中小制造企業(yè)成本控制研究畢業(yè)

1、<p>　　本科畢業(yè)設計（論文）</p><p>　　題目：（中文） 中小制造企業(yè)成本控制研究 </p><p>　?。ㄓ⑽模?Cost control research for small and</p><p>　　medium-sized manufacturing</p><p><b>　　目錄&l

2、t;/b></p><p><b>　　摘要1</b></p><p><b>　　關鍵詞1</b></p><p>　　Abstract1</p><p>　　Key words1</p><p><b>　　一、緒論1</b><

3、/p><p>　　二、成本控制的基本理論2</p><p>　　2.1成本控制的含義2</p><p>　　2.2成本控制的原則2</p><p>　　2.3成本控制的分類2</p><p>　　2.3.1按控制的范圍劃分3</p><p>　　2.3.2.按控制的時間特征分類3<

4、/p><p>　　2.4成本控制的具體方法3</p><p>　　2.4.1標準成本法3</p><p>　　2.4.2目標成本法3</p><p>　　2.4.3價值工程法4</p><p>　　2.4.4 作業(yè)成本法4</p><p>　　三、中小制造企業(yè)成本現(xiàn)狀分析4</p&

5、gt;<p>　　3.1中小制造企業(yè)成本控制面臨的問題4</p><p>　　3.2中小制造企業(yè)成本控制現(xiàn)狀形成的原因5</p><p>　　四、中小制造企業(yè)成本構成概述6</p><p>　　4.1中小制造企業(yè)成本構成6</p><p>　　4.1.1產(chǎn)品設計成本6</p><p>　　4.1

6、.2采購成本6</p><p>　　4.1.3人工成本7</p><p>　　4.1.4制造費用7</p><p>　　4.1.5物流運輸成本7</p><p>　　4.1.6管理費用7</p><p>　　4.1.7銷售費用7</p><p>　　五、加強和改善中小制造企業(yè)成本控制

7、的對策8</p><p>　　5.1建立目標成本體系8</p><p>　　5.1.1制定產(chǎn)品目標成本8</p><p>　　5.2 控制目標成本9</p><p>　　5.2.1控制產(chǎn)品設計成本9</p><p>　　5.2.2控制采購成本9</p><p>　　5.2.3控制人工

8、成本10</p><p>　　5.2.4控制制造費用10</p><p>　　5.2.5控制運輸成本11</p><p>　　5.2.6控制管理費用11</p><p>　　5.2.7控制銷售費用12</p><p>　　5.3實現(xiàn)目標成本12</p><p>　　5.4成本追蹤1

9、3</p><p>　　六、寧波艾高金屬制品有限公司成本控制的案例分析13</p><p>　　6.1公司簡介13</p><p>　　6.2XY公司成本控制面臨的問題13</p><p>　　6.3 XY公司產(chǎn)品設計階段成本控制案例14</p><p>　　6.3.1目標成本法分析14</p>

10、<p>　　6.3.2作業(yè)成本分析15</p><p>　　6.4對XY公司成本控制提出的改進建議15</p><p>　　6.5完善成本控制責任系統(tǒng)16</p><p>　　七、總結與展望17</p><p><b>　　7.1總結18</b></p><p>　　7.2不

11、足與展望19</p><p>　　中小制造企業(yè)成本控制研究</p><p>　　----以寧波艾高金屬制品有限公司為例</p><p>　　摘要：在經(jīng)濟高速發(fā)展及市場環(huán)境的快速變化下，中小制造企業(yè)之間的競爭越來越激烈。為了生存和發(fā)展，中小制造企業(yè)一方面要不斷加強產(chǎn)品的研發(fā)設計，同時也要從公司自身的成本控制入手，不斷優(yōu)化成本結構，提高核心競爭力。</p>

12、<p>　　本文在前人研究成果的基礎上，進行了成本控制相關理論研究，著重探討了成本控制的主要方法，描述了中小制造企業(yè)成本構成，并對該類企業(yè)成本控制的狀況進行了調(diào)查研究，分析其存在的問題和形成的原因，并從成本因素入手，針對產(chǎn)品設計成本、采購成本、人工成本和制造費用等成本因素提出了改進意見。同時本文以理論與案例相結合對XY公司的成本控制現(xiàn)狀進行了分析，通過引入企業(yè)成本控制的理論進行了改進。</p><p&g

13、t;　　關鍵詞：成本控制、中小制造企業(yè)、設計成本、采購成本</p><p>　　Abstract ：In the high-speed economic development and market environment under the rapid change, the competition among the Small and medium-sized manufacturing is increa

14、singly fierce. In order to survive and develop, the small and medium-sized manufacturing have to Continuously improve the design for product. On the other hand,the manufacturing shall start with cost control in the corpo

15、rationg, Continuously optimizing the cost structure, keeping the core competence.</p><p>　　This paper is based on other people’s research results, and discuss the related research about cost control. This pa

16、per highlightes the main methods for cost control, describing the cost control structure, researching the condition in these companys, analysing the reasons, putting forward some view points from cost control factors inc

17、luding design cost、purchase cost、labor cost、manufacturing overhead and so on. At the same time, this paper studies the cost control condition about Ningbo AiGao met</p><p>　　Key words: cost control、Small and

18、 medium-sized manufacturing、design cost、purchase cost</p><p><b>　　一、緒論</b></p><p>　　中小制造企業(yè)是我國經(jīng)濟的重要支撐，近幾年來，中小制造企業(yè)成本因素價格上漲，國內(nèi)中小制造企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營和發(fā)展上面臨了前所未有的壓力和不確定性。控制和降低成本則是抵抗內(nèi)外壓力的有力武器。傳統(tǒng)的財務成本

19、控制方法在我國中小制造企業(yè)得到了廣泛的應用，但是，傳統(tǒng)成本控制方法存在的問題也日益凸現(xiàn)出來。所以我們要從源頭上控制企業(yè)的成本，通過分析企業(yè)成本的構成，對各個成本因素進行有效控制。</p><p>　　本文針對中小制造企業(yè)成本控制問題作一深入研究，旨在為中小制造企業(yè)成本控制提供理論和應用上的借鑒。本文主要從三個方面對中小制造企業(yè)成本控制進行了探討。首先，闡述了成本控制的基本理論，著重介紹了標準成本法、目標成本法、價

20、值工程法和作業(yè)成本法，指出了傳統(tǒng)成本控制方法的缺陷；其次，指出了中小制造企業(yè)成本控制面臨的問題，以及成本控制現(xiàn)狀產(chǎn)生的原因，在分析了產(chǎn)品成本結構的基礎上提出了具體的應對措施；最后，以XY公司為例，綜合運用目標成本法、價值工程法，作業(yè)成本法，對該公司提出了成本控制建議，倡導企業(yè)的信息化建設，在源頭上進行企業(yè)的成本控制。</p><p>　　二、成本控制的基本理論</p><p>　　2.1成

21、本控制的含義 </p><p>　　所謂成本控制，是企業(yè)根據(jù)一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內(nèi)，在生產(chǎn)耗費發(fā)生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預防和調(diào)節(jié)措施，以保證成本管理目標實現(xiàn)的管理行為。它包括成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析等六個環(huán)節(jié)。</p><p>　　2.2成本控制的原則</p>&l

22、t;p>　　成本控制的原則主要包括：(1)全面性原則、(2) 節(jié)流與開源相結合的原則、(3)目標管理的原則。</p><p><b>　　全面性原則</b></p><p>　　全過程、全方位和全員的成本控制構是成本全面性控制的三個主要方面。 </p><p>　　全過程的成本控制，就是成本控制并不僅僅局限于生產(chǎn)過程的制造成本，而是

23、全部內(nèi)容擴大到產(chǎn)品壽命周期成本，指的是一個產(chǎn)品在企業(yè)內(nèi)部所發(fā)生的各類費用，以及產(chǎn)品在用戶使用過程中需要的運行成本、維修成本、保養(yǎng)成本等各個方面。</p><p>　　全方位的成本控制，即控制成本還一定要兼顧產(chǎn)品的不斷創(chuàng)新，增加花色品種，并保證和提高產(chǎn)品的質(zhì)量，以滿足消費者日益增長的物質(zhì)生活和文化生活的需要，絕不能片面地為了降低成本而忽視產(chǎn)品的品種和質(zhì)量。</p><p>　　全員的成本控制

24、，即成本涉及到企業(yè)的所有部門和全體職工的工作實績。</p><p>　　2、節(jié)流與開源相結合的原則</p><p>　　在現(xiàn)代經(jīng)濟社會中，成本控制需要樹立新的觀念。它絕不應只是消極地限制和監(jiān)督，而應是積極地指導和干預。成本控制需要通過成本的節(jié)約和新的替代成本的發(fā)生來完成。此外，還可以通過本、量、利分析和成本效益分析的基本原理，把成本與收益的關系結合起來，找出以利潤最大化為目標的最佳成本和最

25、佳產(chǎn)銷量。通過這樣的手段，可以有效地把損失和浪費消滅在產(chǎn)品投產(chǎn)以前，實現(xiàn)成本控制的作用。</p><p><b>　　3、目標管理的原則</b></p><p>　　成本控制以目標成本為支持，對企業(yè)的各項成本開支進行嚴格地限制和監(jiān)督，努力做到以最少的成本開支，獲得最佳的經(jīng)濟效益。</p><p>　　2.3成本控制的分類</p>

26、<p>　　成本控制的內(nèi)容牽涉到企業(yè)生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)，內(nèi)容十分廣泛和復雜，為了充分發(fā)揮成本控制的作用，使得成本控制的研究思路更加清晰，從而形成完備的成本控制體系，有必要對成本控制進行適當?shù)姆诸?。在企業(yè)生產(chǎn)運作中，成本的劃分沒有一定的界限，所以我們只能按照一些主要的參考標準挪列出主要的幾個類別。</p><p>　　2.3.1按控制的范圍劃分　</p><p>　　按成本控制的范圍不

27、同，可分為重點控制和全面控制。</p><p>　　重點控制是指對完成指標影響最大的重點部門和職工投入相當大的人力、物力、精力和財力對其發(fā)生的經(jīng)濟業(yè)務進行控制。需要花費很大的精力為它制訂周密的控制措施，在重點控制的目標完成之后，才能帶動其他部門目標的完成，從而完成事先制定的成本控制目標。　　</p><p>　　全面控制是指對企業(yè)所發(fā)生的所有的經(jīng)濟業(yè)務都要進行控制，使其無一遺漏地處于被控制

28、之中，以確保企業(yè)指標的全面完成。 </p><p>　　2.3.2.按控制的時間特征分類</p><p>　　按成本控制的時間不同，可分為事先控制、事中控制和事后控制。    (1)事先控制    事先控制又稱事前控制，就是在成本發(fā)生之前，先確定成本控制標準，如生產(chǎn)成本預算、勞動工時定額、物資消耗定額以及各

29、種材料的成本目標等，對各項費用和各種資源消耗開支規(guī)定數(shù)量界限，作為衡量生產(chǎn)費用實際支出超支或節(jié)約的依據(jù)，并建立健全成本管理制度，以達到防患于未然的目的。</p><p>　　(2)事中控制    事中控制又稱為過程控制，是指在企業(yè)生產(chǎn)運作當中，實際發(fā)生成本的過程中所進行的成本控制，它是對成本的耗費所進行的日常控制。在事中控制中通常運用標準法控制實際成本支出，并將成本的實際

30、支出與標準成本進行比較，及時發(fā)現(xiàn)產(chǎn)生的偏差，以消除或減少這些差異。</p><p>　　(3)事后控制    事后控制是考核階段的控制，就是對成本的實際耗費進行事后分析，及時找出成本差異發(fā)生的原因，明確責任歸屬于哪一方，總結經(jīng)驗教訓，并制定出有效的措施，從而提高成本管理的水平。所以成本的事后控制著眼于將來工作的改進，希望避免不合理的支出和損失的重新發(fā)生，為未來的工作指明道

31、路。    </p><p>　　2.4成本控制的具體方法</p><p>　　2.4.1標準成本法</p><p>　　標準成本法，是指以正常的標準成本為基礎，通過和實際發(fā)生的成本進行比較，把成本的實際發(fā)生額區(qū)分為標準成本和差異兩部分，對成本差異進行分析控制。成本差異是由于實際成本和預定“目標”存在差額，以此為線索進行分析

32、研究。標準成本要求掌握差異形成的原因和責任，并據(jù)以采取相應的措施，消除生產(chǎn)經(jīng)營中各種不正常的、低效能的因素，以此避免各種“不利”差異的重新出現(xiàn)，實現(xiàn)對成本的有效控制。</p><p>　　2.4.2目標成本法</p><p>　　目標成本法是一種以市場為導向，對有獨立的制造過程的產(chǎn)品進行利潤計劃和成本管理的方法，主要是在產(chǎn)品生命周期的研發(fā)及設計階段設計好產(chǎn)品的成本，而不是試圖在制造過程降低

33、成本。目標成本法著眼于成本發(fā)生源泉，做事前周密的、全盤的分析，把產(chǎn)品的裝配視為“成本的裝配”。</p><p>　　2.4.3價值工程法</p><p>　　價值工程法又稱為價值分析，它是一門新興的管理技術，是降低成本提高經(jīng)濟效益的有效方法。價值工程法是美國通用電器公司工程師麥爾斯在1947年首先采用。二戰(zhàn)之后，由于原材料供應短缺，采購工作常常碰到難題。經(jīng)過實際工作中孜孜不倦地探索，麥爾斯

34、發(fā)現(xiàn)有一些相對不太短缺的材料可以很好地替代短缺材料的功能。價值分析對象的選擇、功能分析和價值分析是價值工程法的主要內(nèi)容。在運用價值工程法的時候一般選擇改善期望值大、效果顯著的產(chǎn)品或零部件作為分析對象。價值工程的核心就是對產(chǎn)品進行功能分析，去掉不必要的功能，削減過剩的功能，補充不足的功能，從而改善產(chǎn)品結構，以達到既能滿足消費者的要求，又能保證必要功能，并提高企業(yè)的運行效率。</p><p>　　2.4.4 作業(yè)成本

35、法</p><p>　　作業(yè)成本法，是一種通過對所有作業(yè)活動進行追蹤反映，計量作業(yè)和成本對象的成本，評價作業(yè)業(yè)績和資源的利用情況的成本計算和管理方法。它以作業(yè)為中心，根據(jù)作業(yè)對資源耗費的情況將資源的成本分配到作業(yè)中，然后根據(jù)產(chǎn)品和服務所耗用的作業(yè)量，最終將成本分配到產(chǎn)品與服務。</p><p>　　三、中小制造企業(yè)成本現(xiàn)狀分析</p><p>　　3.1中小制造企業(yè)

36、成本控制面臨的問題</p><p>　　根據(jù)2003年國家經(jīng)貿(mào)委、國家計委、財政部、國家統(tǒng)計局研究制訂的《中小企業(yè)標準暫行規(guī)定》，中小制造企業(yè)須符合以下條件：職工人數(shù)2000 人以下，或銷售額3個億元以下，或資產(chǎn)總額為4個億以下。其中，中型企業(yè)須同時滿足職工人數(shù)300 人及以上，銷售額3000 萬元及以上，資產(chǎn)總額4000 萬元及以上；其余為小型企業(yè)。與大型企業(yè)、尤其是實力雄厚的跨國公司相比，中小企業(yè)雖有結構簡單

37、、決策迅速、反應敏捷等優(yōu)點，但也存在由于生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模偏小帶來的先天弱點，主要體現(xiàn)在生產(chǎn)效率、技術進步、資金籌措諸多方面。由于難以形成最佳規(guī)模生產(chǎn)，每位員工所創(chuàng)產(chǎn)值偏低，銷售及管理費用又往往偏高，導致中小企業(yè)獲利能力一般低于大企業(yè)，這也造就了中小制造企業(yè)在成本控制方面的一些缺陷。其中說來，主要有以下方面不同：</p><p>　　1、產(chǎn)品設計成本不足。設計產(chǎn)品是企業(yè)生產(chǎn)的第一步，產(chǎn)品設計是否科學、合理，在很大程度

38、上決定了產(chǎn)品的生產(chǎn)技術、質(zhì)量水平和成本消耗，也關系著產(chǎn)品的生產(chǎn)和使用效果。一般說來，產(chǎn)品的設計需要經(jīng)過方案的提出、論證、實際生產(chǎn)這三個步驟，在投放市場后還要進行試用，對于大型的制造企業(yè)來說，這個過程是會有專門的部門來完成，從制圖員到市場推廣都會有一套人馬來協(xié)同合作，但對于中小制造企業(yè)來說，往往有心無力。一方面缺乏足夠的資金來完成產(chǎn)品的設計，一旦設計出來也很難去做足夠的新產(chǎn)品的市場反饋。另一方面，大多數(shù)的中小制造還處于初級的加工階段，自己

39、的研發(fā)力量不夠強大，依靠的都是現(xiàn)成的圖紙，對于新產(chǎn)品的創(chuàng)新和研發(fā)仍舊力度不足。</p><p>　　2、產(chǎn)品采購制度不健全。對于一個制造企業(yè)來說，產(chǎn)品的采購成本可能占到了產(chǎn)品的大部分。成本控制制度健全的大型制造企業(yè)對于采購的管理是非?？量痰?，因為一旦缺乏制度的約束，就很可能滋生腐敗問題。為了有效控制產(chǎn)品的采購成本，大型制造企業(yè)一般會建立嚴格的采購制度，通過比較供應商的產(chǎn)品質(zhì)量和價格，建立供應商檔案和準入制度；通

40、過對比產(chǎn)品的價格，建立價格檔案和價格評價體系等等措施。但中小制造企業(yè)由于體制尚未完成建立，常常缺乏類似的采購成本管理機制。</p><p>　　3、缺乏人工激勵機制。一個企業(yè)要增強其核心競爭力，就要重視吸引人才，而吸引人才的關鍵是憑借企業(yè)雄厚的實力，廣闊的發(fā)展前景和巨大的市場潛力，優(yōu)厚的待遇等軟硬條件來招賢納士。這些方面，大型企業(yè)由于其自身的市場地位和社會地位，會吸引大量的優(yōu)秀員工。但對于中小制造企業(yè)來說，員工的

41、工資待遇和福利，競爭力相對比較弱，員工在工作當中沒有得到相對應的待遇，缺乏足夠的人文關懷。同時，在中小企業(yè)里面，許多的員工的成本節(jié)約意識沒有到位，認為發(fā)生的費用是由公司負擔，自己不需要為企業(yè)節(jié)約成本。</p><p>　　4、制造費用分配不準確。制造費用的分配需要比較精確的成本統(tǒng)計數(shù)據(jù)，而在多數(shù)中小制造企業(yè)里面尚未建立管理信息系統(tǒng)，或未將系統(tǒng)末端延伸至生產(chǎn)班組，即不是由班組直接將原始數(shù)據(jù)輸入系統(tǒng)，仍然采用填寫報

42、表，再由專業(yè)人員將報表數(shù)據(jù)統(tǒng)一匯總或輸入計算機機。有的操作工和班組長不認真填報工時、材料消耗等表格，造成漏報數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)失真，很難保制造費用分攤的準確性。</p><p>　　5、運輸成本控制不合理。運輸是物流活動過程中的一個主要環(huán)節(jié)，涉及裝卸、搬本運、包裝等多種環(huán)節(jié)。中小企業(yè)由于自身訂單的波動性比較大，準確估計發(fā)貨量難度較大，對于車輛的配置情況不是很合理。在發(fā)貨量大的情況下需要向社會上租用的運輸車輛，造成運輸成本

43、的上升；而出貨量較少的情況下，車輛和運輸人員都處于閑置狀態(tài)，造成大量的資源浪費。 </p><p>　　6、行政費用超支嚴重。對于中小制造企業(yè)來說，企業(yè)規(guī)模雖小，但五臟俱全。企業(yè)組織結構相對大型單位來說比較簡單，但隨著規(guī)模不斷擴大，仍免不了設置或增添若干職能崗位，加上企業(yè)需要對外應酬，行政管理費用難以降低，這勢必會增加產(chǎn)品的成本。</p><p>　　7、市場營銷費用過高。中小制造企業(yè)雖然

44、營銷渠道較短，但由于促銷活動頻繁，銷售人員費用過大，單位產(chǎn)品營銷費用一般偏高，同時又由于產(chǎn)品比較滯后，往往有退市的風險。在這樣的情況下企業(yè)只能選擇降價促銷，壓縮利潤空間。</p><p>　　3.2中小制造企業(yè)成本控制現(xiàn)狀形成的原因</p><p>　　中小制造企業(yè)成本控制存在著諸多的缺陷，究其主要原因，本文總結了以下幾點：</p><p>　　1、制造業(yè)的成本管理

45、尚未與不斷變化的外部經(jīng)濟環(huán)境相適應。成本管理是企業(yè)經(jīng)濟管理的重要組成部分，它與外部經(jīng)濟環(huán)境密切相關。目前對成本管理影響最大的經(jīng)濟環(huán)境變化主要有兩方面:一是我國產(chǎn)品買方市場的建立；二是指以電子技術為特征的變革。二者使得作為社會生產(chǎn)活動主要參與者的企業(yè)受到了重大影響。而我國傳統(tǒng)的成本管理過多地局限于生產(chǎn)領域，通過降低直接材料、直接人工費和制造費用作為成本管理的主要手段，對產(chǎn)品開發(fā)、銷售和售后服務等過程發(fā)生的成本費用的控制并不是十分重視。計算

46、機的普及運用是電子技術革命的主要特征，運用計算機可以及時、準確地進行成本預測、決策和核算，有效地實施成本控制，對制造企業(yè)會計全面地考核、分析成本具有重要意義。但不幸的是我國有些企業(yè)的管理者還沒有意識到這些變化，仍然依靠傳統(tǒng)的手工操作，直接導致成本計量的準確性大打折扣。</p><p>　　2、缺乏成本約束激勵機制。企業(yè)不能嚴格執(zhí)行成本管理制度，而且缺乏應有的成本管理的內(nèi)部牽制制度。管理者可以通過一系列手段任意修改

47、成本資料粉飾會計報表，這種做法不僅使企業(yè)無法獲得準確的成本資料進行管理，而且會破壞市場經(jīng)濟的正常運行。在另一方面，缺乏足夠的激勵機制對成本管理較好、經(jīng)濟效益高的企業(yè)是不公平的，因為它無法調(diào)動管理者和廣大職工的積極性，勢必造成成本的增加。</p><p>　　3、制造業(yè)的技術水平制約了成本的降低。技術水平的高低對降低成本有著直接影響。在一定時期，一定技術水平條件下，成本可以通過加強管理來降低，但這種方法不可能使成本

48、一直降低，因此，企業(yè)管理者為了改進產(chǎn)品成本，就需要不斷地提高技術水平。但是一些企業(yè)領導對技術創(chuàng)新的興趣不高，原因是技術創(chuàng)新需要的成本很高，引進先進的生產(chǎn)工藝和設備需要強大的資金后盾，但在先進技術引進后企業(yè)往往無法馬上實現(xiàn)利潤的迅速增長。</p><p>　　4、制造業(yè)成本資料缺乏準確性。傳統(tǒng)的成本核算多數(shù)是采用手工記賬，在大多數(shù)情況下只能進行簡單的核算，卻無法核算出一些復雜的成本分析數(shù)據(jù)?，F(xiàn)在的企業(yè)，成本核算十分

49、復雜，需要運用大量的計算機運算，就不能再簡化核算，而應該對成本的歸集和分配進行精確核算，力求準確計算出產(chǎn)品成本，為全面成本管理打下基礎。</p><p>　　四、中小制造企業(yè)成本構成概述</p><p>　　4.1中小制造企業(yè)成本構成</p><p>　　中小制造企業(yè)產(chǎn)品成本構成十分復雜，但其中主要包括產(chǎn)品設計成本、采購成本、人工成本、制造費用等。</p>

50、;<p>　　4.1.1產(chǎn)品設計成本</p><p>　　產(chǎn)品設計成本是指企業(yè)設計一種產(chǎn)品，從開始到完成整個過程所需要投入的成本。企業(yè)在進行產(chǎn)品設計時，根據(jù)設計方案中規(guī)定使用的材料、經(jīng)過生產(chǎn)工藝過程等條件計算出來的產(chǎn)品成本，它是一種事前成本，并不是實際成本。產(chǎn)品設計成本的高低主要取決于產(chǎn)品的結構、材料的質(zhì)量以及加工的難易程度。產(chǎn)品設計是否科學、合理，在很大程度上決定了產(chǎn)品的生產(chǎn)技術、質(zhì)量水平和成本消

51、耗，也關系著產(chǎn)品的生產(chǎn)和使用的技術經(jīng)濟效果。產(chǎn)品設計成本根據(jù)產(chǎn)品的技術、性能、質(zhì)量、功用等方面的各種不同特性設計方案，通過財務核算和預測，估計新產(chǎn)品在達到正式投產(chǎn)之前所需要發(fā)生的成本。它是新產(chǎn)品開發(fā)和老產(chǎn)品改造進行可行性分析的重要組成部分，可以論證產(chǎn)品設計的是否經(jīng)濟，是否有效，是否可行。</p><p><b>　　4.1.2采購成本</b></p><p>　　采購

52、成本是指企業(yè)為經(jīng)營發(fā)展需要，組織相關人員開展采購活動而發(fā)生的各項費用，具體包括訂購成本、維持成本、缺料成本三大部分。</p><p><b>　?。?）訂購成本</b></p><p>　　訂購成本是指企業(yè)為了完成某次采購而進行的各種活動的費用，如采購人員的辦公費、差旅費、郵資和通信費等各項支出。</p><p><b>　?。?）維

53、持成本</b></p><p>　　維持成本是指為保有物料或貨物而開展一系列活動所發(fā)生的費用。</p><p><b>　?。?）缺料成本</b></p><p>　　缺料成本是指因采購不及時而造成物料或貨物供應中斷所引起的損失，包括停工待料損失、延遲發(fā)貨損失和喪失銷售機會損失等。</p><p><b

54、>　　4.1.3人工成本</b></p><p>　　按我國勞動部頒發(fā)的（1997）261號文件規(guī)定，人工成本范圍包括：職工工資總額、社會保險費用、職工福利費用、職工教育經(jīng)費、勞動保護費用、職工住房費用和其他人工成本支出。其中，職工工資總額是人工成本的主要組成部分。 </p><p><b>　　4.1.4制造費用</b></p>&l

55、t;p>　　企業(yè)為生產(chǎn)產(chǎn)品和提供勞務而發(fā)生的各項間接成本。制造費用包括產(chǎn)品生產(chǎn)成本中除直接材料和直接工資以外的其余一切生產(chǎn)成本，主要包括企業(yè)各個生產(chǎn)單位（車間、分廠）為組織和管理生產(chǎn)所發(fā)生的一切費用，以及各個生產(chǎn)單位所發(fā)生的固定資產(chǎn)使用費和維修費，具體有以下項目：各個生產(chǎn)單位管理人員的工資、職工福利費，房屋建筑費、勞動保護費、季節(jié)性生產(chǎn)和修理期間的停工損失等等。通常說來制造費用一般是間接計入成本，當制造費用發(fā)生時一般無法直接判定它

56、所歸屬的成本計算對象，因而不能直接計入所生產(chǎn)的產(chǎn)品成本中去，而須按費用發(fā)生的地點先行歸集，月終時再采用一定的方法在各成本計算對象間進行分配，計入各成本計算對象的成本中。</p><p>　　4.1.5物流運輸成本</p><p>　　物流運輸成本是指運輸企業(yè)完成特定客貨位移而消耗的物化勞動和活勞動的總和,是運輸企業(yè)在進行運輸生產(chǎn)過程中發(fā)生的各種消耗的總和。運輸成本主要包括：人工費用，如工資

57、、福利費、獎金、津貼和補貼等；營運費用，如營運車輛的燃料費、輪胎費、折舊費、維修費、租賃費、車輛牌照檢查費、車輛清理費、養(yǎng)路費、過路費、保險費、公路運輸管理費等；其他費用,如差旅費、事故損失、相關稅金等。</p><p><b>　　4.1.6管理費用</b></p><p>　　管理費用種類繁多，但主要包括：工會經(jīng)費、職工教育經(jīng)費、業(yè)務招待費、稅金、技術轉(zhuǎn)讓費、無形

58、資產(chǎn)攤銷、咨詢費、訴訟費、開辦費攤銷、公司經(jīng)費、上繳上級管理費、勞動保險費、待業(yè)保險費、董事會會費以及其他管理費用。 </p><p><b>　　4.1.7銷售費用</b></p><p>　　企業(yè)在銷售過程中所發(fā)生的費用。對工業(yè)企業(yè)而言，銷售費用是指企業(yè)在銷售產(chǎn)品、自制半成品和工業(yè)性勞務等過程中發(fā)生的各項費用以及銷售本企業(yè)產(chǎn)品而專設銷售機構的各項費用。具體包括應由

59、企業(yè)負擔的運輸費、裝卸費、包裝費、保險費、展覽費、銷售傭金、委托代銷手續(xù)費、廣告費、租賃費和銷售服務費用，專設銷售機構人員工資、福利費、差旅費、辦公費、折舊費、修理費、材料消耗、低值易耗品攤銷及其他費用。但企業(yè)內(nèi)部銷售部門屬于行政管理部門，所發(fā)生的經(jīng)費開支，不包括在銷售費用之內(nèi)，而應列入管理費用。</p><p>　　五、加強和改善中小制造企業(yè)成本控制的對策</p><p>　　5.1建立

60、目標成本體系</p><p>　　目標成本是以市場價格為主，以顧客為導向，企業(yè)在產(chǎn)品企劃與設計階段，運用價值工程與各種市場研究、產(chǎn)品功能分析及成本分析等方法以滿足目標利潤下的成本。目標成本法是通過顧客為導向，在競爭中求得優(yōu)勢，并設定市場價格上限寄以降低產(chǎn)品成本，在產(chǎn)品生命周期的初期階段使設計者注重成本的降低，幫助企業(yè)各部門管理者在未開始產(chǎn)品生產(chǎn)前就衡量產(chǎn)品成本、功能。</p><p>　　

61、采用目標成本法理念進行成本控制能夠有效的對產(chǎn)品成本進行控制，使得產(chǎn)品成本符合戰(zhàn)略成本控制的要求，最終達到戰(zhàn)略成本控制的目標。因此，在中小制造建立目標成本體系符合公司發(fā)展戰(zhàn)略，有利于產(chǎn)品成本的控制。</p><p>　　5.1.1制定產(chǎn)品目標成本</p><p>　　(1)制定產(chǎn)品目標售價</p><p>　　中小制造企業(yè)根據(jù)自身產(chǎn)品的特點、市場地位和具有的競爭力，在

62、確定目標售價時要:</p><p><b>　?、傺芯款櫩托枨?lt;/b></p><p>　　不管在什么行業(yè)，企業(yè)都希望采購的產(chǎn)品質(zhì)量可靠，價格便宜。不過對于一些特殊行業(yè)，如軍事、石油行業(yè)等，由于其本身所具有的戰(zhàn)略意義與政治意義，因此對于產(chǎn)品來說，對質(zhì)量的要求是第一位的，價格是第二考慮因素。</p><p><b>　?、诳紤]競爭者售價

63、</b></p><p>　　我們需要考慮參與競爭者是誰，競爭者的規(guī)模，競爭者屬于外資大公司還是國內(nèi)中小民營企業(yè)，我們和競爭者之間的優(yōu)勢劣勢，通常情況下外資大公司的定價比較高，我們可以相應提高價格，如果是中小民營企業(yè)，則相應降低價格。</p><p><b>　　(2)制定目標利潤</b></p><p>　　為了進一步改變中小制造

64、企業(yè)在其相應領域的地位，迅速建立、鞏固起在市場的份額，提高銷售收入和市場占有率尤為重要，因此在考慮目標利潤時，可以相應降低對利潤的索取。一般情況下，可以考慮在進一步提高產(chǎn)品成本的基礎上，保持價格有一定程度的提高，適當?shù)奶岣吣繕死麧櫋?lt;/p><p><b>　?、侵贫繕顺杀?lt;/b></p><p>　　通過對目標售價與目標利潤的確定，我們可以確定目標產(chǎn)品的控制成本。

65、</p><p>　　目標成本=目標售價-目標利潤（圖5.1）</p><p><b>　　圖5.1</b></p><p>　　5.2 控制目標成本</p><p>　　5.2.1控制產(chǎn)品設計成本</p><p>　?、胚\用 “產(chǎn)品設計成本”的管理方法節(jié)約成本。在產(chǎn)品設計、制造、使用各個階段發(fā)生

66、的成本設定目標值，進行先期成本控制，就是在限定的成本條件下進行設計，通過不斷降低成本設計的各個環(huán)節(jié)的支出，以此控制采購成本，從而達到節(jié)約開支的目的。</p><p>　　企業(yè)在投產(chǎn)新產(chǎn)品前，都要由企業(yè)的設計部門進行產(chǎn)品設計，在進行產(chǎn)品設計時，應設計出產(chǎn)品使用的材料、經(jīng)過的生產(chǎn)工藝、質(zhì)量標準等條件，為了對新產(chǎn)品是否投產(chǎn)進行決策，應測算該新產(chǎn)品的成本水平。若該產(chǎn)品的成本水平在可接受的范圍之內(nèi)，則可以投產(chǎn)；若不在可接受

67、的范圍之內(nèi)，則應對產(chǎn)品的設計方案進行修改，如減少材料的消耗量、降低使用材料的檔次等，經(jīng)過測算后，使之能夠達到可接受的范圍。</p><p>　?、撇捎媚繕顺杀痉刂飘a(chǎn)品設計成本。從設定目標成本到在設計圖紙上實現(xiàn)降低成本的活動是成本設計的中心階段。在開發(fā)一種新產(chǎn)品時，首先估計該產(chǎn)品市場可接受的目標價格，然后確定目標利潤，最后倒算出設計成本，并以此作為控制設計成本的依據(jù)。采用目標成本法進行成本設計時所包括的步驟和目標

68、價格的設定、目標利潤的形成、目標成本的達成等，這是一個循環(huán)過程，每一次循環(huán)都是對成本的一次擠壓。</p><p>　　5.2.2控制采購成本</p><p>　　采購工作涉及面廣，并且主要是和外界打交道，因此，如果企業(yè)不制定嚴格的采購制度和程式，不僅采購工作無章可依，還會給采購人員提供暗箱操作的溫床。完善采購制度要注意以下幾個方面：</p><p>　?、沤栏竦?/p>

69、采購制度。建立嚴格、完善的采購制度，不僅能規(guī)范企業(yè)的采購活動、提高效率，還能預防采購人員的不良行為。采購制度應規(guī)定物料采購的申請、授權人的批準許可權、物料采購的流程、相關部門（特別是財務部門）的責任和關系、各種材料采購的規(guī)定和方式、報價和價格審批等。</p><p>　?、平⒉牧系臉藴什少弮r格，對采購人員根據(jù)工作業(yè)績進行獎懲。財務部對所重點監(jiān)控的材料應根據(jù)市場的變化和產(chǎn)品標準成本定期定出標準采購價格，促使采購人

70、員積極尋找貨源，并且相互比較，不斷地降低采購價格。標準采購價格也可與價格評價體系結合起來進行，并提出獎懲措施，對完成降低公司采購成本任務的采購人員進行獎勵，對沒有完成采購成本下降任務的采購人員，在分析原因的基礎上，確定對其懲罰的措施。</p><p>　?、墙r格檔案和價格評價體系。企業(yè)采購部門要對所有采購材料建立價格檔案，對每一批采購物品的報價，應首先與歸檔的材料價格進行比較，分析價格差異的原因。一般情況下，

71、采購的價格不能超過檔案中的價格水平，不然的話就需要作出詳細的解釋。對于重點材料的價格，要建立價格評價體系，由公司有關部門組成價格評價組，通過不間斷的收集有關的供應價格信息，來評價、分析現(xiàn)有的價格水平，并對歸檔的價格檔案進行評價和更新。</p><p>　?、冉⒐虣n案和準入制度。對企業(yè)的正式供應商要建立檔案，供應商檔案除有號碼、詳細聯(lián)系方式和地址外，還應有付款條款、交貨條款、交貨期限、品質(zhì)評級、銀行賬號等基本

72、信息，每一個供應商檔案應經(jīng)嚴格的審核才能歸檔。企業(yè)的采購必須在已歸檔的供應商中進行，供應商檔案應定期或不定期地更新，并有專人管理。</p><p>　　5.2.3控制人工成本</p><p>　?、偶訌妼θ斯こ杀竟芾淼恼J識 </p><p>　　人工成本管理仍然是企業(yè)管理中的一個薄弱環(huán)節(jié)。首先是從戰(zhàn)略上，加強對人工成本管理的認識問題，認識到它是關系企業(yè)多方位市場競爭

73、中生死存亡的重要戰(zhàn)略因素；其次是從分配的角度，認識到它是正確處理企業(yè)、職工二者利益的重要經(jīng)濟杠桿，從而調(diào)節(jié)勞動力資源的配置，形成企業(yè)的激勵和動力機制的經(jīng)濟因素；第三是從管理上，認識到它是關系人才資源開發(fā)，關系企業(yè)經(jīng)濟效益的提高，關系到對活勞動消耗進行監(jiān)督、投放的重要工作。 </p><p>　?、谱龊弥苯尤斯こ杀镜墓?jié)約 </p><p>　　在企業(yè)中，直接人工成本的節(jié)約，主要體現(xiàn)在平常的生

74、產(chǎn)管理的績效里面。對于一個產(chǎn)品產(chǎn)量起伏較大的企業(yè)，最好采用正式員工和臨時員工相結合的用工制度。正式員工的優(yōu)點是對企業(yè)有歸屬感，工作情緒相對比較穩(wěn)定；缺點是人員流動性較差，相關的福利成本較高，解雇費用高。對于正式員工來說，他們比較適合于關鍵崗位和對于技術與經(jīng)驗要求較高的崗位，企業(yè)需要重點培養(yǎng)一定數(shù)量的正式員工，作為企業(yè)生產(chǎn)運作的種子員工。相對于正式員工，臨時員工的流動性強，解雇成本較低，但是臨時員工的工時工資通常卻比正式員工要低，通常臨時

75、員工適合用于對技術和經(jīng)驗要求不高的崗位。企業(yè)應該根據(jù)崗位的性質(zhì)和自身團隊建設的需要，逐漸找到一個最恰當?shù)恼絾T工和臨時員工的用工比例，靈活的用工制度，可以給企業(yè)省下不少的人工成本。 </p><p>　?、亲龊瞄g接人工成本的節(jié)約 </p><p>　　一般來講，企業(yè)在進行長期市場預測時，必須要結合企業(yè)本身情況，確實建立起合理的企業(yè)組織架構，制定出長期人員聘用、培訓計劃。對于重要的職位，可參

76、考平均市場人力成本狀況，盡量給予長期福利，甚至高于市場人力成本的報酬，以達到為企業(yè)長期服務之效，避免人員流動頻繁所帶來的額外間接成本。對于普通業(yè)務人員，其薪資可以低于市場價格，但個人的績效獎金可以大大高于市場價格。企業(yè)支付個人薪酬，主要依據(jù)還是其個人貢獻的大小。對于一些一般職位，可以根據(jù)生產(chǎn)狀況的實際需求，參考市場人力成本水平，進行調(diào)整和確定。同時，加班費的控制應有相應制度，一定要設定加班事先申報和事后核準，并結合最高加班時數(shù)的限額，對

77、間接人工的加班費進行嚴格管控。 </p><p>　　5.2.4控制制造費用</p><p>　　制造費用是一種間接成本，其分攤、歸屬和控制，都比采購成本和人工成本復雜，通常會遇到如部分間接材料、間接人工勞動力等無法精確測算，制造費用項目繁多，成本責任的牽涉面廣等困難，因此要想在企業(yè)中制訂統(tǒng)一的制造費用定額標準是一件困難的事。所以制造費用的控制需要做好分為運營控制與會計控制。 

78、   （1）運營控制    按生產(chǎn)過程人員的動作行為，制造費用劃分為生產(chǎn)部門成本和服務部門成本，并分別控制。    ①生產(chǎn)部門成本分為兩種：    </p><p>　　為生產(chǎn)準備而發(fā)生的成本，可采用如下兩種控制方法：    其一，公司總部核準預算限額；&

79、#160;   其二，本部門應有的工作效率和員工人數(shù)由各部門主管決定；     ②為準備生產(chǎn)設備而發(fā)生的成本，采用如下兩種控制方法：    其一，培訓工人正確使用機器設備；    其二，建立設備定期清理保養(yǎng)制度。     ⑵會計控制   

80、①對于重要的費用項目，應匯集開支資料，編制日報或周報，通報給基層人員作為控制的依據(jù)。    ②按月應編制彈性預算，分析和比較預算和實際成本間差異，通過劃分的責任范圍確定各個責任主體，以供中層管理人員作為控制的依據(jù)。 ③分析預算差異和效率差異，制成報表以供企業(yè)高層作為控制的據(jù)。    在實際控制中，運營控制與會計控制一定要配合使用。在中小制造企業(yè)里，實施運營控制，可

81、以達到削減浪費的作用。在資本密集型和技術密集型企業(yè)中，制造費用在產(chǎn)品成本中所占比重較大且有不斷上升的趨勢，因此，切實控制好這部分費用對于企業(yè)提高效益至關重要。</p><p>　　5.2.5控制運輸成本</p><p>　?、藕侠磉x擇運輸工具 </p><p>　　企業(yè)應根據(jù)不同貨物的形狀、數(shù)量、交貨日期、到達地點等情況，來選擇合適的運輸工具。因為運輸工具的經(jīng)濟性和

82、迅速性、安全性、便利性之間有相互制約的關系，所以，在控制運輸成本時，需要對運輸工具的特性進行綜合評析，才能作出合理選擇運輸工具的策略。 </p><p><b>　?、崎_展集運方式 </b></p><p>　　運輸成本控制的一個焦點是保留與大批量運輸聯(lián)系在一起的運輸經(jīng)濟性。運輸數(shù)量閱讀每噸公里的費串就越低。為了在以時間為基礎的戰(zhàn)略中維持運輸成本，相當大的管理注意力被

83、引導到為實現(xiàn)運輸集運的好處而開發(fā)獨特的方法上。在現(xiàn)實中，集運必須在訂貨處理及選擇前作出計劃，為了避免耽誤運輸時間，所有集運的方面都要求及時更新信息，了解整個集運的過程。 </p><p><b>　?、莾?yōu)化倉庫布局 </b></p><p>　　從運輸成本控制角度看，成本的降低是由于使用了倉庫以達到最大的集運而取得的。通過優(yōu)化倉庫布局即優(yōu)化倉庫網(wǎng)絡達到運輸成本最小化

84、，建立一個倉庫合理化的基本經(jīng)濟原則是集運。一個制造商通常在廣泛的地理市場區(qū)域中銷售產(chǎn)品，假如客戶的訂貨是少量的，那么集運的方式可以節(jié)省倉庫的費用。 </p><p><b>　?、葥碛羞m當車輛 </b></p><p>　　車輛的擁有臺數(shù)要根據(jù)發(fā)貨量的多少確定。擁有臺數(shù)過少，發(fā)貨量多時，會出現(xiàn)車輛不足的現(xiàn)象。相反，擁有臺數(shù)過多，發(fā)貨量少時，會出現(xiàn)車輛閑置的現(xiàn)象，造成浪

85、贊。所以，對運輸部門來講，擁有適當車輛是極為重要的。 </p><p>　　5.2.6控制管理費用</p><p>　　費用是企業(yè)行政部門為組織和答理生產(chǎn)經(jīng)營話動而發(fā)生的各種費用，它不能自接或間接歸入某種產(chǎn)品成品中，大多具有固定性特征。在企業(yè)業(yè)務收入一定的情況下，有效地控制費用，將會直接為企業(yè)帶來經(jīng)濟利益。如何做好管理費用預算的控制，不僅僅在于預算執(zhí)行和控制過程中，而是一個綜合治理的過程

86、。</p><p>　?、趴茖W合理地編制管理費用預算</p><p>　　編制管理費用預算相對于編制其它成本費用預算，過程要簡單，但要保證預算的準確性和可控性，卻不容易，因為管理費用預算執(zhí)行主體多是管理層的各級領導，其費用支出彈性較大，在編制預算時，要預防兩種傾向:一是為滿足管理層順利完成預算指標考核，預算編制機構編制的預算指標過松，損害投資者和企業(yè)職下的利益，一是編制的部門預算指標過緊，

87、彈性太差，容易造成預算執(zhí)行主體脫離企業(yè)的整體發(fā)展。 </p><p>　　⑵做好班組經(jīng)濟核算、考核</p><p>　　搞好班組經(jīng)濟核算的實質(zhì)，就是要分清成本責任，最終要對責任實體費用指標完成情況進行考核，根據(jù)完成情況，進行獎懲。只有對責任實體成本做出及時、正確的評估和恰當?shù)莫劻P，才能真正調(diào)動各責任單位指標責任人完成指標的積極性，保證各自責任成本指標的完成，進而達到降低成本、提高效益的目的

88、。</p><p>　　5.2.7控制銷售費用</p><p>　　控制銷售費用的方式有兩種，分別是：</p><p>　　⑴選擇恰當?shù)匿N售費用管理模式</p><p>　　在制造業(yè)的微利時代，常見的銷售費用管理大體有三種模式：①包干管理；②集權管理；③分級管理。包干管理就是對費用實行額度控制的管理模式。這種管理模式以前被廣泛運用，目前仍然是

89、一些企業(yè)銷售費用管理的主要手段。集權管理就是費用審批權歸總部的管理模式。假如銷售人員缺乏費用約束力，那么這種管理模式可以起到很好的制約作用。分級管理就是把費用分攤下去，各個級別都掌握一定的費用額度，自由支配屬于自己的資金。</p><p>　?、仆瑫r運用激勵和約束機制</p><p>　　“全員營銷觀念”的盛行彰顯了營銷在企業(yè)中的重要地位，但不能因為重要就無限度地給予費用支持。費用與利潤存

90、在著此增彼減的關系，只有高層管理者才會把增加企業(yè)利潤視為己任。在企業(yè)里面運用激勵機制，可以提高銷售人員節(jié)約成本的意識；約束機制的建立，也能夠達到壓縮營銷費用的目的，兩者共同使用，對于控制銷售費用有著顯著的效果。</p><p><b>　　5.3實現(xiàn)目標成本</b></p><p>　　通過以上各類成本因素的控制，我們可以很好地進行企業(yè)成本的控制，但是對于后續(xù)的成本監(jiān)

91、控仍需要采取相應措施。以下是實現(xiàn)目標成本步驟：</p><p>　　1、計算目標成本與現(xiàn)實成本的差距</p><p>　　將確定的目標成本與公司現(xiàn)行的可能達到的成本進行比較，計算出各成本要素和部分功能的成本差距。由于中小制造去噢企業(yè)一般定位在最低成本的競爭位置，現(xiàn)有的成本一般情況下要低于目標控制成本，需要通過分析找出目標成本在哪方面增加了對現(xiàn)有成本支出。</p><p&

92、gt;　　2、根據(jù)目標成本進行最佳設計、生產(chǎn)組合</p><p>　　設計人員按照確定的目標成本，參照出現(xiàn)的成本差距尋求最佳的設計組合，滿足目標成本的需要。一旦最佳組合都無法滿足目標成本需要，設計人員需要做出有效的解釋，重新調(diào)整目標利潤，并確定目標成本。</p><p><b>　　3.目標成本拆分</b></p><p>　　按照滿足總目標成

93、本的生產(chǎn)、設計組合成本，將總目標成本拆分，作為各部門成本控制的依據(jù)和標準。</p><p><b>　　5.4成本追蹤</b></p><p>　　在確定產(chǎn)品的目標售價、目標成本后，要對目標售價和目標成本進行追蹤。了解競爭者的行為是否如預先預期，目標成本實現(xiàn)情況，目標售價下降對實現(xiàn)目標成本的影響。</p><p>　　六、寧波艾高金屬制品有限公

94、司成本控制的案例分析</p><p><b>　　6.1公司簡介</b></p><p>　　寧波艾高金屬制品有限公司（本文中以XY公司代替）成立于2004年9月，是一家集研究、開發(fā)、生產(chǎn)銷售專業(yè)空調(diào)配件的現(xiàn)代企業(yè)。公司是專業(yè)生產(chǎn)銅管、銅管件、保溫材料、壓縮機、空調(diào)配件等產(chǎn)品的生產(chǎn)制造企業(yè)，公司通過ISO9001：2000質(zhì)量提醒認證，目前擁有員工100余人。2010

95、年被寧波市江北區(qū)安全生產(chǎn)管理局認定為規(guī)范化企業(yè)。     公司位于風景秀麗的濱海城市——寧波，在產(chǎn)品研制、鑄造加工方面，公司擁有技術領先優(yōu)勢，目前為各類空調(diào)制冷產(chǎn)品提供配套產(chǎn)品、配套設備。</p><p>　　公司地址：寧波市洪塘廣元路175號洪塘工業(yè)C區(qū) </p><p>　　郵編：315033 </p><p>　　

96、電話：0574-83096290 </p><p>　　郵箱：hvac@sinochem-nb.com </p><p>　　6.2XY公司成本控制面臨的問題</p><p>　　1、XY公司設計階段成本控制(事前)</p><p>　　該企業(yè)由于運用的是傳統(tǒng)的控制方

97、法，對于設計階段的工作做的并不充分，考慮也不是很周全，它比較重視事后成本核算，對于成本的性態(tài)和事前控制沒有做到相應的調(diào)控。</p><p>　　2、XY公司成本核算階段控制(事中)</p><p>　　(1)材料采購成本控制問題</p><p>　　該公司在在采購原材料的過程中存在諸多問題，例如采購預算不準確，供應商不穩(wěn)定；采購方式的選擇不靈活、不科學；相關采購約束

98、機制不健全等問題。</p><p>　　(2)人工管理成本控制問題</p><p>　　在企業(yè)人工成本控制中一般是通過建立企業(yè)勞動分配率、人事費用率、人工成本占總成本的比重三個比例指標來作為衡量人工成本的水平的標量。該企業(yè)的做法是將這三個指標的具體數(shù)值與同行業(yè)的其他企業(yè)或者與社會各行業(yè)同指標平均數(shù)值做比較，但是實際在企業(yè)運行過程中，發(fā)現(xiàn)這三個指標并不是孤立的，他們與企業(yè)生產(chǎn)許多環(huán)節(jié)的指標都

99、存在著一定的配比關系。因而僅僅像企業(yè)的數(shù)值比較做法已經(jīng)滿足不了市場的發(fā)展需要，此問題在企業(yè)運營中被忽略了。</p><p>　　(3)制造費用控制問題</p><p>　　該公司雖然資產(chǎn)不多，但日常閑置的資產(chǎn)，每月大概要花1500元左右的維護費用，有些設備已經(jīng)淘汰，尚未變賣，仍舊需要維護。通常說來對于這種情況的設備應該采用方法妥善處理，從而省下必要的維護費，減少成本開支。</p>

100、;<p>　　3、XY公司成本考核階段控制（事后)</p><p>　　(1)考核激勵機制不健全</p><p>　　考核和激勵機制的內(nèi)容比較粗放，沒有形成系統(tǒng)的財務考核機制。其內(nèi)容僅停留在企業(yè)利潤完成和部分個別財務指標完成情況的考核，而不重視成本開支的考核，認為只要完成利潤指標就可以了，這也體現(xiàn)了該企業(yè)的成本控制還有待進一步加強與改進。</p><p&g

101、t;　　(2)銷售環(huán)節(jié)成本控制相對偏弱</p><p>　　在該企業(yè)中，銷售環(huán)節(jié)成本并不明顯，比較隱性。該單位的銷售成本主要表現(xiàn)在非生產(chǎn)性用品、服務類無形產(chǎn)品等，該公司產(chǎn)品的推廣費用比較高，經(jīng)常采取的是廣告方式進行推廣，其在阿里巴巴和國內(nèi)外大型展會中發(fā)生的銷售費用較多。</p><p>　　6.3 XY公司產(chǎn)品設計階段成本控制案例</p><p>　　XY公司在產(chǎn)品

102、設計中，將新型納米技術運用于空調(diào)銅管的生產(chǎn)，投放市場后，備受認可，近來接到一批訂單，訂購納米材料的銅管，以目標成本法和作業(yè)成本法為手段，進行該款產(chǎn)品的成本控制。</p><p>　　6.3.1目標成本法分析</p><p>　　在建立和完善XY公司內(nèi)部模擬市場核算體系的基礎上，確定目標利潤，將目標銷售收入減去目標利潤后，確定最終的目標總成本。XY公司在該款空調(diào)銅管采用納米技術，成本調(diào)整后的

103、目標利潤是250萬元，預計前期銷售量是5萬套，預計售價是216.5元/根，由此可以得到市場可允許成本為832.5萬元，根據(jù)銅管的品種、價格、ABC基礎數(shù)據(jù)確定，在現(xiàn)有生產(chǎn)條件下，該款產(chǎn)品的現(xiàn)行成本為851.4萬元，比目標成本多出18.9萬元。運用價值工程和功能改進計劃等重新設計和生產(chǎn)產(chǎn)品，經(jīng)過公司各部門的努力，成本大幅降低，能夠使成本降低到目標成本822.5萬元，因此，公司最后確定該款空調(diào)銅管的目標成本總額為822.5萬元。 </

104、p><p>　　根據(jù)XY公司該款空調(diào)銅管的基本資料，來預測和確定單位產(chǎn)品目標成本。</p><p>　?。ㄓ嬎憬Y果如表6.1）</p><p>　　表6.1單位產(chǎn)品目標成本預算表</p><p>　　(1)成本構成比重=單位生產(chǎn)成本各因素/單位成本合計(6.1)</p><p>　　(2)各因素影響率=(調(diào)整后目標各因素值

105、一調(diào)整前實際各因素值)/調(diào)整前單位成本合計(6.2)</p><p>　　通過測算，調(diào)整后該款產(chǎn)品的單位目標成本為160.23元，各主要成本項目的單位目標成本也可確定，能達到目標成本降低任務。</p><p>　　6.3.2作業(yè)成本分析</p><p>　　目標成本的確定與分解是公司成本核算管理總體規(guī)劃的重要組成部分。通過實現(xiàn)對成本全過程的動態(tài)管理，進行作業(yè)成本分析

106、與控制才能真正使目標成本指標在各層次都具有約束力，并準確及時予以反饋及控制。運用作業(yè)成本管理可以實現(xiàn)這種成本的動態(tài)管理。</p><p>　　XY公司產(chǎn)品品種繁多，生產(chǎn)工藝復雜，產(chǎn)品數(shù)量和結構差異也很大。因此，對XY公司全面實行作業(yè)成本管理是一項復雜的工作。在這樣的情況下，我們可以先在局部采用作業(yè)成本管理，并通過作業(yè)成本管理所得出的一般性結論來重新評估該公司各類產(chǎn)品成本信息的準確性和有效性，以便更好地運用于管理決

107、策和業(yè)績評價中，繼而在整個企業(yè)的生產(chǎn)運作過程中逐步推廣和運用。 </p><p>　　本文通過對XY公司該款銅管的作業(yè)過程進行作業(yè)成本管理制度的設計和應用，進行作業(yè)成本管理的試點和嘗試。</p><p>　　(1)作業(yè)增值分析，減少不必要的流程</p><p>　　進行價值鏈分析，也可稱為作業(yè)價值分析，是實行作業(yè)成本管理的起始點，可以通過繪制作業(yè)流程圖完成。對

108、作業(yè)全過程包括等待時間、原材料供應、各生產(chǎn)流程之間的搬運、檢驗等各個作業(yè)活動所需的時間都應在流程圖中標明。 </p><p>　　(2)作業(yè)效率分析，提高作業(yè)效率</p><p>　　并非所有的增值作業(yè)都是高效率、高效益的，它本省也有高效作業(yè)與低效作業(yè)的卻別，所以有必要對增值作業(yè)的效率進行分析，盡可能地提高作業(yè)的執(zhí)行效率，降低作業(yè)消耗資源的數(shù)量，實現(xiàn)降低作業(yè)成本的目的。</

109、p><p>　　6.4對XY公司成本控制提出的改進建議</p><p>　　1、設計制造階段成本控制對策</p><p>　　針對產(chǎn)品設計階段中忽略成本控制的誤區(qū)，依據(jù)目標成本分析和作業(yè)成本分析，將成本管理和產(chǎn)品研發(fā)設計有機的結合，避免了設計的盲目性，提高了制造業(yè)企業(yè)的市場競爭能力。</p><p>　　2、采購環(huán)節(jié)成本控制對策</p>

110、;<p>　　(1)與供應商結成戰(zhàn)略聯(lián)盟</p><p>　　生產(chǎn)企業(yè)一旦與供應商結成戰(zhàn)略聯(lián)盟，兩者之間的關系就可以成為一種長期合作的互惠互利的戰(zhàn)略伙伴關系，雙方不需要在一次交易中就急于收回成本，而是通過長期的交易來實現(xiàn)權利和義務的平衡。</p><p><b>　　(2)聯(lián)合采購</b></p><p>　　聯(lián)合采購是指同類型的