工商管理畢業(yè)論文3

1、<p>　　膁蚈薈肁肇蚈蝕襖莆蚇袃肀莂蚆羅羃羋蚅蚄膈膄節(jié)螇羈肀芁衿膆荿芀蕿罿芅荿蟻膅膁莈螃羇肇莇羆螀蒅莆蚅肆莁莆螈衿芇蒞袀肄膃莄薀袇聿莃螞肂莈蒂螄裊芄蒁袇肁膀蒀薆袃膆蒀螈腿肂葿袁羂莀蒈薀膇芆蕆蚃羀膂蒆螅膅肈薅袇羈莇薄薇螁芃薄蠆羇艿薃袂衿膅薂薁肅肁薁蚄袈莀薀螆肅芆蕿袈袆膁蚈薈肁肇蚈蝕襖莆蚇袃肀莂蚆羅羃羋蚅蚄膈膄節(jié)螇羈肀芁衿膆荿芀蕿罿芅荿蟻膅膁莈螃羇肇莇羆螀蒅莆蚅肆莁莆螈衿芇蒞袀肄膃莄薀袇聿莃螞肂莈蒂螄裊芄蒁袇肁膀蒀薆袃膆蒀螈腿肂

2、葿袁羂莀蒈薀膇芆蕆蚃羀膂蒆螅膅肈薅袇羈莇薄薇螁芃薄蠆羇艿薃袂衿膅薂薁肅肁薁蚄袈莀薀螆肅芆蕿袈袆膁蚈薈肁肇蚈蝕襖莆蚇袃肀莂蚆羅羃羋蚅蚄膈膄節(jié)螇羈肀芁衿膆荿芀蕿罿芅荿蟻膅膁莈螃羇肇莇羆螀蒅莆蚅肆莁莆螈衿芇蒞袀肄膃莄薀袇聿莃螞肂莈蒂螄裊芄蒁袇肁膀蒀薆袃膆蒀螈腿肂葿袁羂莀蒈薀膇芆蕆蚃羀膂蒆螅膅肈薅袇羈莇薄薇螁芃薄蠆羇艿薃袂衿膅薂薁肅肁薁蚄袈莀薀螆肅芆蕿袈袆膁蚈薈肁肇蚈蝕襖莆蚇袃肀莂蚆羅羃羋蚅蚄膈膄節(jié)螇羈肀芁衿膆荿芀蕿罿芅荿蟻膅膁莈螃羇肇莇羆螀蒅

3、莆蚅肆莁莆螈衿芇蒞袀肄膃莄薀袇聿莃螞肂莈蒂螄裊芄蒁袇肁膀蒀薆袃膆蒀螈腿肂葿袁羂莀蒈薀膇芆蕆蚃羀膂蒆螅膅肈薅袇羈莇薄薇螁芃薄蠆羇艿薃袂衿膅薂薁肅</p><p><b>　　前 言</b></p><p>　　觀念是決定一切的“本”，本立而道生</p><p>　　企業(yè)的經(jīng)理人，隨著服務年限的增加，必然期待提高待遇與升遷。所謂成功或有成就感的

4、最主要、最終的企望也莫不如此。 要達到這一目的，關鍵就是看“發(fā)展”——企業(yè)和個人的發(fā)展！ 企業(yè)發(fā)展了，才能在維持一定利潤的基礎上增加成員的收入，并為之提供更多的升遷機會。一個很好的發(fā)展中的公司對員工有極強的吸引力，令人趨之若鶩，這是不言而喻的；而個人素質(zhì)、技能的提高，也是一種發(fā)展，是個人方面的進步和發(fā)展。隨著個人的素質(zhì)提高和本領的加強，將大大增加升職和加薪的幾率——這本應是個人職業(yè)生涯發(fā)展的正確道路。</p><p&

5、gt;　　那么，如何使企業(yè)壯大和個人發(fā)展呢？</p><p>　　中國企業(yè)管理界從上世紀九十年代初以來，接觸新的管理理論、概念、模組汗牛充棟，在各式各樣的管理雜志和管理顧問公司的推波助瀾下，各公司忙不迭地實施一個又一個的運動。請看：</p><p>　　從早期的SWOT分析、BCG矩陣分析、ISO國際標準化系統(tǒng)的運作、5S乃至N個S現(xiàn)場管理，到五力產(chǎn)業(yè)分析、核心競爭力、策略雄心（strat

6、egic intent）、策略聯(lián)盟、關鍵成功因素分析、流程再造、精細生產(chǎn)和“6δ”管理、、、、、、</p><p>　　從以“時間就是金錢”的競爭、平衡計分卡、價值鏈分析、策略創(chuàng)新、策略轉捩點、國家競爭力的鉆石模型、外包策略的興起、LBO（leveraged buyout）、實物選擇權（real option），到電子商務的興起、經(jīng)營模式的創(chuàng)新、策略性的管理資訊系統(tǒng)、主導邏輯、資料庫行銷、供應鏈管理、消費者關系管

7、理，還有 行動商務、知識管理、智慧財產(chǎn)權策略、競爭生態(tài)分析（business landscape）……</p><p>　　再看最近風行的 執(zhí)行力、公司倫理、公司治理的各種模式、員工分紅入帳，真是洋洋灑灑，令人眼花撩亂。每有新的樣式（或是做法、模式）產(chǎn)生，就引起一陣漣漪；隨之一堆堆書籍、連篇累牘的推介文章大量推涌入市場，讓企業(yè)家應接不暇。管理顧問公司也大發(fā)利市，忙不迭地為企業(yè)介紹新模組、新做法。為了企業(yè)能夠學到和

8、運用最新的知識，各級管理者參與MBA、EMBA等類似的學習成為時髦；各種管理大師也應運而生，講座、辦班、外訓（內(nèi)訓）直至五花八門的光盤等，都有大師們的身影……而工廠自身也在不斷出臺更多的規(guī)章制度﹑措施，進行工廠管理，比較典型的有譬如推行“ERP”﹑“TPM”工廠管理……等等等等。</p><p>　　連美國的全球最著名的管理學大師之一，商界教皇，管理領袖中的領袖，后現(xiàn)代企業(yè)管理之父湯姆。彼得斯都指出： “……在過

9、去的四分之一個世紀中，管理體制﹑系統(tǒng)﹑方法和結構層出不窮，結果使人看不清主流和本質(zhì)，即爭取持續(xù)增長和公平的目標了。每一種方案在提出時總使人感到頭頭是道，似乎是日益增長的復雜性的恰當反應。結果又如何呢?是空談越來越多，是丟掉了那些最根本的原則，是在各個領域都離最佳經(jīng)營標準越來越遠。我們成天忙于什么技巧﹑方法和方案之類的玩意而脫不開身，竟然連人——那些產(chǎn)品和提供服務的人以及消費這些東西的人——也給忘掉了。” 這真是說得一針見血！湯姆等人研究

10、得出的結論是：成功管理的兩條最重要的原則是對組織的自豪感和其對工作的滿腔熱情。（ 見 湯姆。彼得斯和南茜·奧斯丁的《志在成功》）</p><p>　　雖說“管理理論和實踐”見仁見智，大有“百家”爭鳴之勢。但是， </p><p>　　﹡ 論語中的“君子務本，本立而道生”；</p><p>　　﹡ 法國皇帝拿破侖說得更干脆："世界上只有兩種強

11、大的力量，那就是刀槍和思想，從長遠來看，刀槍總是被思想所戰(zhàn)勝。"；</p><p>　　﹡ 中國男子足球隊前教練米盧有過一句名言：態(tài)度決定一切；</p><p>　　﹡ 美國心理學之父威廉·詹姆斯（（William James，1842~1910，）說：“這個</p><p>　　世界上最偉大的發(fā)現(xiàn)是：人們可以通過改變自己的態(tài)度，從而改變?nèi)松?/p>

12、?！薄?lt;/p><p>　　—— 這些至理名言，我是極為贊同的! 所以本人認為： 觀念決定一切?。m然此語與唯物論的說法有悖，詞義亦可能不太精準，可那是另一個層面可以商榷的事）——所有的問題都是觀念的問題！ 中外大量企業(yè)的成功也證明，其成功正是他們經(jīng)營理念——理性的觀念的成功。 中國改革開放至今，本人有幸參與其中，在港資廠、日資廠、內(nèi)資廠都有過多年的服務經(jīng)歷，得到許多轉變觀念的切身感受；再加之 查閱了大量的

13、國內(nèi)外成功企業(yè)的案例，尤其是廣東沿海大量的三資企業(yè)，對其過去﹑現(xiàn)狀和將來進行分析，我們不難發(fā)現(xiàn)﹕只有觀念的正確樹立和不斷創(chuàng)新，才能使企業(yè)充滿活力與生機，才能使企業(yè)得到蓬勃發(fā)展。所以﹐從這個角度來說：觀念可以決定一切。 而 人 有什么樣的思想和態(tài)度，就會有什么樣的行為，而這種行為就會導致最終的結果。思想決定行為，行為決定命運?！叭嗽谧鍪聲r，有兩種不能。一種是技術上的不能，另一種是態(tài)度上的不能。技術上的不能，可以通過不斷地反思和學習來改善

14、，而態(tài)度上的不能，則注定了你必將失敗。所以態(tài)度上的不能才是致命的，而大多數(shù)人的不能，追根溯源，正是態(tài)度上的不能?！薄ā缎鹿芾砣恕罚?lt;/p><p>　　思想觀念是“本”，“ 管理體制﹑系統(tǒng)﹑方法和技術”都是“道”。作為職業(yè)經(jīng)理人的主要工作，其實就是花最大的力氣去“務本”。兩千多年前的儒家學說是這樣明確告訴我們，現(xiàn)代管理學理論和管理實踐更是與之不謀而合；每個人在這紛紜復雜的世界中生活，都會形成自己的觀念和對人生

15、、對工作的看法。錯誤的觀念，會讓你步入歧途，唯有正確的觀念，才能幫助你擁有正確的人生態(tài)度，運用技巧﹑方法和技術之類的“道”，從而做正確的事?！氨玖⒍郎?！ </p><p>　　下面將從幾個方面，證實“觀念決定一切”，在企業(yè)管理的的理論和在企業(yè)管理的實際中正確性及必要性。</p><p><b>　　正文</b></p><p>　　一、

16、從管理學的基本理論看“觀念決定一切”</p><p>　　管理是指社會組織中，為了實現(xiàn)預期目標，以人為中心進行的協(xié)調(diào)活動。（見 周三多等編著的《管理學——原理與方法》）。 一切管理的核心都是“管”人，人的基本特征是有思想，有感情，有價值觀等意識活動。所以構成管理活動的必要因素——管理要素的第一要素就是“觀念要素” (還有目標﹑組織﹑資金 ﹑資訊﹑技術﹑物質(zhì)﹑時間﹑環(huán)境等其他要素)。（見 徐小平、葉曉峰 《管理

17、學原理》）。 可見有的管理理論把“觀念、思想”作為管理的第一要素，放在相當高的地位</p><p>　　觀念也叫“理念”、“世界觀 / 價值觀”等，“態(tài)度”也包含在內(nèi)，屬于意識形態(tài)范疇?！皟r值觀是組織的基本觀念和信念，它構成組織文化的核心?！茉旌驮鰪姽蚕韮r值觀應該是管理者最關心的事和重要職責，因為價值觀能夠強有力地影響組織成員的行為。……”；“價值觀影響人們對組織存在理由和目標的認識，進而影響到組織的文化

18、?！保弧肮芾碚呙媾R的最重要的問題，是組織成員的要求和態(tài)度……”。（見邵沖 《管理學概論》）。</p><p>　　“經(jīng)營理念”即是系統(tǒng)的、根本的管理思想。管理活動都要有一個根本的原則，一切的管理都需圍繞一個根本的核心思想進行。這個核心思想就是我們所說的經(jīng)營理念。管理者實施管理的指導思想，也叫管理哲學，是對管理的總看法。主要有 價值標準、經(jīng)營理念、管理制度、行為準則、道德規(guī)范、風俗習慣等</p>&l

19、t;p>　　美國著名管理學家彼得·德魯克 ( 德魯克以他建立于廣泛實踐基礎之上的30余部著作，奠定了其現(xiàn)代管理學開創(chuàng)者的地位，對世人有卓越貢獻及深遠影響，被譽為“現(xiàn)代管理學之父”、“大師中的大師”)，在談到管理文化時候指出：管理不只是一門學科，還應是一種文化，有他自己的價值觀、信仰、工具和語言。管理是一種社會職能，隱藏在價值、習俗、信念的傳統(tǒng)里……。</p><p>　　徐小平、葉曉峰 的 《管理

20、學原理》中指出：管理理念主要包括四方面：</p><p>　　1.價值方面的觀念：即關于組織存在的理由和依據(jù)，如經(jīng)濟利益和社會責任，社會服務等。</p><p>　　2.經(jīng)營方面的觀念：即關于組織如何發(fā)展的看法，如發(fā)展戰(zhàn)略，竟爭策略等。</p><p>　　3.人性方面的觀念：即關于組織中成員之間的關系，如：道格拉斯。麥戈雷格的X-Y理論；霍桑試驗及其結論；人本思想

21、﹐如<<管子。霸言>>：“夫霸王之所以始也，以人為本?！暴o 唐太宗：“國以人為本，治天下者，以人為本?！?等。</p><p>　　4.法治觀念：即關于組織如何接受法律約束和運用法律手段，保護自身的合法利益。</p><p>　　美國著名作家凱普在其最具代表性的作品之一的《自驅力》里指出“長期以來，困擾企業(yè)的不是員工的技術和技能問題，而是工作精神問題。如何挖掘員

22、工內(nèi)心的潛力、如何讓員工自己跑起來，企業(yè)發(fā)展的動力在哪里？、、、、、、、知識、技能、管理、制度等等，只是‘冰山’的水上部分；　而員工的態(tài)度、個性、內(nèi)驅力以及由此釋放的工作能量，是企業(yè)發(fā)展的最大驅動力。工作態(tài)度決定一切”！</p><p>　　“管理也是社會主義教育”——這是中國的偉人，杰出的國家與軍隊的領袖、亦可稱為世界管理巨匠毛澤東主席在1964年提出的觀點。其實質(zhì)包含：1、管理的關鍵是人的精神狀態(tài)；2、管理的

23、根本方法是通過教育提高人的覺悟，激發(fā)人的積極性。3、如果每個人懂得自己的工作怎樣對組織的目標做出貢獻時，組織就會實現(xiàn)最好的管理。——“精神狀態(tài)”、“覺悟”，就是指人的意識形態(tài)，觀念的東西； （ 見周三多《管理學——原理與方法》第一章）。中國現(xiàn)代革命史證明了這個真理：共產(chǎn)黨人在毛澤東孜孜不倦的教育、培訓和領導下，改變了各種阻礙中國革命的舊觀念，憑著激發(fā)起來的驚人的積極性，打敗了力量對比極度懸殊的國內(nèi)外反動勢力、帝國主義勢力、和封建勢力，

24、推翻了三座大山，取得了新民主主義的勝利。在中國現(xiàn)代管理歷史上，轉變思想、觀念所取得的最大勝利，莫過于斯。</p><p>　　二、從管理理論發(fā)展到今天-----知識經(jīng)濟（網(wǎng)路經(jīng)濟）時代的管理理論看“觀念決定一切。”</p><p>　　二十世紀九十年代，人類社會進入了知識經(jīng)濟時代。有人把它稱為“網(wǎng)路經(jīng)濟”或“新經(jīng)濟”時代。在知識經(jīng)濟時代，經(jīng)濟的動態(tài)性、競爭性、創(chuàng)新性、快速增長性大大加快。其

25、經(jīng)濟發(fā)展靠的是知識創(chuàng)新、技術創(chuàng)新，而知識創(chuàng)新、技術創(chuàng)新的首要條件是企業(yè)文化的創(chuàng)新、觀念的創(chuàng)新?。ㄒ娭艽喝A《企業(yè)文化管理》第一章）。知識經(jīng)濟時代-----“知識為中心的管理，組織基礎是知識的網(wǎng)路化，競爭的管理是其重要內(nèi)容。具備現(xiàn)代意識對知識主管來說猶為重要：?！保?lt;<知識主管-----21世紀知識社會的新領袖>>） 。 </p><p>　　亞洲商學院張大男教授在《領導方法和領導藝術》課程

26、中指出——大量管理實踐證明，那些繼往開來一代又一代走向輝煌的企業(yè)，那些組織人事變動后其成員緊密團結的企業(yè)，關鍵是有一個全體員工共同高舉的戰(zhàn)略旗幟——企業(yè)使命。當大家都統(tǒng)一思想、統(tǒng)一認識、共同認準一個正確的前進方向，都擁有一個共同的信念和意志……</p><p>　　彼得·圣吉在其著名的《第五項修煉》中強調(diào)：導致企業(yè)衰亡的最根本性的原因是企業(yè)心智模式的老化——企業(yè)心智模式是指那些固結于人們心中、影響人們?nèi)?/p>

27、何認識周圍世界，以及如何采取行動的許多假設、成見、思維方式和印象——其實指的就是“觀念”；彼得還說到：文化管理就是通過塑造一種精神、一種觀念、一種信念來塑造員工良好的心態(tài)，激發(fā)員工自覺行動，是一種“心態(tài)管理”。</p><p>　　『新管理人』一書指出﹕</p><p>　　“新管理人的事業(yè)成就多數(shù)取決于正確管理態(tài)度而不是單純的工作技能﹐哈佛大字研究的結果也顯示﹐85%的成功因素取決于態(tài)度

28、 ﹐剩余15%才取決于專業(yè)知識和技能……”；</p><p>　　我們常說勝敗往往在于一“念”之差，按現(xiàn)代的說法就是勝敗在于“觀念”的一“念”之差。</p><p>　　從上述意義上看：觀念決定一切，毫不為過。</p><p>　　關于其他管理要素，由于不是本文敘述的重點，不在此文討論。</p><p>　　三﹑從國外成功企業(yè)的例證看觀念轉變

29、的重要性</p><p>　　IBM公司的創(chuàng)始人老湯瑪斯。沃森在談到企業(yè)信念時說：“任何一個組織想要生存、成功，首先就必須擁有一套完整的信念，作為一切政策和行動的準則。處在千變?nèi)f化的世界里，要迎接挑戰(zhàn)，就必須準備自我轉變，唯一不能變的就是企業(yè)理念。換句話說，組織的成功主要是跟他的基本哲學、精神和政策動機有關。理念的重要性遠遠超過技術經(jīng)濟資源、組織結構、創(chuàng)新和時效。”。這是IBM成功的秘密。</p>

30、<p>　　美國通用電器公司杰克·韋爾奇曾是全世界薪水最高的CEO，從1981年他34歲入主通用電氣起，短短19年里，韋爾奇使通用電氣的市值達到4500億美元，增長30倍，排名從世界第十位提升第二位。連續(xù)三年在美國《財富》雜志“全美最受推崇公司”評選中名列榜首。杰克、韋爾奇最成功之處在于從根本上改變了通用電氣的經(jīng)營理念。通用電氣正是憑藉理念經(jīng)營和戰(zhàn)略轉移，使得這個最大又最復雜的公司具有持久的生命力。這位銳意改革的管理

31、奇才還開創(chuàng)了一種獨特的哲學和作業(yè)系統(tǒng)。在堪稱“CEO的圣經(jīng)”<<杰克·韋爾奇自傳>>中，他用了近30%的篇幅，談“建立哲學觀”（第二部分）。</p><p>　　杰克希望GE更象一般快艇，迅速而又靈活，能在風口浪尖上及時轉向——當時的GE，是個龐大的“超級油輪”，總資產(chǎn)250億美元，404，000員工。---------面對現(xiàn)實的客觀態(tài)度（哲學理念）。</p>&l

32、t;p>　　杰克希望GE能夠做到它所進入的每一個行業(yè)里，都是數(shù)一數(shù)二的——發(fā)展哲學。</p><p>　　杰克希望清除公司中存在的官僚主義習氣，——25，000多名經(jīng)理;從生產(chǎn)的工廠到杰克的辦公室之間隔了12個之多的層級（改革后只隔6個層級）;有一個飛機引擎制造廠僅懂為了監(jiān)督鍋爐操作，就分出了4個管理層級：有的需要簽字的檔，在杰克之前早已有16個人簽字表示同意了——要用無邊界觀念（公司喻樓房，地板似層級，墻

33、壁似各職能部門之間的障礙），來打破它。</p><p>　　杰克希望炸掉“陽奉陰違”的處世哲學……等等。杰克說：需要改變的不是技術和產(chǎn)品，而是態(tài)度。</p><p>　　杰克利用數(shù)千萬美元的費用翻修克羅頓維爾的管理訓練中心(那時正值GE業(yè)務緊縮，關閉工廠，辭退員工之際)，給高級干部上課-----洗腦。利用各種機會(會議)反復宣講，講得自己口干舌燥，講到自己“提到這幾個(觀念)詞就有點作嘔的

34、程度， ”20年，他就這樣把自己的理念傳遞給整個GE。</p><p>　　對那些不相信杰克理論的，不能依照杰克理論去建立有力的團隊的，沒有領會杰克理念的，不能激勵他的團隊的四位公司高級經(jīng)理被解雇了，杰克說：“這4個(人)則是因為不尊奉我們的價值觀被要求走人。</p><p>　　“GE與眾不同的一點就是它不停的向員工灌輸、強化自己的核心理念，這個會議強調(diào)，另一個會議還強調(diào)，接著下一個會議

35、依然強調(diào)。 ”杰克．韋爾奇就是這樣把觀念灌輸給全體GE人，率領著GE走向巨大的成功。</p><p>　　美國通用汽車老板亨利·福特的成功，是他的大規(guī)模、標準化生產(chǎn)以降低成本的經(jīng)營理念的成功；</p><p>　　而亨利·福特后來的失敗，也是源于他的僵化和固執(zhí)，沒能跟上時代經(jīng)濟發(fā)展的步伐，沒能及時轉變觀念，將原來的“將顧客標準化”的經(jīng)營理念，轉變?yōu)橥ㄓ闷嚬竞髞碣囈猿?/p>

36、功的，用多性能、多樣化的策略，“把顧客定制化”的經(jīng)營理念。</p><p>　　無人不曉的麥當勞，其成功是克洛克的標準化制作及連鎖經(jīng)營的經(jīng)營理念的成功；</p><p>　　世界五百強之首，全球百貨界巨頭沃爾瑪?shù)某晒?，還是老山姆的倉儲式連鎖經(jīng)營的經(jīng)營理念的成功。</p><p>　　德國人寫的《巨人再起：德國企業(yè)的興盛之道》一書中說道：德國企業(yè)快速崛起應歸功于企業(yè)家

37、的優(yōu)良傳統(tǒng)，如務實、樂觀、努力、審慎和強烈的社會責任感，并因此而衍生出了相關制度與管理風格。</p><p>　　日本在二十世紀七十年代創(chuàng)造了經(jīng)濟奇跡，快速在廢墟上重建而成經(jīng)濟大國，美國人進行了深入的研究，尋求其本質(zhì)，發(fā)現(xiàn)日美管理上的根本差異在于對管理因素的認識有所不同。美國管理過分強調(diào)諸如技術、設備、方法、規(guī)章、組織機構、財務分析等“硬”因素，而日本則比較注重如目標、宗旨、信念、價值準則等“軟”因素，而這些“軟

38、”因素與整個社會文化密切相關?！绹某晒ζ髽I(yè)也同理。這些研究的美國人最終得出結論：這些“軟”因素是管理的核心因素，也是管理的關鍵因素。（見周春華《企業(yè)文化管理》）。被譽為“全球50位管理大師之一”、“影響世界進程的100位元思想領袖之一”，西方的 理查·帕斯卡院士在他的著作《日本的管理藝術》中證明：企業(yè)文化即觀念的重要性——具有起死回生的作用。</p><p>　　觀念的陳舊，可以令一個企業(yè)由盛而衰

39、；觀念的導正或是正確樹立，可以使一個企業(yè)走出困境，興旺發(fā)達。國外知名企業(yè)這種例證是不勝枚舉。</p><p>　　四、從國內(nèi)知名企業(yè)的成功看觀念的重要性</p><p>　　海爾集團是我國家電行業(yè)的特大型企業(yè)。擁有職工數(shù)萬人，產(chǎn)品有電冰箱、空調(diào)、洗衣機、電視機、電冰柜、多功能展示柜、微波爐、廚房用具及保健藥品等26個門類7000多個規(guī)格，品牌價值上百億元，稱雄于中國家電市場，成為中國民族工

40、業(yè)的一面旗幟。在國內(nèi)市場享有“中國家電大王”的美譽。并且全球化經(jīng)營也取得很大成功。海爾的成功可能有不少原因，但轉變觀念的作用是顯而易見的。</p><p>　　2003年3月8日， <<日本經(jīng)濟新聞>>新主辦國際研討會，主辦者日本能率協(xié)會，會員6千家， 囊括日本制造業(yè)，協(xié)會理事都是日本大企業(yè)的首腦，會長富阪先生曾任通產(chǎn)省高官，協(xié)會宗旨是“推進經(jīng)營革新”，每年一次，集中交流經(jīng)營之道。當年橫濱

41、開會，邀請中國著名企業(yè)家張瑞敏去演講。媒體以顯目的標題<<輸贏刮目看海爾>>加以報導。這是對中國企業(yè)的肯定，是海爾的成功，也是中國企業(yè)的成功。而張瑞敏在99《財富》論壇前夕對媒體記者分析海爾經(jīng)驗時說：“海爾過去的成功是觀念和思維方式的成功。企業(yè)發(fā)展的靈魂是企業(yè)文化，而企業(yè)文化最核心的內(nèi)容應該是價值觀?！薄罱K歸結于觀念。</p><p>　　研究人員早就指出：“海爾集團自1995年以來

42、，已經(jīng)形成了具有自身特色的海爾文化，在兼并企業(yè)時，都是先注入海爾文化。海爾從兼并紅星電器股份有限公司開始，派往每一個兼并企業(yè)的人數(shù)只有三人，這三個人身上帶有深厚的海爾文化“基因”他們要把海爾的文化，海爾的管理體系帶到被兼并企業(yè)的員工從此思想上觀念上實現(xiàn)脫胎換骨的轉變。見 周三多 《管理學---原理與方法》。</p><p>　　至于張瑞敏個人在海爾充當?shù)慕巧J為“第一是設計師，在企業(yè)發(fā)展中如何使組織結構適應

43、企業(yè)發(fā)展；第二是牧師，不斷地布道，使員工接受企業(yè)文化，把員工自身價值的體現(xiàn)和企業(yè)目標的實現(xiàn)結合起來?！?lt;/p><p>　　聯(lián)想集團成立于1984年，由中科院計算所投資20萬人民幣、11名科技人員創(chuàng)辦，到今天已經(jīng)發(fā)展成為一家在資訊產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團。2005年完成對IBM個人電腦的收購，成為全球第三大PC廠商。2008年度美國《財富》雜志公布，理想集團上了世界500強排行榜，當年收入167。88億美元

44、。2003年1月，在《亞洲貨幣》第十一屆最佳管理公司的評選中，獲得“最佳管理公司”、“最佳投資者關系”、“最佳財務管理”等全部評選的第一名。作為“中國最有價值品牌”第四名（2003年度評選）的聯(lián)想集團董事局主席柳傳志，在世界管理界最高學術組織---AOM(國際管理科學學會)，2002年管理學年會上，以<<締造聯(lián)想：網(wǎng)路的中堅力>>為題講演，談到聯(lián)想的管理三要素：</p><p><b

45、>　　學會制定戰(zhàn)略；</b></p><p><b>　　學會帶隊伍；</b></p><p>　　建立班子核心理念，讓最高層建立起事業(yè)心。</p><p>　　柳傳志還形象地比喻說：</p><p>　　“在和國內(nèi)外同行的竟爭中，聯(lián)想是怎樣由劣勢到占據(jù)優(yōu)勢的?我們的優(yōu)勢為什么能持續(xù)?” “……外國企業(yè)

46、好比是兔子，中國企業(yè)好比是烏龜，烏龜和兔子賽跑，兔子又不肯睡覺，那么，烏龜要做二件事，一是如何向兔子學習，培養(yǎng)兔子基因，二是利用賽跑的環(huán)境，比如在沼澤地賽跑……”。只要觀念更新﹑轉變了，就能想出絕招，出奇制勝。</p><p>　　聯(lián)想集團在選拔承擔較高責任的人才時，要求他們必須符合六個標準，首先就是“共同的信念和價值觀標準”。 所以，專家們指出：“聯(lián)想應該屬于靠觀念成就了自己的企業(yè)”，“聯(lián)想實際上是一個高文化企

47、業(yè)，這主要體現(xiàn)在它的觀念上”?！淖阼?、張義梁 《聯(lián)想集團成功經(jīng)營的案例研究》</p><p>　　從聯(lián)想早期創(chuàng)業(yè)階段 的“瞎子背瘸子”優(yōu)勢互補的思路，到后來的“有所為，有所不為”做大做強的決策藝術，柳傳志帶領著聯(lián)想人，立足本土，不斷轉化觀念和思維，把聯(lián)想集團由小到大發(fā)展到今天，并將由輝煌走向更大輝煌。</p><p>　　曾被評為“1996年亞洲五大最具成就企業(yè)家之一”的中國經(jīng)營管理大

48、師長虹電器股份有限公司董事長兼總經(jīng)理倪潤峰，以超人的智慧和精力使現(xiàn)在的長虹發(fā)展成為他上任前的36個長虹。長虹輝煌業(yè)績的取得，無不得利于他的管理理念：“產(chǎn)業(yè)報國、振興民族工業(yè)”的理念；“以市場為導向，決戰(zhàn)市場”的經(jīng)營思想；“他經(jīng)常向職工灌輸新的管理理念”（ 見 陳春花主編 《企業(yè)文化管理》）?！鹊龋^念——理念在長虹被推崇，位置之重要，是其一個最大的特色。</p><p>　　邯鄲鋼鐵公司是個1958年建廠的老

49、大型省屬鋼鐵企業(yè)。1990年，邯鋼陷于四面楚歌：投資19億的工程瀕臨下馬；自身虧損嚴重；總廠廠長劉漢章說：當時不改革，就是死路一條。如何改革呢？</p><p>　　1991年，邯鋼開始了艱難的改革?！邦惐仁袌龊怂悖瑢嵭谐杀痉駴Q”，管理模式的出現(xiàn)時，世界上還沒有一個經(jīng)濟學家提出過這個理論。這在全國都引起經(jīng)久不息的震動，掀起了一場企業(yè)管理模式的革命。剛開始，人們的觀念還普遍落后，有人對此不理解，說它是對工人的盤剝，

50、因為當時工人還是企業(yè)的主人。但他們當家不理財，他們還缺少現(xiàn)代企業(yè)理念。轉變觀念的不易：各分廠廠長、車間主任撂挑子有之，工人們怨氣沖天有之，領導們坐如針氈，甚至基層干部受到直接侵害有之；供應商中原既得利益者搗亂有之；但劉漢章和他的團隊頂住了，2.8萬邯鋼工人兄弟轉變了-----</p><p>　　1997年，“邯鄲鋼鐵”股票上市，連續(xù)三年被上市公司雜志評為中國上市公司50強，2002年被美國《財富》雜志評為中國上

51、市公司100強第37位；2001年總資產(chǎn)241.4億元，是1990年的11倍；凈資產(chǎn)增加19.7倍；利潤增加七百倍。1996年，國務院下發(fā)3號檔，全國學習推廣邯鋼經(jīng)驗，邯鋼成為繼大慶油田之后的，新工業(yè)戰(zhàn)線的又一典型。</p><p>　　奇瑞汽車用了7年零8個月時間完成了100萬輛汽車下線；之后僅用了兩年半時間就成為第一個達到200萬輛級別的自主品牌企業(yè)。當人們驚奇地發(fā)現(xiàn)瑞麒G 5馳騁在世界最古老的德國紐柏格林北

52、環(huán)賽道，并創(chuàng)造出8分56秒的國際跑車速度時，奇瑞代表中國品牌受到全球的關注。奇瑞汽車董事長尹同躍最近說到：“……我們現(xiàn)在公司最大的口號就是改變，改變我們自己、改變我們所有的思維方式，真正實現(xiàn)企業(yè)品牌的這種提升，實現(xiàn)企業(yè)價值觀的統(tǒng)一。”——見《汽車 行報》2010-6-25頭版頭條。</p><p>　　綜上述，我們亦可以清楚的看出，就是起步較晚的中國企業(yè)（做得較成功的企業(yè)），無不依靠抓住管理之本——轉變干部和員

53、工的觀念，而走向成功的。</p><p>　　五、企業(yè)管理（現(xiàn)場管理）中具有典型意義的若干觀念問題之心得</p><p>　　管理科學的精髓在于那些用現(xiàn)實打造出來的管理觀念。中國的管理科學還比較落后，真正的原因在哪？管理科學的觀念落后！許多企業(yè)管理者碰到不少麻煩，在管理實操上如何有效地解決問題，開辟管理工作的新天地——本人認為，最關鍵的就是要轉變“人的觀念”！才能解開“剪不斷，理還亂”的疙

54、瘩。堅持“抓住根本不放”，然后“輔以其他道法”，打造出適應本公司（企業(yè)）文化的強有力的團隊，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標。</p><p>　　彼得·德魯克認為，管理的本質(zhì)不在于“知”而在于“行”。下面就本人在管理崗位二十余年感受到比較常見、幾乎所有管理者都會遭遇，具有典型意義的幾個問題，結合“管理必務本、本立而道生”及其他在亞商學習的管理理念，談談看法和自己的做法。有幸的是，本人從事工廠管理幾十年，逐漸把握住這個

55、根本后，處理“人” 、“事”問題，幾乎無往而不勝。因而這不是紙上談兵，是有實操基礎和實踐證實的管理心得。</p><p>　　（一）培訓問題——重要管理理念之一</p><p>　　教育與培訓是企業(yè)對員工施加影響的重要方式，也是轉變員工觀念的最佳手法。它可以培養(yǎng)員工的態(tài)度﹑習性與精神狀態(tài)，引導和誘發(fā)員工做出有益公司的決定和行為，以及對工作效率的關切感和對組織的忠誠。同時，現(xiàn)代企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營

56、對員工素質(zhì)的要求越來越高，只有教育程度高的員工才能適應各種新技術的采用、管理革新等變化。另外，工作是具有成長性的，人的能力也應相應地成長，企業(yè)必須保持員工的工作能力隨企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境的需要而成長，長期保持動態(tài)的進取活力。</p><p>　　如何留住員工尤其是骨干的心，這是現(xiàn)代企業(yè)、公司單位都面臨的一個重大的問題。所有單位、公司的員工及其骨干都希望有一個好的工作環(huán)境和優(yōu)厚的福利待遇。但除此之外，根據(jù)心理學家馬斯洛人

57、的需求理論，作為個體的員工需要不斷提高自己的工作能力和綜合素質(zhì)，在工作中不斷進步，并獲得足夠的成就感。技術、管理的骨干處在更高心理需求的層面，此方面的需求能否得到滿足就顯得更為重要。然而許多公司，許多管理者往往忽視了這個看似不起眼，其實非常重大的問題。日本、歐美、中國許多知名企業(yè)的實踐證明，如果公司給員工提供有目的培訓課程，就會減少抱怨，并且離職率也會降低。</p><p>　　當今世界正在進入以知識經(jīng)濟和學習型

58、社會特征的新時代，在學習型社會，人們的基本生存(生活)狀態(tài)便是學習。要留住員工，尤其是留住核心員工的心，光是提供優(yōu)厚的獎金待遇無疑是不夠的，不斷地給員工充電，加壓，滿足其對不斷進步的需要，并在工作中體會到挑戰(zhàn)的樂趣和自我的價值，這才是現(xiàn)代企業(yè)留人的真正秘訣所在。   企業(yè)將自己的理念，價值觀和核心文化的要義，通過培訓灌輸給員工，而他們明白： 唯有改變思想和態(tài)度，這才是最本質(zhì)的改變。這樣他們才知道為什么要改變，內(nèi)心中有

59、改變的渴望，如此的改變才能持久，才能導致自動自發(fā)的行為改變，也才能最終取得好的結果。</p><p>　　本人的管理實踐經(jīng)驗有一條最重要﹐就是：要通過培訓，來灌輸自己的各種理念于下屬，使培訓達到“下屬能里理解上司的想法，下屬的素質(zhì)也在不斷提升”的目的，久而久之，部下的想法才能與你一致，工作就極為順手。（實際案例見下頁某五金廠“宣導學習，抓住培訓，取得顯著效果”）</p><p>　　想當年

60、孔夫子倡學，有七十二賢人，三千弟子；到二十世紀孫中山﹑蔣介石辦黃浦軍校；毛澤東在那么困難的條件下，辦紅軍大學﹑抗日軍政大學﹐無一不是想培養(yǎng)出適應自己的人（干部），來實現(xiàn)自己的目標。為什么我們處在高度文明的現(xiàn)代社會的管理者不能把它提升到相當高度來認識和努力去實施呢？缺乏這種理念的領導，真應該檢討自己的領導意識﹑管理意識存在的不足。</p><p>　　再看GE杰克·韋爾奇，他發(fā)現(xiàn)：“讓人們從現(xiàn)在的實際出發(fā)

61、，而不是從過去的實際或者自己的主觀愿望出發(fā)來看待某種形勢，實在是一件很不容易的事?！暴o“我想改變一下人們的思維習慣，我們總想往回賺錢，越多越好，可就是不舍得往外投錢，既想讓馬兒跑得快，又不想馬兒多吃草。我堅持認為我們必須只要最優(yōu)秀的人才，我們最優(yōu)秀的人才不應該在一所破舊的發(fā)展中心待上四個星期，不應該在煤渣磚砌的房子里接受培訓……如果你想得到卓越，那么起碼你的環(huán)境應該反映卓越?！?。因此， 杰克·韋爾奇投資數(shù)千萬美元建賓館和會議中

62、心，再造克羅頓維爾，再造GE。杰克并把方案中“投資回報分析”拿掉，畫上個“×”，并寫上——“無限”，強調(diào)這項投資上的回報將永遠持續(xù)下去。1986年完工后，克羅頓維爾實際上成了一個活力中心，為思想的交流提供不斷的動力。</p><p>　　“講課是我一生孜孜不倦從事地活動”，“我很容易陷在克羅頓維爾，我的時間有很大一部分是在那兒度過的。我每個月都要去一兩次，每次都要待上四個小時。21年的課程里，我與18，

63、000名GE經(jīng)理進行了直接的溝通。”。每年在克羅頓維爾有三期最高級的管理課程，84年起，每一期杰克都在開班時與學員見面?！拔覀円阉麄兯腥硕贾匦赂脑煲环！?lt;/p><p>　　為了推行他“數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略理念，為了推翻“官僚主義”和粉碎“陽奉陰違”的公司惡習;為了推行“無邊界理念”（把各部門外部的圍墻推倒，還要推倒那些看不見的種族和性別藩離，要求把團隊的位置放到個人的面前）。杰克形容：“講得自己口干舌燥，嗓子

64、冒煙，”。“我每到一個地方都要反復宣講數(shù)一數(shù)二的要求，一遍又一遍，直到我自己提到這幾個詞就有點作嘔。”，“在隨后的20年里，我用這些同樣的故事把自己的理念傳遞給整個公司?！?。</p><p>　　本人曾經(jīng)服務過的一家五金廠（港資上市公司的一個子公司），在運用知識經(jīng)濟的新型經(jīng)營管理理念方面，宣導學習，抓住培訓，取得顯著治廠效果：</p><p>　　1.   學習蔚為風氣

65、：五金廠從2002年起，行政人員每個月兩次的交流會；每個部門每周的技能、管理問題點、新鮮看點、觀念導正等等交流會；新人、技朮、專題等培訓交流會；生產(chǎn)部的案例檢討會；公司鼓勵外培的獎勵制度不斷完善（報銷學費、學成后獎金鼓勵等）； 參與成人自考、 MBA 、EMBA 、網(wǎng)絡教育等文化/管理學習的人如過江之鯽；總經(jīng)理對每次的干部學習交流會從不缺席——哪怕在香港開會也趕回來……堅持一段時間后，學習的人感到思維變靈活了，對工廠的大政方針的理解更深

66、刻了，高管（包括總經(jīng)理）覺得部下的精神面貌改觀很大，令行禁止等管理理念能接受了。到后來，中低層干部積極要求參與交流會，以能參加交流會為榮，公司的培訓室一再擴大面積方能滿足需求。</p><p>　　2.   公司業(yè)績上升：公司內(nèi)部，干部思想轉變，員工干勁十足， 2002年度，準時交貨率在原來的98%基礎上，提升5%以上﹐客戶滿意度大增，品質(zhì)合格率在原來96%基礎上提升3%以上；同時，成本卻下降

67、10%……</p><p>　　2003年度，獲集團公司“最佳營運業(yè)績增長獎”。兩位數(shù)的利潤增長在整個集團公司的8個分廠中僅此一家。</p><p>　　04、05、06三個財年營業(yè)額逐年提升25。6% 、35。5%、32%。三年翻了三倍（06年與04年比）。年利潤平均9。6%（在連接器行業(yè)中已屬不易）。</p><p>　　3.  個人收入大增

68、：僅以生產(chǎn)部為例，班長以上行政人員工資07年4月比04年4月增長32。9%；技朮人員工資漲幅亦很可觀。</p><p>　　——燦爛的思想之花結出了豐碩的現(xiàn)實之果。</p><p>　　(二)“令行禁止”和“眾星拱月”</p><p>　　——需改變觀念，處理好個人與公司及下屬與總經(jīng)理的關系，</p><p>　　一個企業(yè)﹑組織，沒有核心領導

69、不行，這是婦孺皆知的，“大海航行靠舵手(船長)”。</p><p>　　一個企業(yè)﹑組織，沒有正確的、適合的經(jīng)營管理理念和規(guī)章制度不行，前面大量篇幅已談過。但工廠只是有了正確的理念、制度，成員不去遵循，我行我素，令不行，禁不止，仍然是百事難成。就如同部隊、車間、學校、商場等莫不如此。</p><p>　　因此，企業(yè)的一個重要觀念需要被強化就是“令行禁止”這往往在現(xiàn)場被忽略——即往往以各種理由

70、原諒自己或下屬。</p><p>　　規(guī)章制度，工藝紀律還有生產(chǎn)計畫等等，是維護企業(yè)正?；顒雍捅ＷC產(chǎn)品品質(zhì)，以及高效運轉的不可或缺的鐵則，一定要樹立這個理念。違背的一定要糾正，屢教不改的要重罰。現(xiàn)場管理者大都懂得這一點，此處不做展開。</p><p>　　另一個重要觀念就是緊密團結在總經(jīng)理（老板）周圍，眾星拱月般對待老板及其企業(yè)理念。這方面也有不少需要導正的認識（觀念）。</p>

71、;<p>　　“老板又不是皇帝，難道不能說老板嗎？就是皇帝也會有忠臣死諫的吧”，這是有的人存在的一種觀點。</p><p>　　——正因為老板不是皇帝，我們做下屬的可選擇：聽他的﹐就心安理得地去執(zhí)行，去努力干；不聽他的，你可以選擇離開。但你要記住，這并不是老板的錯。老板沒有逼著你來他的公司上班，領導也沒有強迫你在他的手下吃飯。當初，是你主動應聘到了這家公司；不想離開，又不愿服從的話，既不能做好工作，

72、也造成雙方關系緊張，不開心，對誰都沒有好處。此時需要改變的是你自己。</p><p>　　2003年8月28日『東莞日報』中<<職業(yè)經(jīng)理人的三個誤區(qū)>>一文中說到﹐其中誤區(qū)之一﹕以為自己最聰明 ?！叭绻习宓臎Q策犯了明顯的低級錯誤，一旦執(zhí)行就會給企業(yè)整體利益蒙受巨大損失，這時候我該怎么辦”？一位經(jīng)理人這樣問章哲。 （章哲---劍橋國際培訓班導師﹐原清華大學職業(yè)經(jīng)理人培訓中心首席專家）<

73、;/p><p>　　“發(fā)現(xiàn)這種情況首先不要與老板爭論，現(xiàn)代企業(yè)推崇討論，反對爭論，一旦爭論只有做下屬的吃虧，這是鐵律?！闭抡苷f，“你應該先去準備一套你認為比老板更好的計畫出來以供老板參考。如果老板看了你的新計畫發(fā)現(xiàn)自己的錯誤，他會改正，如果他堅持自己的意見，那么你必須堅決執(zhí)行。”</p><p>　　“出現(xiàn)這種情況說明老板和經(jīng)理人之間有一個是傻爪，但經(jīng)理人是傻瓜的可能性比老板是傻瓜的可能性大好

74、幾倍。老板職位比經(jīng)理人高，掌握的資訊比經(jīng)理人更多，也許很多因素經(jīng)理人根本不知道，但這些因素正是影響決策的關鍵，老板沒有責任向每個下屬做解釋，如果個個都要老板解釋，那企業(yè)就亂套了?！?lt;/p><p>　　“老板錯了，我們下屬不提出，不是害了他嗎”，這又是一種看似關心老板實則有謬的觀點。</p><p>　　老板（總經(jīng)理）不是昏君，至少本人在數(shù)十年打工生涯中沒看到“昏昏然”的老板，我們應該承認

75、這點。不然，為何他做到老板，我們要為他打工？因此，為何不能考慮自已的想法、意見不被接受是否自己的錯誤；老板的意見真的不合理(不合法)嗎？退一步說，老板真有失誤，我們善意提出，老板不接受，那我們頂牛又能解決什么問題？我們保持良好的心態(tài)，善意的提出自己的看法，就是不被采納，但總可以給老板留下某些印象吧。有過幾次“遭遇”后，老板就會重視和聽取你的意見，你當然就成功了。況且，現(xiàn)場所發(fā)生的與老板的沖突，決不是什么性命攸天的大事，也不會有重大的原則

76、問題，就是老板錯了，企業(yè)的損失也不會太大，要相信老板也會持續(xù)改善的。</p><p>　　在日本的企業(yè)，“服從”、“遵守計畫”這方面表現(xiàn)最為突出，下級服從上級，面對上司﹑老板的指令，不問為什么，就是“哈依”—— 是的。日本企業(yè)如果制訂了企業(yè)策略和目標，就堅決貫徹，實施不走樣。本人曾在一家相當有實力的日資廠工作多年，感觸頗深：比如，半年前（甚至一年前）就有計劃下發(fā)，啥時間新產(chǎn)品圖紙到位，啥時治具、技術人員到位，啥時

77、間要進行5S工作檢查，啥時間開運動會……，屆時一一就位，各負其責，有條不紊進行；年初就制訂好一年的計畫﹑目標﹑預算、措施等。日本企業(yè)的成功也說明，個人再能干，都要依照團隊的理念去運作，都要維護上司（老板），否則，也是不能成就大事業(yè)的。</p><p>　　—— 日本企業(yè)經(jīng)營管理注重目標﹑信念﹑價值觀﹑文化這些軟因素，真值得我們效仿。</p><p>　　(三)兩害相權取其輕</p&g

78、t;<p>　　——在決定取舍時應有”抓主要矛盾和趨利避害”的觀念。 </p><p>　　在實際工作中，經(jīng)常有這種情形，下屬向你報告，出了某種不良(或需解決的問題)，他處理不了，向你報告；你如果告訴他可以這樣做，他就會提出這樣做的種種弊端;你又告訴他另一種處理意見，他又會找到那樣處理也不行的理由。管理者們仔細想一想，然否?</p><p>　　舉個我在上面說過的五金廠事實為

79、例：，某日某主管報告，財務通知要派人去某地取一筆4，000元貨款。企業(yè)規(guī)定，送貨工只能取2，000元以下貨款（安全考慮）；派專車去取(因司機均有高階人員擔保)，工廠的車已送貨出去怎么辦? 我說：；1、臨時請車——答：更不能令人放心。2、另派高階干部去——答：以往有成律，這樣做成本太高，不妥當……</p><p>　　我們先排除有意制造麻煩和障礙的人(這種人也可能存在﹐但那種人極少，如有就一定要被清除)的情況來分

80、析：</p><p>　　第一。這個下屬不想負起某種責任，雖他有自已的想法，但要你說出來，按你的批示辦，如結果不理想，可沒有責任；</p><p>　　對策：堅決糾正這種思想，一定要他拿出自已的主張，籍以考察他的思維是否對路，并且應在力求轉變他的觀念同時，也鼓勵他勇于承擔責任，他還能得到你的支持和承擔后果。</p><p>　　第二。是下屬決斷水準不夠，舉棋不定，左

81、右為難。</p><p>　　對策：教育他——兩害相權取其輕。這是比較正確的價值取向之一。</p><p>　　雖說哪種做法都有弊端或都不理想，我們的任何決策都不能做得完滿無缺，那就只能評價、考察哪種方案的害處更輕微，而采用損害更輕微的方案，此時是最佳方案。-------這也是一種辯證法。</p><p>　　上例，具體情況分析后，我決定派一高階干部去，并向總經(jīng)理匯

82、報，講清理由，事情處理妥當了。藉此，“兩害相權取其輕”就進入我的培訓教材，經(jīng)常對干部進行宣導。而上例的那位主管，后來成長為本企業(yè)高管，獨當一面了。</p><p>　　本人感到，在公司、企業(yè)，很有些人，常犯此毛病。如果上司不清醒，觀念模糊，很易陷進去，弄得兩頭為難，被動得很。而我們豎起“趨利避害”的大旗，轉變他們的觀念﹐事情的處理就容易得多。</p><p>　　(四)學好用好“二

83、3;八”理論﹐堅持走精英路線</p><p>　　—— 樹立激勵的新觀念，轉變所謂“公平”、“平等”的舊觀念。</p><p>　　“公平與不公平”來源于個人的感受，易受個人偏見的影響。人都有一種看人挑擔不吃力的心理，易過高估計自己的成績和別人的收入，過低估計別人的成績和自己的收入。</p><p>　　公平是主觀的，在分配過程中，存在著若干種分配率：貢獻率、需要率

84、（又稱社會責任率）、平均律等等。不同的人希望采用的分配率并不相同，一部分人認為公平的，另一部分人可能認為并不不公平。</p><p>　　韋爾奇的20%、70%、10%；帕累托的20%、80%的理論；亞當斯的公平程序等等觀念，相當多的人在理論上能接受，但實施起來，總會受所謂“公平” 、“平等”舊有觀念的影響干擾。</p><p>　　其實，人與人之間存在個別差異是個不爭的事實。人的個別差異

85、，包括智力﹑人格﹑能力﹑生理等，必然帶來現(xiàn)實狀態(tài)的參差。有的平庸，有的發(fā)達，有的可以成為組織中的精英，有的拼命也糊不上墻成為“阿斗”。他們對社會，對企業(yè)的貢獻可以相差巨大，這就是差異。</p><p>　　中國古訓：不患寡而患不均；陳勝吳廣稱：帝王將相寧有種乎；孫悟空說：皇帝輪流做明年到我家；太平天國要“耕者有其田”的均天下；孫中山更要“天下為公”；毛澤東也從歷代農(nóng)民造反、改朝換代的教訓中得出：新中國要平等﹑公平

86、，縮小城鄉(xiāng)﹑工農(nóng)﹑干群差別；搞人民公社一大二公。上述林林種種，作為歷史傳承﹐必然在國人心理上留下深刻烙印。所以必須徹底轉變觀念，承認差異，激勵大家爭做20%的“精英”﹐企業(yè)興旺發(fā)達就指日可待了。</p><p>　　還有，既然這個世界無法消除差異，所以看似公平的待遇其實卻是最不公平的。平均分配，對貢獻大，出力多的人來說是極不公平的。帕累托和韋爾奇的激勵原則，才是真正的公平—— 按每個人的差異訂立獎勵標準；在同一起

87、跑線競爭﹐誰做得最好就重獎誰……</p><p>　　中國改革開放二十多年的實踐更是充分說明﹕只有打破“齊步走、大鍋飯”的所謂“公平、平等”﹐鼓勵讓一部分人先富起來—— “不平等”﹐才有大量的外商來投資；才有千萬“孔雀東南飛”；才有億萬富翁----民營企業(yè)家的涌現(xiàn)；才有今天強大的中國屹立東方令世界刮目相看……</p><p>　　企業(yè)員工應當感到自己的付出與所得是對等的?？蔀楹慰傉J為自己遭

88、遇“不公平”。綜上述，人的認識存在差異，再加上各自的經(jīng)驗、能力、努力等付出與現(xiàn)實所得體現(xiàn)出不同，這些問題十分復雜。按照馬斯洛的需求層次來看，不同層次的人對于 付出因素、投入，以及公平感的差異，也是很難在所謂“公平”上做好的。既然如此，我們?yōu)楹尾豢稍诠S管理上有意識的“淡化公平”概念呢？盡量規(guī)避所謂“公平”等字眼，確立新的“激勵觀念”，明確無誤的告訴大家，不公平是絕對的；多用“個別化獎勵”方式、鼓勵競爭、鼓勵差異化等形式來對待各層級人員。

89、本人在管理實踐中就是這樣做的。時間長了，團隊的觀念就會起變化，動輒吵要“公平”的說法慢慢少了，有些棘手的工作如：調(diào)薪、工作分配、待遇差距等，在我曾經(jīng)工作過的團隊里是比較好進行的。</p><p>　　當然，我們提倡新的“公平”理念，要防止下述傾向：</p><p>　　1、承認差異﹐“知足常樂”﹐但不思進取的觀點。</p><p>　　“既然差異是必然的，我與別人去

90、‘爭短論長’太費勁，就這樣算了。比上不足，比下有余，知足者長樂嘛!”</p><p>　　對策----激發(fā)竟爭意識；未位淘汰方法。</p><p>　　2、以已之長，比人之短，忌賢妒能的陰暗心理。</p><p>　　只覺得自己好，或認為要顯出自己更能干，就必須使對方“短”下去，或以已之長，比人之短。</p><p>　　對策-----提倡正

91、確的”比繩子長”的心理?！?即兩個人的能力（貢獻、優(yōu)點）就像兩根繩子，要想自己的這根繩子長出，不應截去別人那根繩子的長度，而是想方設法做“長”自己的繩子。</p><p>　　3、個別管理人員利用“差異”觀點，不去發(fā)掘員工的特殊能力，只要求員工承認差異，服從自己，使自已地位牢固，心安理得坐下去。</p><p>　　對策----- 灌輸”懂得讓別人發(fā)揮能力時，便是自己領導能力的顯示”的觀

92、念。象美國的里根是個演員﹐他就是懂得運用別人能力的人，最終做到總統(tǒng)。 培植部屬是你應該做的事情。如果他們在你領導下不能發(fā)展，他們?nèi)舴遣豢霸炀?，便會另謀發(fā)展。所以，你訓練并指導一個下屬有所成就時，你不僅應歸功于他，并且應在一旁看他接受榮譽，而引以為慰。你的成就感亦在其中。</p><p>　　(五)不爭“先有雞，還是先有蛋”﹐干起來再說</p><p>　　—— 規(guī)避沖突爭取時間，高效率工

93、作的觀念</p><p>　　要改變無效爭執(zhí)（這種貌是堅持真理實則誤時誤事）的觀念。在日本企業(yè)服務時，大幅標語“請干起來，試一試吧?！彪S處可見—— 干起來再考慮，也是規(guī)避沖突，爭取時間，高效率工作之意。</p><p>　　而一般現(xiàn)場出現(xiàn)問題，往往是”公、婆”各執(zhí)一辭，似乎都有道理。就像人們爭論是”先有雞，還是先有蛋”一樣，真要爭出個結論或正確結果很難。時間在流逝，在爭論中逝去，非?？上?。

94、誤自已，誤企業(yè)！</p><p>　　本人在某港資廠做生產(chǎn)運營經(jīng)理不久，記得有一次亟待出貨的產(chǎn)品被卡在成品車間。PMC急報給我，到現(xiàn)場一看，品控部、金切車間（上道工序車間）、成品車間幾位主管在現(xiàn)場吵得不可開交。品控部認為產(chǎn)品有漏膠產(chǎn)生批鋒，不能交貨；成品車間干部認為產(chǎn)生不良原因是金切車間提供的零件尺寸公差常處于上下限極端，注塑模具無法適應而致；金切車間主管說：IQC對進料檢查把控不嚴，造成自動車床加工中尺寸控制無

95、法保證一致……。哪個部門說的都有道理，就是無法解決問題，出貨被停滯。</p><p>　　現(xiàn)場出現(xiàn)問題了，爭論誰的責任，誰要負責，區(qū)分是哪個部門的問題是經(jīng)?？吹降默F(xiàn)象，似乎不把問題的“責任者”揪出來就沒完。況且，從單一視角來看，不易辨明是非，就好似“先有雞還是先有蛋”？往往給管理者出“難題”。我們能否改變這一觀念呢？處理現(xiàn)場問題或要決策某一事務，不去爭出“先有雞，還是先有蛋”的結論，把這種爭不出，至少短時間爭不出

96、結果的爭論先放一放，大家分工協(xié)作把工作先布置下去，貫徹下去，待事后有機會，有時間再研討，再徹底解決，不好嗎？</p><p>　　-------當時， 我果斷下令停止互相指責，由品控部、金切車間和成品車間抽調(diào)人員選別零件裝配，加班加點趕出貨來。并宣布次日下午開專題會議，對此事做分析、檢討。生產(chǎn)秩序立馬恢復正常，當天的出貨任務也搶出來了。事后的專題會議上，各部門都帶來了資料，明辨了事理，得到了教訓，負有責任的部門自

97、我檢討，并為此立下了對應緊急出貨的流程。與會負責人心情舒暢。之后，我將此“擱置爭論，先干起來，保證訂單，事后檢討” 應急預案作為生產(chǎn)現(xiàn)場處理這類問題的依規(guī)，再三宣導和貫徹。之后的現(xiàn)場運作，此類現(xiàn)象幾乎消失。制造、品質(zhì)干部和計畫部、營業(yè)部的同事們的觀念也都樂于轉變了。據(jù)仍在工廠的同事稱，這原則至今還在有效運作中。</p><p>　　實踐證明，這樣做不僅在日本廠行之有效，在港資或別的企業(yè)同樣能達到爭取時間，高效率工

98、作的效果。</p><p>　　另有勞、資各處不同立場的某些常見問題的爭論﹐像“激勵”該怎樣做？員工說：“……只要老板肯出高價位工資，我一定能干好，也有能力干好?！焙孟瘳F(xiàn)在沒有好的業(yè)績是老板沒有給高薪的原因；老板亦可能說：“只要你能干好，干出業(yè)績來，我一定能給你高薪，否則﹐我怎么知道你有這能耐呢﹖”……各執(zhí)一辭﹐能爭出解決辦法來嗎？這個也應該按上敘思路去處置，才不致“空談誤國”。 因為老板和員工看這一問題的立場，

99、出發(fā)點不一致，在強調(diào) “換位元思考”無效的情況下，相持不下而“頂牛”，怎可能有正確結果。放一放爭執(zhí)，先把工作做好，老板也在實踐中考核出下屬的能力，評估其業(yè)績﹕該加薪加薪，該升職升職；如自己能力不行，也沒有啥好爭辯的。這樣有何不可呢! 況且，有些這類問題，理論界也似無定論。不要為爭論而爭論，先干起來再說吧!相信對方，直奔主題，排除干擾才能成就共同的事業(yè)!</p><p>　?。┲笾耍瑧?zhàn)無不勝</

100、p><p>　　——管理者“溝通”觀念的轉變</p><p>　　MBA管理理論認為：管理﹐通常又被視為各個部屬進行溝通的過程。其意義指：管理人員不斷地去找尋部屬所帶求的以及探查部屬對其本身工作與企業(yè)所具有的看法，然后使部屬知曉企業(yè)正在進行哪些活動，并讓部屬參與管理的決策過程。----這些溝通的重要性，干部多少都知道一些，今天我想強調(diào)的一個觀念是，要了解自已所在企業(yè)是干什么的？企業(yè)的愿景是什么

101、﹖企業(yè)文化的核心是什么?作為管理者應充分了解自己的企業(yè)，才能依此去做好溝通工作。企業(yè)文化的內(nèi)涵，簡言之，就是所共同擁有的價值﹑目標和作風（道德標準、價值取向及行為規(guī)范等）。</p><p>　　前面談起的許多觀點，都是能構成企業(yè)文化的一部分，也是管理者必須接受和消化的，并要向屬下灌輸，培訓他們，更要依此去溝通員工，作為準繩?！@就是我所說的“知企”。</p><p>　　現(xiàn)在不少管理者知

102、道要溝通，要能與屬下套“近乎”，聯(lián)絡感情，晚上消夜呀，請吃飯喝酒呀，有時間就“麻將”相會，在交流時好話連篇，當聽到有悖企業(yè)信念或精神的言論，也不警覺，甚至討好附和……。這種溝通的作用太小，僅可能獲得員工好感。這種做法，不是有意，就是不懂要按企業(yè)理念去引導，疏導溝通對象的道理。 其結果，不能適應企業(yè)理念和融入企業(yè)文化，這樣怎能團結一致，克服困難，達成企業(yè)最終目標。</p><p>　　那么，企業(yè)管理干部做好“溝通”

103、工作還要樹立哪幾種概念呢？ </p><p>　　第一個觀念，就是要知道你的溝通物件在想什么，他們渴望什么，需要怎樣的溝通才有最佳效果?……。</p><p>　　這就需要：溝通前，了解溝通物件有啥問題？ ----為什么你要找他(她)溝通？溝通物件的脾氣﹑秉性﹑愛好﹑強弱項，甚至家庭什么的，都要盡可能去了解，這是“知彼”之一。</p><p>　　溝通時，要傾聽﹐