廣汽集團戰(zhàn)略重組長豐汽車的案例研究.pdf

1、在2008年金融危機襲卷全球，汽車出口市場低迷、國內(nèi)市場競爭加劇的背景下，我國汽車產(chǎn)能過剩、技術(shù)水平低、競爭能力弱的狀況凸現(xiàn)。為應(yīng)對嚴峻的全球經(jīng)濟形勢，我國政府出臺了一系列宏觀調(diào)控政策，其中包括《汽車產(chǎn)業(yè)調(diào)整振興規(guī)劃》。為適應(yīng)全球汽車產(chǎn)業(yè)競爭的客觀需要，尋求汽車產(chǎn)業(yè)在金融危機之下繼續(xù)快速發(fā)展的道路，國內(nèi)各大汽車集團紛紛制定并推行戰(zhàn)略性并購重組計劃。廣汽集團與長豐集團于2009年5月“聯(lián)姻”走到一起，并分步推進戰(zhàn)略重組計劃。
　　

2、 對于需要快速擴張的汽車企業(yè)集團來說，傳統(tǒng)的單一的資產(chǎn)重組已很難達到1+1＞2的重組效果，像上汽與南汽的牽手、一汽與海馬的結(jié)合，在資產(chǎn)重組完成、更名掛牌結(jié)束之后，又開始各自為陣。單一的資產(chǎn)重組，使得合并在一起的企業(yè)像割據(jù)的諸侯，不但不能給集團創(chuàng)造價值，帶來規(guī)模效益，更多的是給集團帶來了許多重組后遺癥，如組織結(jié)構(gòu)龐大、業(yè)務(wù)種類冗繁、協(xié)同效應(yīng)減弱、規(guī)模效益甚小、管理效率低下等負面問題。
　　 相對于資產(chǎn)重組，戰(zhàn)略重組圍繞企業(yè)的總體戰(zhàn)

3、略目標，有效整合企業(yè)內(nèi)部和外部的各種資源，從資本運作、業(yè)務(wù)整合、人力資源整合、管理文化重構(gòu)等方面對被重組企業(yè)進行系統(tǒng)變革，能夠快速有效地壯大企業(yè)規(guī)模，提升企業(yè)市場地位。本文的研究主要結(jié)合廣汽集團戰(zhàn)略重組長豐汽車案例，分析戰(zhàn)略重組的動機，研究戰(zhàn)略重組的方式和內(nèi)容，評估戰(zhàn)略重組的效果，并探討成功推進戰(zhàn)略重組的因素。
　　 最后本文研究發(fā)現(xiàn)，廣汽集團立足于對戰(zhàn)略重組長豐汽車實現(xiàn)了整合后的協(xié)同效應(yīng)和資源最優(yōu)配置，提升了廣汽集團的市場地位