不足5</p><p>　　3.1 并購中不重視對人力資源的整合5</p><p>　　3.2 缺乏人力資源整合工作計劃6</p><p>　　3.3 信息沒有有效溝通6</p><p&g

5、t;　　3.4 并購前不進行文化兼容性的調(diào)查6</p><p>　　3.5 員工缺乏認同感6</p><p>　　3.6 人力資源的產(chǎn)權(quán)激勵不健全7</p><p>　　3.7 人員安排不合理7</p><p>　　第4章 企業(yè)購并中人力資源整合的實施9</p><p>　　4.1 制定全面的人力資源整合工

6、作計劃9</p><p>　　4.2 從人力資源的特殊性出發(fā)，優(yōu)化配置企業(yè)人力資源9</p><p>　　4.3 加強與各方面的交流和溝通10</p><p>　　4.4 整合新的企業(yè)文化10</p><p>　　4.5 培養(yǎng)員工的認同感11</p><p>　　4.6 完善企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度強化對人力資源的產(chǎn)權(quán)激

7、勵11</p><p>　　4.7 解決好企業(yè)人員的分流問題12</p><p><b>　　致 謝15</b></p><p><b>　　參考文獻16</b></p><p><b>　　第1章 前 言</b></p><p>　　在全

8、球范圍內(nèi)產(chǎn)業(yè)升級、結(jié)構(gòu)調(diào)整以及經(jīng)濟一體化等因素的推動下，企業(yè)并購規(guī)模和數(shù)量一直呈現(xiàn)不斷上升趨勢，調(diào)查分析表明，超過半數(shù)的被調(diào)查企業(yè)投資回報率遠低于企業(yè)并購之前的水平，如果投資回報的角度看，僅有25％的并購案例可以稱作上是成功的。從企業(yè)方面來看，造成并購失敗的原因是多方面的，而且會由企業(yè)的不同而表現(xiàn)出各自的差異，但是不難從中發(fā)現(xiàn)一些共同之處。英國執(zhí)行經(jīng)理們對影響并購成功因素看法的調(diào)查結(jié)果顯示，五個常被提及的導(dǎo)致并購失敗原因分別為：（1）人

9、員問題(人員管理、人際關(guān)系、個人的企業(yè)文化)占33％；（2）缺乏對被并購企業(yè)了解的占25％；（3）缺乏明確的并購目標(biāo)與計劃占14％；（4）缺乏財務(wù)分析的占l1％；（5）公司互不適應(yīng)，缺乏協(xié)調(diào)占7％[1]。</p><p>　　談到企業(yè)人力資源問題時，更多的是集中于如何在企業(yè)內(nèi)部建立起行之有效的激勵與約束機制，即我們通常所接觸到的，并能夠深入理解的人力資源管理問題。而現(xiàn)有的關(guān)于人力資源整合方面的文獻資料主要零散的分

10、布在報刊雜志中。菲利浦?米爾韋斯和米切爾?馬克斯深入分析在兼并前、兼并中、兼并后會出現(xiàn)的各種問題和挑戰(zhàn)，從組織的角度和人的角度描述了購并管理的辦法，指出經(jīng)理人員在并購中面臨的主要挑戰(zhàn)是關(guān)于人的動機、情感、隊伍建沒、組織心理學(xué)、思想意識、公司文化等方面的問題，指出兼并在財務(wù)上的成功不是決策的結(jié)果，是由于對待人的不同方法所決定的，強調(diào)了并購中的人力資源管理的重要性。指出戰(zhàn)略兼并的成功主要依賴于協(xié)同效應(yīng)，即賣方和買方在公司問的技術(shù)和專有知識的

11、轉(zhuǎn)移，這就意味著要將經(jīng)營活動有機的結(jié)合在一起，并且使杰出人才繼續(xù)保持積極性和創(chuàng)業(yè)精神 。</p><p>　　本文通過分析并購中人力資源整合問題對企業(yè)并購成敗的巨大影響，提出企業(yè)并購中人力資源整合的重要性及整合的原則，然后系統(tǒng)歸納整理人力資源整合的相關(guān)理論,最后在分析我國企業(yè)購并過程中人力資源整合的現(xiàn)狀與不足的基礎(chǔ)上，提出對應(yīng)的措施和意見。</p><p>　　第2章 企業(yè)購并中人力資源整

12、合相關(guān)理論概述</p><p>　　近幾年，隨著市場經(jīng)濟體制的完善，企業(yè)通過購并來實現(xiàn)增強自身經(jīng)濟實力的經(jīng)濟現(xiàn)象日益頻繁。在此過程中出現(xiàn)一些的問題，人力資源出現(xiàn)的問題尤為明顯，而人力資源為企業(yè)的核心競爭力，所以提升企業(yè)購并過程中人力資源整合的戰(zhàn)略地位對其進行合理有效的整合，以促進企業(yè)購并的成功進行顯得勢在必行。人力資源因其自身的獨有的特點，存在很多限制因素制約其能夠很好的發(fā)展，因此人力資源的整合又是比較復(fù)雜和難以

13、操作性，我們對企業(yè)購并過程中人力資源進行分析，進而有效的控制，對實施企業(yè)購并過程中的人力資源整合是相當(dāng)必要的。</p><p>　　2.1 企業(yè)購并與人力資源整合涵義</p><p>　　企業(yè)并購即指英文中的“merger& a cquisition"，通常被簡寫為“l(fā)w"。在中文中，有時被稱為“購并”或“兼并”。根據(jù)《大不列顛百科全書》的解釋，并購是指“兩家或

14、更多家獨立企業(yè)、公司合并組成一家企業(yè)。”并購是企業(yè)為改善其經(jīng)營狀況，獲取對資產(chǎn)的最大利益，對存量資產(chǎn)進行企業(yè)間轉(zhuǎn)移，進而實現(xiàn)各種生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置和組合。實際上，我們也可以把并購看成是企業(yè)獲取生產(chǎn)要素的方式之一[3]。</p><p>　　對于人力資源整合(Human Resource Integration，簡稱HRI)目前還沒有一個統(tǒng)一的定義，羅瑾璉曾對人力資源整合下過這樣一個定義:人力資源整合就是通過一定的

15、方法，手段、措施引導(dǎo)組織的個體目標(biāo)向組織整體目標(biāo)靠近，從而改善組織成員行為規(guī)范，達到實現(xiàn)成員和組織目標(biāo)的一系列活動的總和。</p><p>　　企業(yè)購并中人力資源整合即為在企業(yè)購并過程中對并購雙方企業(yè)的人力資源有計劃、有策略地進行整合的過程。</p><p>　　2.2 企業(yè)購并中人力資源整合的重要性</p><p>　　企業(yè)的并購是一個特別復(fù)雜的過程，而其中人力資

16、源的整合在發(fā)揮著重要的作用。實際中還有許多工作需要注意和解決。無論是并購前期、并購過程中還是并購以后，人力資源的整合都是重中之重。</p><p>　　據(jù)P?普里切特和D?魯濱遜的調(diào)查，在并購的第一年內(nèi)，有47％的高層管理人員會辭職，在三年里，這些人中的72％會最終離開，在留下來的人中，將有很多人不再忠于</p><p>　　職守，而是身在曹營心在漢，并購方所得到的，不過是一個失去靈魂的空

17、殼[4]。并購方將不得不花費大量的時間和精力去尋找新人來代替這些離職者，不在尋找新人的過程中企業(yè)要付出很大的代價，而且在這一過渡階段企業(yè)本身的效率也會下降，而離開的人員會將技術(shù)和客戶帶走，甚至有可能在損害企業(yè)的同時，加強競爭對手的實力。所以，對并購雙方的人力資源進行有效整合是企業(yè)并購中非常重要的事情，忽視這個問題的重要性會帶采嚴(yán)重的后果。</p><p>　　企業(yè)成功的并購，將從很大程度上能夠幫助企業(yè)獲得豐厚的成

18、果。而其中，人力資源的整合將起著至關(guān)重要的作用。人力資源整合其主要目的是為了提升企業(yè)的競爭力，獲得更多的市場份額。人力資源是企業(yè)的核心競爭力，穩(wěn)定的人力資源將給并購后的企業(yè)帶來極大的競爭優(yōu)勢，在企業(yè)并購過程中，必須充分認識人力資源整合的重要作用。</p><p>　　2.3 企業(yè)購并中人力資源整合的原則</p><p>　　在企業(yè)購并中人力資源過程中原則主要包括：穩(wěn)定關(guān)鍵人才原則、一致性原

19、則、文化交融原則等。</p><p>　　2.3.1 穩(wěn)定關(guān)鍵人才原則</p><p>　　現(xiàn)代企業(yè)競爭的實質(zhì)是人才的競爭，人才是企業(yè)的重要資源。為了避免員工抗拒收購或非理性“跳槽”，并購中應(yīng)安排一系列員工溝通會議，讓員工清楚整個并購的大致情形，如股權(quán)的變化、未來的經(jīng)營方向等。加強溝通是非常關(guān)鍵的。調(diào)查顯示，當(dāng)“不與員工充分溝通并購后的管理調(diào)整，過于‘神秘’搞突然襲擊”時，會有18.03%

20、白領(lǐng)選擇辭職或跳槽，特別是關(guān)鍵人才，他們是企業(yè)核心競爭力中的核心，因此在購并過程中要采取措施來穩(wěn)定關(guān)鍵人才[5]。</p><p>　　2.3.2 一致性原則</p><p>　　兼并收購企業(yè)的實施必須與公司發(fā)展戰(zhàn)略吻合，純粹為了產(chǎn)生并購利益、產(chǎn)生并購效益去做的，跨行業(yè)去并購一些企業(yè)，成功的可能性往往很低。同理在并購雙方或多方人力資源方面也是一樣，對人力資源在政策上要保持一致性，無論是要求

21、還是待遇在要求上對于收購企業(yè)和被收購企業(yè)的人力資源又要一致，這樣才能避免才流失。</p><p>　　2.3.3 文化交融原則</p><p>　　并購方企業(yè)的管理理念和文化和被并購方是不是能夠融合。一般來講，一個企業(yè)的</p><p>　　企業(yè)文化鍛造能力越強，對于并購方來說整合的難度會越大。如果并購中的所謂強強聯(lián)合模式，成功的可能性是最低的。通常是一個強勢企業(yè)去

22、兼并一個弱勢企業(yè)，同時并購方的理念需要快速的輸入到并購企業(yè)中，人力資源整合的手段和效率是基礎(chǔ)。</p><p>　　人力資源在為企業(yè)作出貢獻的同時，會與群體其他員工產(chǎn)生相互信任、尊重、依賴的團隊精神，對其所處的群體產(chǎn)生歸屬感。這種歸屬感和團隊精神會極大地增強人員的創(chuàng)造性。因此．在人力資源整合中，既要考慮組織重組和業(yè)務(wù)整臺的需要。在管理制度整合和文化整合的基礎(chǔ)上，可吸取雙方企業(yè)文化的精髓，造就積極向上的文化氛圍和和

23、諧的人際關(guān)系。做好對人員的溝通與交流，培養(yǎng)員工對并購后企業(yè)的認同感[6]。</p><p>　　第3章 我國企業(yè)購并過程中人力資源整合現(xiàn)狀與不足</p><p>　　在市場經(jīng)濟的條件下，企業(yè)并購的成功要依賴協(xié)同效應(yīng)，即收購方和被收購方進行技術(shù)和知識產(chǎn)權(quán)的轉(zhuǎn)移，所以成功的并購要求收購方和被收購方公司的人員能夠密切配臺，并且保持積極性和敬業(yè)精神，使經(jīng)營活動能夠有機地結(jié)合在一起，因此，企業(yè)并購

24、中的人力資源整合就顯得尤其重要。然而，在我國企業(yè)并購的人力資源合中，出現(xiàn)了一些問題，本文對于這些問題進行一些簡要分析。</p><p>　　3.1 并購中不重視對人力資源的整合</p><p>　　在我國的很多企業(yè)并購中，收購方往往對資產(chǎn)、財務(wù)、銷售、生產(chǎn)等方面的整合非常關(guān)心，但是對怎樣將雙方的人力資源進行有效的整合卻考慮得很少，這也許跟中國就業(yè)市場供過于求的現(xiàn)狀有關(guān)。但是，將被并購公司的

25、優(yōu)秀人才保留來，保持他們的積極性和敬業(yè)精神，使雙方人員密切配合，是并購成功的關(guān)鍵所在。據(jù)P.普里切特和D-魯濱遜的調(diào)查，在并購的第一年內(nèi)，有47%的高層管理人員會辭職，在三年里，這些人中的72%會最終離開，在留下來的人中，將有很多人不再忠于職守，而是身在曹營心在漢，并購方所得到的，不過是一個失去了靈魂的空殼[7]。并購方將不得不花費大量的時間和精力去尋找新人來代替這些離職者，不但在尋找新人的過程中企業(yè)要付出很大的代價，而且在這一過渡階段

26、企業(yè)本身的效益也會下降，而離開的人員會將技術(shù)和客戶帶走，甚至有可能在損害企業(yè)的同時，加強競爭對手的實力。</p><p>　　因此，并購后必須要重視人力資源的整合，留住對企業(yè)發(fā)展有益的關(guān)鍵人才，企業(yè)</p><p>　　的并購才有實際意義。百聯(lián)股份2004年在第一百貨和華聯(lián)商廈兩個上市公司吸收合并的基礎(chǔ)上，堅持走重組整合和發(fā)展擴張互為促進的道路，在發(fā)展中整合，以整合促發(fā)展，創(chuàng)新務(wù)實，加強協(xié)

27、調(diào)，使綜合競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力得到不斷提高。其中，百聯(lián)股份采取了一系列措施對現(xiàn)有的資產(chǎn)資源進行了深度整合，在突破人力資源和管控模式等瓶頸方面，取得一定效果，有效地發(fā)揮了吸收合并后的協(xié)同效應(yīng)，為新一輪的發(fā)展擴張奠定了基礎(chǔ)。</p><p>　　3.2 缺乏人力資源整合工作計劃</p><p>　　企業(yè)購并過程中的人力資源整合是相當(dāng)重要的，而由于人力資源的自身特點又是比較繁雜的，而在我國企業(yè)

28、購并過程中很少有在并購前就制定稱出一套完整的人力資源整合工作計劃的，在企業(yè)購并過程中沒有完整成熟的人力資源整合的工作計劃，憑借經(jīng)驗的整合往往會出現(xiàn)很多預(yù)想不到的問題。</p><p>　　3.3 信息沒有有效溝通</p><p>　　溝通和交流作為并購人力資源整合過程中始終應(yīng)該遵循的原則。大多數(shù)目標(biāo)公司高層和中層管理人員沒有與其他核心員工及時的溝通，使其對目標(biāo)公司的文化沒有充分的了解。并購

29、公司忽視對目標(biāo)公司員工的溝通，造成目標(biāo)公司員工的心理進一步失落與不平衡，產(chǎn)生強烈的抵觸情緒。對新公司的未來目標(biāo)缺乏信心與理解，工作態(tài)度不積極，效率低下。另一方面，并購公司擔(dān)心來自目標(biāo)公司的挑戰(zhàn)而不安。忽視溝通或無溝通，造成流言滿天飛，公司生產(chǎn)力下降，勞資對立[8]。</p><p>　　3.4 并購前不進行文化兼容性的調(diào)查</p><p>　　許多公司在尋找并購的目標(biāo)企業(yè)要從投資環(huán)境、公司

30、規(guī)模、產(chǎn)業(yè)范圍、財務(wù)、技術(shù)等方面對候選公司進行考察，往往忽視了雙方的文化兼容性。事實上，并購中文化的不兼容與財務(wù)、產(chǎn)品和市場的不協(xié)同一樣會產(chǎn)生許多風(fēng)險，甚至是導(dǎo)致并購活動流產(chǎn)的“罪魁渦首”。美國管理夫師德魯范指出，與所有成功的多無化經(jīng)營一樣，要想通過并購成功地發(fā)展多元化經(jīng)營，需要一個共同的團結(jié)核心，必須有“共同文化”或至少有“文化上的邊緣”。CoolJers＆ Lybrarld(1992)研究了100家并購失敗的公司，發(fā)現(xiàn)有85％的首席

31、執(zhí)行官承認，管理風(fēng)格和公司文化的差異是并購失敗的主要原因。鑒于文化兼容性對并購成功的重要意義，有必要在目標(biāo)公司的尋找過程中對雙方公司的文化兼容性進行</p><p>　　調(diào)查、分析和評估，明確其所屬的類型和特點，然后對并購后雙方文化融合的情況進行判斷，最后作出是否進行并購的決策，這樣可以大大降低并購的風(fēng)險。</p><p>　　3.5 員工缺乏認同感</p><p>

32、;　　整合過程中最困難也是最重要的任務(wù)之一就是要培養(yǎng)起員工對新組織的認同感。并購之后，目標(biāo)企業(yè)的員工總會失去他們原有的情感依托。并且，當(dāng)目標(biāo)企業(yè)的高層管理人員或所有者離開企業(yè)，從而使員工個人與上級管理者或業(yè)主的關(guān)系紐帶被割斷時，從前激勵員工的忠誠與敬業(yè)精神也不復(fù)存在。在這種情況下，如果目標(biāo)企業(yè)員工不能形成對新企業(yè)的認同感和歸屬感，他們工作的努力水平就會大打折扣。</p><p>　　3.6 人力資源的產(chǎn)權(quán)激勵不健

33、全</p><p>　　隨著人力資本在企業(yè)生產(chǎn)要素中的比重提高，人力資本的產(chǎn)權(quán)化已經(jīng)到了不能被忽略的地步，如果人力資本的個人所有權(quán)完全被否定或低估，使用權(quán)、處置權(quán)被限制，收益權(quán)被剝奪，就會挫傷人力資本的生產(chǎn)積極性，降低企業(yè)的經(jīng)濟效益。要保護并購后人力資本的產(chǎn)權(quán)，必須在企業(yè)購并中構(gòu)建系列的制度，用以激勵和約束人力資本，提高企業(yè)績效。</p><p>　　3.7 人員安排不合理</p&g

34、t;<p>　　3.7.1 沒有做好企業(yè)主管人員的選派工作</p><p>　　企業(yè)主管人員的選派工作不僅是為了促使企業(yè)購并的有效進行，更重要的是注入企業(yè)文化的精髓，并通過文化注入，明顯加快了企業(yè)整合和改造的進程。我國大部分購并企業(yè)沒有選派得當(dāng)主管人員，造成被購并后企業(yè)人才流失、客戶減少、經(jīng)營混亂，進而影響夠并整合和購并目標(biāo)的實現(xiàn)。對于被購并企業(yè)主管人員的人選問題，企業(yè)往往需要在慎重選擇得當(dāng)?shù)钠髽I(yè)主

35、管人員[9]。</p><p>　　3.7.2 沒有做好企業(yè)的高層主管的選派</p><p>　　對并購后企業(yè)的高層主管的選派是企業(yè)并購中極為重要的一件事情。因為并購方公司常常沒有足夠的人才儲備，因此，經(jīng)常從被并購方企業(yè)中留用一些高層管理人員。他們對被并購企業(yè)的情況非常了解，只要他們能理解并購方的戰(zhàn)略并加以執(zhí)行，理解并尊重并購方的企業(yè)文化，而且具有作為一個高層管理人員應(yīng)有的能力，就很適合做

36、并購后</p><p><b>　　企業(yè)的高層主管。</b></p><p>　　3.7.3 沒有做好其他有用人才的挽留</p><p>　　被并購企業(yè)中除高層管理人員以外的其他管理人員和技術(shù)人員同樣是重要的人力資源，是應(yīng)該積極挽留的對象。事實上，在很多并購中，并購方還是很注意對他們進行挽留的，但是并購方并沒有對他們進行系統(tǒng)的評估，也沒有制定全

37、面的挽留方案。</p><p>　　我們國家現(xiàn)在已經(jīng)建立市場經(jīng)濟體制，但體制還不健全，同時受到其他發(fā)達國家的影響，所以在國內(nèi)的企業(yè)并購中出現(xiàn)了多元化傾向，出現(xiàn)了一些問題，相信隨著大環(huán)境的改變，市場經(jīng)濟體制的健全及相關(guān)理論的完善，這些問題將會迎刃而解。</p><p>　　第4章 企業(yè)購并中人力資源整合的實施</p><p>　　4.1 制定全面的人力資源整合工作計

38、劃</p><p>　　一切工作從計劃開始，并購企業(yè)力資源管理工作同樣也應(yīng)該從計劃開始。計劃給管理者和非管理者指明了如何做好兼并人力資源管理工作方向，減少了不確定性，便于控制。按以下步驟制定計劃：（1）對企業(yè)進行人力資源SWOT分析（2）確定人力資源管理目標(biāo)（3）鑒定選擇方案（4）比較多種方案（5）選擇一種方案（6）編制支持計劃（7）編制預(yù)算盡量使計劃數(shù)字化。全面作好人力資源整合系列計劃工作，這些工作包括：規(guī)劃、

39、招募、甄選、培訓(xùn)與開發(fā)、績效管理、薪酬管理、勞動關(guān)系、福利計劃等等[10]。</p><p>　　4.2 從人力資源的特殊性出發(fā)，優(yōu)化配置企業(yè)人力資源</p><p>　　人力資源具有專用性和群體性雙重特性。因此，在購并后的人力資源整合中，首先要重視人力資源的專用性，做到專業(yè)對口、揚長避短、人盡其才、合理配置。我國的企業(yè)購并行為，是在全部或大部分接受被購并企業(yè)員工的基礎(chǔ)上進行的。這為企業(yè)優(yōu)

40、化配置人力資源提供了條件，購并企業(yè)可以從購并后的企業(yè)整體戰(zhàn)略出發(fā)，根據(jù)企業(yè)員工的構(gòu)成，重新進行人員配置，充分發(fā)揮每個員工的才能。其中包括從購并企業(yè)調(diào)遣優(yōu)秀管理人才、技術(shù)人才，充實被購并企業(yè)管理層和技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)崗位。</p><p>　　企業(yè)并購總會產(chǎn)生人員的異動，因此，本著“平滑過渡、競爭上崗、擇優(yōu)錄用”的原則，對不稱職的員工進行裁減，而對核心員工則要想辦法留住。為留住核心員工，首先要確定未來企業(yè)發(fā)展所需依賴的核心人

41、才，理想的做法是先有人力資源整合團隊迅速</p><p>　　擬定新企業(yè)必不可少的重要員工名單，然后指定一個高層人士負責(zé)穩(wěn)定這些關(guān)鍵人才，迅速確定他們的職位，制定專門的政策(如：職位、工資、福利、股票期權(quán)等)穩(wěn)定他們，使他們能夠看到在新企業(yè)中個人發(fā)展的機會和利益，從而成為新企業(yè)價值創(chuàng)造的重要源泉。對于不適合企業(yè)發(fā)展的人員，要下決心辭退或者降職。但一切都需要遵守《勞動法》的相關(guān)規(guī)定，以免引起不必要的法律糾紛[11]

42、。</p><p>　　此外，企業(yè)可以借整合之契機，推行勞動人事制度改革。引入先進的人力資源管理方法。加強競爭和激勵，提高人力資本利用效率。企業(yè)購并后，被購并企業(yè)內(nèi)部員工往往士氣不振，出現(xiàn)較的離職率。這是由于購并往往會給被購并企業(yè)員工遣成一定的不穩(wěn)定感和威脅，尤其是對于那些經(jīng)營不善的被購并企業(yè)員工，收購者經(jīng)常會進行大幅度的裁員，使員工背上沉重的心理負擔(dān)。而且國外的研究表明，購并后很快離職的多數(shù)是人才市場上的佼佼者

43、。他們有技術(shù)，有管理能力和經(jīng)驗，自然會受到競爭對手的青睞,這些人也正是企業(yè)急需留下的人。要消除被購并企業(yè)的這種悲觀和戒備情緒，留住人才，要做的就是加強信息交流和溝通[9]。購并協(xié)議簽定后．購并方需要派代表前往被購并企業(yè)，與該企業(yè)員工進行各種形式的交流，讓他們知道企業(yè)股權(quán)的變動和新的發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)將倡導(dǎo)什么樣的新文化。企業(yè)未來經(jīng)營方向等等。讓員工對企業(yè)前途充滿信心。此外，還應(yīng)澄清員工們的種種顧慮，如工作地點遷移、裁員計劃、福利狀況等員工們

44、關(guān)心的問題。通過溝通，還可以幫助購并方了解被購并企業(yè)員工的基本狀況，制定人員整合方案。</p><p>　　4.3 加強與各方面的交流和溝通</p><p>　　這也是并購人力資源整合過程中始終應(yīng)該遵循的原則。同目標(biāo)公司高層和中層管理人員及其他核心員工的會見，對目標(biāo)公司的文化了解對并購成功與否至關(guān)重要。并購公司忽視對目標(biāo)公司員工的溝通，造成目標(biāo)公司員工的心理進一步失落與不平衡，產(chǎn)生強烈的抵

45、觸情緒。對新公司的未來目標(biāo)缺乏信心與理解，工作態(tài)度不積極，效率低下。另一方面，并購公司擔(dān)心來自目標(biāo)公司的挑戰(zhàn)而不安。忽視溝通或無溝通，造成流言滿天飛，公司生產(chǎn)力下降，勞資對立。在這樣一種不協(xié)調(diào)的工作環(huán)境下，員工感到心情壓抑，將會導(dǎo)致一批有能力的員工辭職。無論并購的哪個階段，溝通工作都是人力資源整合工作的重中之重。</p><p>　　4.4 整合新的企業(yè)文化</p><p>　　很多企業(yè)家

46、在并購的時候沒有注意到變化的影響，或是低估了這個影響，再加上公司間不同文化的沖突，所以企業(yè)會得上“后兼并抑郁癥”。癥狀有二：關(guān)鍵人物甚至整個團隊的離開；工作動力和能力下降。這樣的案例非常多，其中不乏著名公司：在戴穆勒——克萊斯勒并購案中，克萊斯勒公司高管中的一部分精英，在被接管一周后就帶著公司的部分核心資料離開了公司。第二種癥狀最常見的反應(yīng)是，雇員甚至是高層雇員的壓力增大，表現(xiàn)出消極的情緒，如“我們對此無能為力，只能靜觀其變”，或者拒絕

47、承認現(xiàn)實，如“不會發(fā)生什么真正的變化”。這些情緒導(dǎo)致決議被擱置，雇員們保持低姿態(tài)，避免采取主動，后期投入和新投資也裹足不前。</p><p>　　人和文化是相互交融的，因此人力資源的整合離不開對企業(yè)文化的整合。文化整合要考慮雙方企業(yè)的文化背景差異，要有足夠的耐心，評估雙方的文化特質(zhì)，找出差距和相容性，再確定文化整合方向，要防止以自我為中心的文化整合方式。如惠普與康柏合并一案，文化整合發(fā)揮了重要的作用。在整合兩個企

48、業(yè)文化時，惠普吸收了康柏文化的精華，使二者互相補充、充分融合，從而建立起了一種更加雄厚、更加強勁的企業(yè)新文化。可以說，企業(yè)文化的整合對這起世紀(jì)并購起了重要的作用[12]。</p><p>　　4.5 培養(yǎng)員工的認同感</p><p>　　整合過程中最困難也是最重要的任務(wù)之一就是要培養(yǎng)起員工對新組織的認同感。并購之后，目標(biāo)企業(yè)的員工總會失去他們原有的情感依托。并且，當(dāng)目標(biāo)企業(yè)的高層管理人員或

49、所有者離開企業(yè)，從而使員工個人與上級管理者或業(yè)主的關(guān)系紐帶被割斷時，從前激勵員工的忠誠與敬業(yè)精神也不復(fù)存在。在這種情況下，如果目標(biāo)企業(yè)員工不能形成對新企業(yè)的認同感和歸屬感，他們工作的努力水平就會大打折扣。</p><p>　　在新的公司組織中，被收購公司的員工需要得到一種“公民身份”的感覺。母公司(或續(xù)存公司)有責(zé)任接納被收購公司員工，讓他們了解母公司的歷史，向他們傳輸母公司的價值觀、規(guī)范和公司理念。做這些工作時

50、，不應(yīng)當(dāng)以宣傳或洗腦的方式進行，而應(yīng)當(dāng)采用溫和的方式。要支持員工對整合過程的參與，積極培養(yǎng)他們的認同感。</p><p>　　4.6 完善企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度強化對人力資源的產(chǎn)權(quán)激勵</p><p>　　市場經(jīng)濟中的企業(yè)本質(zhì)上是一種人力資本與非人力資本的特別市場合約。在企業(yè)中，明晰界定的產(chǎn)權(quán)及其規(guī)則就可以保證所有者、經(jīng)營者、生產(chǎn)者各司其職、各負其責(zé)、各自謀求權(quán)利水平的最大化而增進整個社會的福利水平

51、。隨著人力資本在企業(yè)生產(chǎn)要素中的比重提高，人力資本的產(chǎn)權(quán)化已經(jīng)到了不能被忽略的地步，如果人力資本的個人所有權(quán)完全被否定或低估，使用權(quán)、處置權(quán)被限制，收益權(quán)被剝奪，就會挫傷人力資本的生產(chǎn)積極性，降低企業(yè)的經(jīng)濟效益。要保護并購后人力資本的產(chǎn)權(quán)，必須在企業(yè)購并中構(gòu)建系列的制度，用以激勵和約束人力資本，提高企業(yè)績效。</p><p>　　企業(yè)是人力資本和非人力資本的特殊合約，人力資本所有者和物質(zhì)資本所有者是兩個對等的產(chǎn)權(quán)

52、主體。因此，同物質(zhì)所有者一樣，人力資本所有者也應(yīng)享有對企業(yè)的剩余控制。</p><p>　　4.7 解決好企業(yè)人員的分流問題</p><p>　　在我國做任何事情都不得不先考慮人的問題，從事企業(yè)購并活動更是如此。傳統(tǒng)國有企業(yè)都是勞動密集型的企業(yè)，加之企業(yè)辦社會的負擔(dān)沉重和僵化和就業(yè)體制，人浮于事成為多數(shù)國有企業(yè)的普遍現(xiàn)象，也是很多企業(yè)效益低下的主要原因。據(jù)估計，一般國有企業(yè)的富余員工約占其

53、員工總數(shù)的20—30％。全國合計約有2000—3000萬左右的富余人員，而且這些富余人員大多都集中在國有大型企業(yè)。由于社會保障制度還很不健全，社會對勞動力的吸納能力也不強，國家為保障社會穩(wěn)定,采取的方針仍然是規(guī)范破產(chǎn)、鼓勵兼并，而不提倡將企業(yè)富余人員簡單地推向社會。企業(yè)在從自身需求及社會責(zé)任的角度出發(fā)應(yīng)從以下方面完成人員分流：</p><p>　　4.7.1 做好被購并企業(yè)主管人員的選派</p>&

54、lt;p>　　選派具有管理才能、忠實于購并方的主管人員是實現(xiàn)企業(yè)購并中無形資產(chǎn)效應(yīng)的重要環(huán)節(jié)。一般而言，當(dāng)企業(yè)控制權(quán)發(fā)生轉(zhuǎn)移時，都會面臨企業(yè)主管人員更迭的問題，因為只有派員對被購并企業(yè)進行直接控制，才能保證購并方企業(yè)的經(jīng)營決策的執(zhí)行和購并整合效果的實現(xiàn)。</p><p>　　此外，由于主管人員在企業(yè)文化建設(shè)中的重要作用，購并方常常通過更換主管人員來加快被購并企業(yè)新文化的建設(shè)，海爾集團的購并策略就是典型的例子

55、。海爾在購并其他企業(yè)后，派往被購并企業(yè)的主管人員往往是企業(yè)集團總部文化中心的人，他們帶去的不光是集團的旨意。更重要的是海爾文化的精髓，并通過文化注入，明顯加快了企業(yè)整合和改造的進程。所以，主管人員選派得當(dāng)，往往能夠很快將一個企業(yè)救活；反之，如</p><p>　　果主管人員選派不當(dāng)，則會造成被賄并企業(yè)人才流失、客戶減少、經(jīng)營混亂，進而影響賄并整合和購并目標(biāo)的實現(xiàn)。對于被購并企業(yè)主管人員的人選問題，企業(yè)往往需要在選

56、派新人和留用原有人員之間進行艱難地選擇。新人意昧著新理念、新方法、新文化以及大的變革。但新人往往要有一個熟悉、適應(yīng)和磨合的過程。原有人員一般對車企業(yè)業(yè)務(wù)和存在問題都非常熟悉，而且留用原有人員也有利于保持人心的穩(wěn)定，但其理念和行為慣性往往會阻礙企業(yè)變革。兩種選擇各有利弊，到底采用哪種策略還需視情況而定。</p><p>　　4.7.2 做好企業(yè)的高層主管的選派</p><p>　　僅憑被并購

57、企業(yè)的業(yè)績來評價被并購企業(yè)高層主管的能力決定他們的去留。事實上，這往往是不準(zhǔn)確的。因為許購企業(yè)良好的財務(wù)表現(xiàn)，有可能是良好的經(jīng)濟環(huán)境的產(chǎn)物，應(yīng)該考慮任經(jīng)濟環(huán)境不景氣的時候他能否使企業(yè)表現(xiàn)良好，企業(yè)并購后他能否繼續(xù)將企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)好被并購企業(yè)良好的業(yè)績有可能是現(xiàn)行領(lǐng)導(dǎo)人短期行為的結(jié)果，僅根據(jù)被并購企業(yè)的業(yè)績來判斷其高層管理人員的能力，是有很多缺陷的，應(yīng)該對他們進行一個綜合的評估，以確定他們能不能繼續(xù)擔(dān)任并購后企業(yè)的高層主管[13]。</p

58、><p>　　4.7.3做好其他有用人才的挽留</p><p>　　僅憑借被并購公司的業(yè)主或高層的評語，或者外部咨詢機構(gòu)專業(yè)人員的意見，或者并購方管理層對他們的印象，就作出誰好誰差的結(jié)論，并據(jù)此作出一些表面化的、不系統(tǒng)的挽留措施。實際上用這三個方面的意見的任何一種來評估被并購公司的人員，都是失之頗偏的，只有將這三個方面的意見綜合起來，才能得到一個完整而清晰的資料。根據(jù)這個資料，從溝通、人文關(guān)懷

59、、薪酬激勵等方面制定一個全面的人才挽留計劃，才有可能將他們保留下來并保持他們的積極性和敬業(yè)精神。</p><p>　　對于冗員的分流，從根本上說，要靠社會保障制度和再就業(yè)體系的完善。在社臺保障制度和再就業(yè)體系還不完善的情況下，企業(yè)除了謹慎選擇購并目標(biāo)外，必須要多做一些工作，其中最主要的就是對富余人員進行人力投資(即培訓(xùn))，使其具備再就業(yè)的能力。對企業(yè)富余人員進行人力投資，不光是社會形勢的需要,同時也是企業(yè)的需要，

60、經(jīng)過培訓(xùn)的就業(yè)“后備軍”可以對現(xiàn)有在崗員工形成一定的壓力和威脅，這對提高員工績敢是非常有益的。此外，企業(yè)應(yīng)通過勞動人事制度改革，盡可能購建一個有活力的運營機制，引導(dǎo)員工合理流動，特別是通過內(nèi)部發(fā)展，增強企業(yè)對富余人員的吸納能力，減輕社會就業(yè)壓力。由于企業(yè)購并后的資源整合包含在組織系統(tǒng)、文化系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)、技術(shù)系統(tǒng)等職能和活動中，所有這些職能和活動的整合都應(yīng)以構(gòu)筑和培育核心能力為導(dǎo)</p><p>　　向，其中

61、人力資源的整合需從整體考慮且與整個大環(huán)境的因素也是息息相關(guān)的，因此企業(yè)購并中人力資源整合的實施必須因地制宜，具體情況具體分析。</p><p><b>　　第5章 結(jié) 論</b></p><p>　　企業(yè)購并過程的人力資源整合具有多方面的綜合性和復(fù)雜性，與雙方或多方所處的環(huán)境息息相關(guān)，組織系統(tǒng)、文化系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)、技術(shù)系統(tǒng)等都對整合的方式和效果起到?jīng)Q定性作用。

62、</p><p>　　本文在對企業(yè)購并過程中的人力資源整合理論進行了系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上，對我國企業(yè)并購中人力資源整合進行了分析。主要對整合過程中的各種不足進行了詳細的分析，以及對各種不足提出了相應(yīng)的對策和建議。由以上的分析，我們可以得出目前企業(yè)購并中人力資源整合研究存在的主要問題是：</p><p>　　（1）研究的范圍比較分散，大都停留在并購本身。如對企業(yè)并購的性質(zhì)、類型、動因、作用、意義

63、、對策、案例等的研究上，研究內(nèi)容更多的是傳統(tǒng)意義上的資源配置。</p><p>　?。?）雖然有些企業(yè)家已將“人”作為收購的主要目標(biāo)，大量的企業(yè)并購調(diào)查結(jié)果也顯示，導(dǎo)致并購失敗的主要原因在于并購后的整合，關(guān)鍵又在人力資源整合，但學(xué)術(shù)界對此相應(yīng)的研究大多還僅僅停留在理論層面，而且缺乏系統(tǒng)性，多數(shù)是散見于對并購后整合的研究著述中以整合的一方面形式出現(xiàn)，其中對并購企業(yè)面臨的人力資源風(fēng)險更是缺乏足夠的認識，而沒有對其進行

64、系統(tǒng)的研究。</p><p>　　（3）大多只是定性研究，缺乏定量分析綜上所述，可以看出國內(nèi)外的研究成果豐富，具有一定的深度和廣度，但從存在的問題來看，未來研究不僅要進行定性研究，更要進行定量分析；不僅只是停留在理論層面，而應(yīng)對實際發(fā)生的并購案例進仃描述和解釋，找出具有規(guī)律性的東西，建立起科學(xué)的評價體系，從而進一步豐富和發(fā)展企業(yè)并購中的人力資源整合理論[14]。</p><p><b

65、>　　致 謝</b></p><p>　　這次畢業(yè)論文能夠得以順利完成，并非我一人之功勞，是所有指導(dǎo)過我的老師，幫助過我的同學(xué)和一直關(guān)心支持著我的家人對我的教誨、幫助和鼓勵的結(jié)果。我要在這里對他們表示深深的謝意！</p><p>　　首先，我要鄭重地感謝我的指導(dǎo)老師。自我因個人興趣而選擇本論文主題開始，指導(dǎo)老師老師便給予充分的理解和支持，就論文的立意選材、謀篇布局做了必

66、不可少的指導(dǎo)。即便老師在授課的同時還要指導(dǎo)我們的論文，工作量之大可想而知，但仍然多次通過e-mail督促、在一次次的回稿中，指導(dǎo)論文的寫作，其嚴(yán)謹和負責(zé)，使我在論文之外明白了做學(xué)問所應(yīng)有的態(tài)度。在此，謹向王曉老師表示崇高的敬意和衷心的感謝！謝謝王曉老師在我撰寫論文的過程中給與我的極大地幫助。</p><p><b>　　參考文獻</b></p><p>　　[1] 趙

67、宏偉.中國企業(yè)并購現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢解析．</p><p>　　http：//www．Cnki．com．cn/Article/CJFDTotal-QGSQ200605015．htm．</p><p>　　[2] 萬希.企業(yè)并購中的人力資源戰(zhàn)略整合.中國人力資源開發(fā)，2005.01．</p><p>　　[3] 劉小平.企業(yè)并購過程中人力資源整合評述.沈陽大學(xué),2006.

68、02.</p><p>　　[4] 丁紅紅.論企業(yè)并購過程的人力資源整合.現(xiàn)代商貿(mào)，2009.3.</p><p>　　[5] 牛志強.中國企業(yè)跨國并購中的人力資源整合問題研究.全國商情，2009.1.</p><p>　　[6] 湯冰．企業(yè)并購各階段的人力資源管理. 中國人力資源開發(fā)，2007.07.</p><p>　　[7] 周浩峰.企