R公司供應(yīng)商資源戰(zhàn)略聯(lián)盟整合研究.pdf

1、隨著現(xiàn)今全球經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的不斷變化，中國市場(chǎng)已逐漸脫離以低廉勞動(dòng)力市場(chǎng)為主的經(jīng)濟(jì)類型。2012年5月上海已擬實(shí)行最低月工資1620元的“高薪”，每小時(shí)時(shí)薪也由原有的12.5元增長(zhǎng)到14元，這對(duì)于原本以勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)為主的塑料包裝行業(yè)來說，是不小的沖擊?；谌绱说膰医?jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型，成本戰(zhàn)略將會(huì)在未來的5-10年內(nèi)成為企業(yè)的重要發(fā)展指標(biāo)。對(duì)于公司的采購戰(zhàn)略來說，供應(yīng)商資源整合將是成本戰(zhàn)略的第一步。供應(yīng)商的資源整合，一方面是如何讓供應(yīng)商資源發(fā)揮最大的

2、效用，更重要的方面是如何降低公司運(yùn)營成本。整合好供應(yīng)商資源是建立公司與供應(yīng)商之間長(zhǎng)期穩(wěn)固的合作關(guān)系以提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。
　　2013年2月，在業(yè)界處于領(lǐng)先地位的R公司與A集團(tuán)完成了其為期1年多的戰(zhàn)略并購。在此次并購中，A集團(tuán)控股R公司60％的股份，并收購了其所有固定資產(chǎn)的所有權(quán)。R公司在華業(yè)務(wù)將保留原有業(yè)務(wù)類型。至此，A集團(tuán)完成了其全球戰(zhàn)略規(guī)劃的第一階段。在此次并購案中，A集團(tuán)收購了R公司位于上海的3個(gè)以及深圳的1個(gè)相關(guān)類型工廠

3、，結(jié)合其在蘇州的1個(gè)以及中山的2個(gè)工廠，目前為止，A集團(tuán)在中國擁有總共7個(gè)制造工廠，并基本保有所有產(chǎn)品類型及相關(guān)客戶，擴(kuò)大了其處于業(yè)界的產(chǎn)品類型及生產(chǎn)線。在其并購過程中，為了保持與其公司發(fā)展戰(zhàn)略相一致，供應(yīng)鏈采購戰(zhàn)略也發(fā)生了相關(guān)變化。
　　在被并購之后，R公司面臨的問題是：自有供應(yīng)商和集團(tuán)供應(yīng)商資源的沖突；臃腫的供應(yīng)商資源和管理體系；毫無競(jìng)爭(zhēng)力的采購成本；沒有效率的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。R公司原有的全球供應(yīng)商資源由原來的1980家激增至30

4、00多家，致使供應(yīng)商資源管理，無論從成本角度，還是運(yùn)營角度都出現(xiàn)一定的困難。如何在保持正常供應(yīng)商運(yùn)作的前提下，對(duì)現(xiàn)有供應(yīng)商資源進(jìn)行整合，減少供應(yīng)商數(shù)量，進(jìn)行集中采購并實(shí)行規(guī)模效益，從而達(dá)到降低成本，提高質(zhì)量和服務(wù)水平的目的，成為本文的研究主題。對(duì)此，本文主要研究的方向是，通過供應(yīng)商戰(zhàn)略的調(diào)整，注重建立與供應(yīng)商之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟。通過對(duì)傳統(tǒng)的采購管理的理念向供應(yīng)鏈管理的理念轉(zhuǎn)變，旨在建立戰(zhàn)略同盟，淘汰不合格和沒有效率的供應(yīng)商，從而達(dá)到集中產(chǎn)能