保險(xiǎn)企業(yè)后援集約化運(yùn)營模式研究——以中國平安為例.pdf

1、應(yīng)對我國保險(xiǎn)市場的持續(xù)增長，各保險(xiǎn)企業(yè)為快速搶占市場份額，大面積鋪設(shè)分支機(jī)構(gòu)，與此同時(shí)輕忽運(yùn)營管理、風(fēng)險(xiǎn)控制能力，造成機(jī)構(gòu)人員臃腫、層級繁多、風(fēng)險(xiǎn)分散、控制能力弱，經(jīng)營成本居高不下，進(jìn)而影響服務(wù)水平。面對國際保險(xiǎn)巨頭紛紛進(jìn)入中國市場和國內(nèi)保險(xiǎn)企業(yè)國際化進(jìn)程，我國保險(xiǎn)企業(yè)面臨運(yùn)營效率、經(jīng)營成本和服務(wù)水平統(tǒng)一的內(nèi)外壓力，通過提高綜合運(yùn)營水平是增強(qiáng)競爭力的必然選擇。中國平安為迎接挑戰(zhàn)，率先在國內(nèi)推行后援集約化運(yùn)營模式，運(yùn)營競爭力、服務(wù)競爭力顯

2、著提升，成為我國保險(xiǎn)行業(yè)的典范。
　　后援集約化運(yùn)營屬于共享中心模式在保險(xiǎn)企業(yè)的成功運(yùn)用，利用共享中心理念，通過在組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整、流程再造，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部作業(yè)的規(guī)范化、流程化、標(biāo)準(zhǔn)化，其優(yōu)點(diǎn)是:可以實(shí)現(xiàn)內(nèi)部專業(yè)人員為全集團(tuán)各分支機(jī)構(gòu)共享、公司風(fēng)險(xiǎn)集中控制、后臺作業(yè)成本大幅降低、精簡分支機(jī)構(gòu)后臺人員，進(jìn)而提升企業(yè)綜合運(yùn)營能力和服務(wù)品質(zhì)提升。但，后援集約化運(yùn)營也對企業(yè)提出較高挑戰(zhàn)，比如后援中心的建設(shè)投入資金大且投資收益見效慢、企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)

3、調(diào)整阻力大、組織人員崗位變動(dòng)等風(fēng)險(xiǎn)。
　　中國平安在考察了匯豐銀行在巴西的多個(gè)后援中心后，結(jié)合自身特點(diǎn)，探索出具有自身特色后援集約化運(yùn)營模式，并取得良好效益。平安保險(xiǎn)并沒有學(xué)習(xí)匯豐在全國設(shè)立多個(gè)不同職能的共享中心，而是在上海張江建立全國集中的后援中心，旨在打造平安集團(tuán)的“中央廚房”。平安保險(xiǎn)通過組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和流程再造，大幅精簡全國各分支機(jī)構(gòu)的后臺作業(yè)崗位，把不直接面對客戶服務(wù)的崗位盡可能向后援中心集中;同時(shí)把二三級分支機(jī)構(gòu)的權(quán)限開

4、始向后援回收集中。平安張江后援中心主要包括六個(gè)層面:共享作業(yè)層、專業(yè)作業(yè)層、客戶接觸層、運(yùn)營管理和控制層和政策規(guī)則制定層，形成了以用戶驅(qū)動(dòng)的流程平臺。
　　實(shí)施后援集約運(yùn)營后的平安，規(guī)范了承保流程、理賠流程和基礎(chǔ)作業(yè)流程，實(shí)現(xiàn)了風(fēng)險(xiǎn)集中管控、保費(fèi)收入大幅增加、運(yùn)營效率提升、經(jīng)營成本下降，并統(tǒng)一的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，客戶滿意度也大幅提升?；诤笤脚_的共享能力強(qiáng)，也促進(jìn)了各子公司業(yè)務(wù)的共同增長，業(yè)務(wù)協(xié)同能力（交叉銷售能力）持續(xù)增強(qiáng)，作業(yè)質(zhì)量提