企業(yè)風險管理案例分析

1、1.2011 年 3 月 15 日，據(jù)央視曝光，盡管雙匯宣稱“十八道檢驗、十八個放心”，但按照雙匯公司的規(guī)定，十八道檢驗并不包括“瘦肉精”檢測，尿檢等檢測程序也形同虛設。此前，河南孟州等地添加“瘦肉精”養(yǎng)殖的有毒生豬順利賣到雙匯集團旗下公司。該公司市場部負責產(chǎn)品質(zhì)量投訴及媒體宣傳的工作人員則向記者回應說，原料在入廠前都會經(jīng)過官方檢驗，央視所曝的“瘦肉精”事件，公司正在進行調(diào)查核實。與此同時，農(nóng)業(yè)部第一時間責成河南、江蘇農(nóng)牧部門嚴肅查辦，

2、嚴格整改，切實加強監(jiān)管，并立即派出督察組趕赴河南督導查處工作。農(nóng)業(yè)部還表示，將在徹查的基礎上，責成有關地方和部門對相關責任人員進行嚴肅處理，并隨后向社會公布結果。受此影響，15 日下午，雙匯旗下上市公司雙匯發(fā)展跌停，并宣布停牌。17 日晚間，雙匯集團再次發(fā)表公開聲明：要求涉事子公司召回在市場上流通的產(chǎn)品，并在政府有關部門的監(jiān)管下進行處理。據(jù)了解，截至 3 月 17 日，已經(jīng)控制涉案人員 14 人，其中養(yǎng)豬場負責人 7 人、生豬經(jīng)紀人 6

3、 人、濟源雙匯采購員 1 人。對于雙匯發(fā)展的投資者來說，不幸只是剛剛開始，復盤后的雙匯發(fā)展更是連續(xù)兩天跌停。瞬時間，雙匯被推到風口浪尖之上。作為國內(nèi)規(guī)模最大的肉制品企業(yè)，“瘦肉精”事件令雙匯聲譽大受影響。繼三鹿之后，又一國內(nèi)重量級公司面臨著空前的危機。要求： 要求：請結合該案例，試分析內(nèi)部控制對企業(yè)的重要性，并闡釋內(nèi)部控制的現(xiàn)實意義。1.分析提示：（1）內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會、管理層和其他員工實施的，旨在為經(jīng)營的效率和有效性、財務報告的

4、可靠性、遵循適用的法律法規(guī)等目標的實現(xiàn)提供合理保證的過程?？梢姡粋€健全的內(nèi)部控制體系是由多方實施，為了多方利益的一個過程。雙匯“瘦肉精”事件的發(fā)生很大程度上正是由于企業(yè)內(nèi)部控制缺失，存在重大盲點或漏洞，才造成了目前這種境況。形同虛設的檢測程序只會成為不法分子的通道，因此一個企業(yè)要想做大做強，一個健全的內(nèi)部控制系統(tǒng)不可缺少，不能因為短期利益而犧牲企業(yè)長久的發(fā)展。只有這樣才能避免類似案件的再次發(fā)生，真正為企業(yè)、為更多利益相關者帶來真實的益

5、處。（2）實施內(nèi)部控制有助于提升企業(yè)管理水平。企業(yè)內(nèi)部控制的完善程度反映了企業(yè)管理水平的高低，而內(nèi)部控制體系的建設也是提升管理水平的有效手段。雙匯擁有 18 道安檢程序，卻沒有對瘦肉精的檢驗，讓其內(nèi)部控制程序形同虛設。這說明從企業(yè)管理層內(nèi)部就有漏洞和弊端，管理水平需要提高。嚴格管理企業(yè)，實現(xiàn)管理創(chuàng)新，促進傳統(tǒng)的管理模式向現(xiàn)代企業(yè)管理過渡，加強內(nèi)部控制是企業(yè)實現(xiàn)管理現(xiàn)代化的科學方法，建立和健全內(nèi)部控制是企業(yè)發(fā)展的必然要求。（3）實施內(nèi)部控

6、制有助于提高企業(yè)的風險防御能力。內(nèi)部控制的核心是控制影響目標實現(xiàn)的風險，防范企業(yè)經(jīng)營活動偏離企業(yè)目標的一切可能性。正是在安檢這個最重要的風險防范點上出現(xiàn)了問題，才造成雙匯成為了眾矢之的。如果一個企業(yè)擁有健全的防范風險的內(nèi)部控制系統(tǒng)，任何的差錯都會得到很好的監(jiān)控，更不會造成如此大的影響和損失。（4）實施內(nèi)部控制有助于維護社會公眾的利益。在整個瘦肉精事件中，最大的受害者還是社會公眾。曾經(jīng)生活常用的食品成了有毒食品，不知多少人曾為此買過單，成

7、為了無辜的受害者。更重要的是，這又一次給社會公眾帶來了恐慌，無法信任身邊的產(chǎn)品。此外，對于雙匯的投資者來說，資本市場更是給他們帶來了巨大的損失，而這一切正是內(nèi)部控制缺失帶來的。由此可見，社會公眾的利益和內(nèi)部控制息息相關。2．為符合上市要求和監(jiān)管規(guī)定，某公司在形式上建立了董事會、監(jiān)事會，聘任了總經(jīng)理班子。但其董事長由集團公司法人兼任，是典型的“控股股東當家”。該公司的 11 名董事中，有 9 名來自大股東和公司內(nèi)部，經(jīng)理層人員普遍兼任董事

8、會成員，形成事實上的“內(nèi)部人控制”。董事會和經(jīng)理層片面追求規(guī)模與業(yè)績的擴張，對科學決策和資金運作中的“業(yè)務流程控制”既不明白也不重視，更不愿實施，最終該公司因經(jīng)營失敗和會計造假被取消上市資格。要求：（1）內(nèi)部控制的定義是什么?簡要解釋一下，并說明該案例中的公司違背了內(nèi)部控制的哪一條（1）內(nèi)部控制是，由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和全體員工實施的、旨在實現(xiàn)控制目標的過程。內(nèi)部控制定義可以從三方面來理解：內(nèi)部控制是一種全員控制；內(nèi)部控制是一種

9、全面控制；內(nèi)部控制是一種全程控制。該案例中公司違背了內(nèi)部控制是一種全員控制的要求，僅僅由公司的董事會來執(zhí)行，形成了“內(nèi)部人控制”。 （2）內(nèi)部控制的局限性包括越權操作、合謀串通、成本限制。該案例中主要體現(xiàn)了其中的越權操作，結合案例說明。3.分析提示：（1）原因是中航油的內(nèi)部控制存在缺陷。主要表現(xiàn)為：①企業(yè)組織架構及公司治理結構不完善（總裁一手遮天大權獨攬） ；②忽視衍生金融工具的交易風險，風險評估機制未發(fā)揮應有作用；③授權審批制度

10、形同虛設；④內(nèi)部監(jiān)督審查無能為力；（2）這一案例反映了內(nèi)部控制存在越權操作的局限性。采取以下措施解決這一局限性：①完善公司治理結構，加強防范越權操作的組織保障與機制保障；②建立并實施授權審批制度，尤其是國企必須要推行“三重一大”事項的集體決策審批制度；③建立嚴格的內(nèi)部監(jiān)督、審查和評價制度。（3）該事件是一個國企監(jiān)管不到位的典型案例。母公司應當建立科學的投資管控制度，重點關注子公司特別是異地、境外子公司的發(fā)展戰(zhàn)略、年度財務預決算、重大投融

11、資、重大擔保、大額資金使用、主要資產(chǎn)處置、重要人事任免、內(nèi)部控制體系建設等重要事項。4．分析提示：（1）內(nèi)部控制的要素包括內(nèi)部環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通和內(nèi)部監(jiān)督。解釋見本章第四節(jié)內(nèi)部控制的要素。（2）該案例中體現(xiàn)了內(nèi)部控制的信息與溝通要素。信息與溝通在這五個要素中處于一個承上啟下、溝通內(nèi)外的關鍵地位?？刂骗h(huán)境與其他組成因素之間的相互作用需要通過信息與溝通這一橋梁才能發(fā)揮作用。風險評估、控制活動和內(nèi)部監(jiān)督的實施需要以信息與溝通

12、結果為依據(jù)，它們的結果也需要通過信息與溝通渠道來反映。缺少了信息傳遞與內(nèi)外溝通，內(nèi)部控制其他因素就可能無法保持緊密的聯(lián)系，整合框架也就不再是一個有機的整體。5.沃爾瑪從一家不起眼的小店發(fā)展成為當今世界上最大的零售企業(yè)，必定有其獨特的經(jīng)營之道。約翰·科特在進行企業(yè)文化與企業(yè)業(yè)績關系的研究中驚奇地發(fā)現(xiàn)，沃爾瑪這家服務性公司在企業(yè)文化力量方面平均分值排名第一，而與此同期的企業(yè)經(jīng)營業(yè)績增長指數(shù)排名也位居前列，排名第二。在眾多成功因素當

13、中，沃爾瑪?shù)奈幕鸵蚱湮幕奂膱F隊起了重要的作用。在美國管理界，沃爾瑪被公認為是最具文化特色的公司之一和最適宜工作的公司之一。可以說，沃爾瑪文化打造的團隊是沃爾瑪其他戰(zhàn)略得以成功實施的肥沃土壤。張瑞敏說，海爾的核心競爭力就是海爾文化，海爾的什么東西別人都可以復制，唯獨海爾文化無法復制。我們看看歷史悠久、卓越不凡的團隊如 IBM，他們的產(chǎn)品在不斷地更新?lián)Q代，經(jīng)營模式在不斷地改變，CEO 也經(jīng)歷了很多代人，但它始終能抓住機遇。為什么?就