工作分析與評價

1、人 力 資 源 管 理,第三章 工作分析與評價,第一節(jié) 工作分析概述一、基本概念與相關術語1、分析：即把對象加以分解認識，并對其中一系列因素分門別類的過程。2、工作分析：有廣義和狹義之分。廣義的工作分析是對整個國家與社會范圍內(nèi)各崗位工作的分析。狹義的工作分析又稱職務分析，是對某一企事業(yè)組織內(nèi)部各崗位工作的分析。,3、要素：是指工作活動中不便再繼續(xù)分解的最小單位。4、任務：即工作活動中達到某一工作目的

2、的要素集合。是指關于某人做某事的具體描述，即安排一位員工所完成的一項具體工作。5、職責：是指某人在某一方面擔負的一項或多項相互聯(lián)系的任務集合。6、職位：又稱崗位，是指某一班制時間內(nèi)某一個人所擔負的一項或數(shù)項相互聯(lián)系的職責集合。是指一個人要完成的一組任務。,7、職務：是指主要職責在重要性和數(shù)量上相當?shù)囊唤M職位的集合或統(tǒng)稱。指一組責任相似的職位，這些職位的性質(zhì)、類別完全相同，完成工作所需的條件也一樣。8、職業(yè)：是指不同的時間、不同的組

3、織中，工作要求相似或職責平行（相似、相當）的職位集合。由具有共同特點的一組職務組成。9、職業(yè)生涯：是指一個人在其生活中所經(jīng)歷的一系列職位職務或職業(yè)的集合或總稱。,10、職系：是指職責繁簡難易、輕重大小及所需資格條件并不相同，但工作性質(zhì)充分相似的所有職位集合。11、職組：指若干工作性質(zhì)相似的所有職系的集合。12、職門：指若干工作性質(zhì)大致相近的所有職位的集合。13、職級：指同一職系中職責繁簡、難易及任職條件十分相似的所有職位的集合。

4、,14、職等：指不同職系之間，職責的繁簡、難易、輕重及任職條件要求充分相似的所有職位的集合。15、職務說明：是指通過一員工交談、實地考察等方法，明確工作責任、工作范圍及任職資格的過程。16、職務規(guī)范：指完成某一職務所應具備的、最低限度的能力、知識、學歷、社會經(jīng)歷等。,二、類型與流程（一）類型從目的上劃分，工作分析有單一目的型和多重目的型兩種。單一目的型與多重目的型工作分析的主要區(qū)別在于細節(jié)和記錄，獲取分析資料的手段與過程本質(zhì)上是

5、相同的。（二）流程整個工作分析的過程，一般包括計劃、設計、信息分析、結果表述及運用指導五個環(huán)節(jié)。,1、工作分析的計劃包括（1）確定工作的目的與結果使用的范圍，明確所分析的資料到底用來干什么，解決什么問題。（2）界定所要分析的信息內(nèi)容與方式，預算分析的時間、費用和人力。（3）組建工作分析小組，分配任務與權限。,2、工作分析中的設計主要包括（1）明確分析客體，選擇分析樣本，以保證分析樣本的代表性和典型性。（2）選擇分析方法與人

6、員，人員的選擇主要由經(jīng)驗、專業(yè)知識與個性品質(zhì)等來決定。（3）作好時間安排，制定分析標準。（4）選擇信息來源,3、工作分析中的信息分析包括對工作信息的調(diào)查收集、記錄、描述、分析、比較、衡量、綜合歸納與分類。4、工作分析結果表述有五種形式（1）工作描述（2）工作說明書（3）工作規(guī)范（4）資格說明書（5）職務說明書5、工作分析結果運用指導主要包括對運用范圍、原則與方法的規(guī)定。,（三）工作分析的三個層次（1）組織層次：確

7、定組織水平上的總體目標。對組織內(nèi)外環(huán)境的分析。（2）作業(yè)層次：主要在組織的作業(yè)部門展開，系統(tǒng)收集反映工作特征的數(shù)據(jù)，核定期望績效標準，觀測實際的作業(yè)過程，確定總體的理想績效與實際績效的差異，這個層次的分析單位是以部門或工作水平為表征的。（3）個人層次：主要分析實現(xiàn)理想績效所需要的知識、技能、能力等，分析個人在這些方面與期望狀態(tài)的差異。,三、作用與意義1、工作分析是整個人事管理科學化的基礎2、工作分析是提高現(xiàn)實生產(chǎn)力的需要3、工

8、作分析是企業(yè)現(xiàn)代化管理的需要4、工作分析有助于實行量化管理5、工作分析有助于工作評價、人員測評與定員定額以及人力規(guī)劃與職業(yè)發(fā)展科學化、規(guī)范化與標準化6、對于勞動人事管理科研工作者而言，工作分析也是不可少的,四、工作分析的內(nèi)容（一）崗位責任崗位責任一般通過對不同任務進行簡潔、明了與直觀的描述來揭示，是工作分析內(nèi)容的主要部分。（二）資格條件資格條件分析的內(nèi)容包括：知識；工作經(jīng)驗；智力水平；技巧和準確性；體力要求。（三）工作環(huán)

9、境與危險性工作環(huán)境與危險性，是指完成工作任務時的特定環(huán)境及危險性。這兩個因素密切聯(lián)系，但要分別考慮。,第二節(jié) 工件分析的方法一、基本分析方法（一）觀察分析方法觀察分析法，一般是由有經(jīng)驗的人，通過直接觀察的方法，記錄某一時期內(nèi)工作的內(nèi)容、形式和方法，并在此基礎上分析有關的工作因素、達到分析目的的一種活動。（二）工作者自我記錄分析法這是一種一般由工作者本人按標準格式，例如工作日志，及時詳細地記錄自己的工作內(nèi)容與感受，然后在此

10、基礎上進行綜合分析，實現(xiàn)工作分析目的的方法。,（三）主管人員分析法這種方法是由主管人員通過日常的管理權力來記錄和分析所管轄人員的工作的任務、責任與要求等因素。（四）訪談分析法這是通過訪問工作者，了解他們所做的工作內(nèi)容，為什么這樣做與怎么樣做，由此獲得工作分析的資料。（五）記實分析法這種方法是通過對實際工作內(nèi)容與過程的如實記錄，達到工作分析目的的一種方法。（六）問卷分析法就是通過問卷來獲取工作分析信息，實現(xiàn)工作分析目的的一種

11、方法。,二、任務分析技術（一）概念任務分析，是指工作分析者借助于一定的手段與方法，對整個崗位的各種工作任務進行分析分解，尋找出構成整個崗位工作的各種要素及其關系。（二）方法1、決策表就是把工作活動中的條件與行動加以區(qū)分，根據(jù)不同的條件，采用不同的對應關系，并以表格的形式揭示。,2、流程圖以工作活動流程圖的形式來揭示工作任務的操作要素與流向。3、語句描述通過語言形式來揭示工作任務中的要素、關系及運作要求。4、時間列形式

12、依據(jù)工作時間長短與順序來揭示整個工作過程中各種任務的輕重與關系的形式。5、任務清單把崗位工作活動中所有的任務逐個列出，讓被調(diào)查的人選擇并標明前后順序、重要程度或困難程度等。,（三）方法比較與應用一般來說，決策表、流程圖兩方法比較適合那些任務之間存在前后順序或邏輯關系的流水作業(yè)崗位，語句描述、時間列形式、任務清單三種方法比較適合那些缺乏邏輯關系與順序關系的崗位任務分析。三、人員分析技術人員分析即任職資格分析，就是通過一定的方法尋

13、求那些足以保證人們成功地從事某項工作的知識、能力、技能和其他個性特征因素。,（一）人員分析的途徑與步驟1、途徑（1）崗位定位：即通過崗位工作任務的要求分析來確定任職資格。（2）人員定位：即通過對任職者行為活動及其成效的分析概括出任職資格。2、步驟（1）崗位定位分析的步驟A、分析崗位工作描述中的框架要求；B、把這些要求與知識、技能、能力及其他個性特征因素加以對照比較；C、在綜合A、B工作的基礎上，確定任職資格要求；D、考

14、慮工作中所運用的工具、信息采集量、數(shù)據(jù)分析方法等因素，對C獲得的結果進行修正。,（2）人員定位分析步驟A、分析崗位任職者的工作行為特征；B、尋找各崗位工作公共素質(zhì)要求；C、分析特定崗位工作成功的因素；D、根據(jù)B、C確定任職資格。,（二）方法與技術1、職能工作分析（Funciton Job Analysis)（1）美國勞動部系統(tǒng)（DOL）的職能工作分析（FJA）：它是通過任職者本人對有關數(shù)據(jù)資料的處理、人員交往與管理

15、、工具的操作水平要求等分析，來確定人員的任職資格。（2）范納（Fine)的職能工作分析（FJA）：它是對美國勞動部系統(tǒng)（DOL）的一種改進，建構了面向數(shù)據(jù)資料處理、人員管理及工具操作的水平級別標準規(guī)范體系。,2、關鍵事件技術關鍵事件技術是通過設計一定的表格，專門記錄工作者工作過程中那些特別有效和特別無效的工作行為，以此作為將來確定任職資格的一種依據(jù)。,（三）人員分析與技術分析比較兩者的目的一致，但側重點與出發(fā)點不同，具體表現(xiàn)為：

16、1、出發(fā)點不同，任務分析從崗位工作描述出發(fā)，而人員分析則從工作者行為描述出發(fā)。2、依據(jù)不同，任務分析認為，工作活動的內(nèi)容與崗位工作要求一致，而人員分析認為，人員工作行為與崗位工作要求一致。3、分析過程不同，任務分析是從定性描述到定量評定，而人員分析是從定量描述到定性描述。4、分析結果與表述形式不同，任務分析的結果主要是有關工作職責、工作數(shù)量與工作質(zhì)量要求的內(nèi)容，而人員分析的結果，主要是有關工作者任職資格的內(nèi)容。,四、方法分析技術

17、（一）概述1、方法分析一般是指通過系統(tǒng)觀察、記錄與分析現(xiàn)有的工作過程，以發(fā)現(xiàn)存在問題并提出最優(yōu)的運作方式。2、方法分析的主要內(nèi)容（1）工作過程中有沒有不合理、不經(jīng)濟的行為及環(huán)節(jié)；（2）工作過程中有沒有不合理、不經(jīng)濟的分工及協(xié)作；（3）工作過程中人、事、物三者之間有沒有不合理、不經(jīng)濟及不均勻的現(xiàn)象；（4）工作過程中的人是否充分發(fā)揮了他的主動性與創(chuàng)造性，在哪些環(huán)節(jié)上還沒有。,（二）分析技術1、問題分析問題分析常用于工作要素

18、與流程分析，有五個操作步驟（1）目的分析（2）地點分析（3）順序分析（4）人員分析（5）方法分析,2、有效工時利用率分析有效工時利用率是指在工作日內(nèi)，完全用于生產(chǎn)勞動并能創(chuàng)造出勞動價值的工時與制度工時之比?；蛑腹ぷ魅諆?nèi)凈工作時間與制度工作時間之比。3、優(yōu)選法分析優(yōu)選法是通過對各項工作任務作不同的排列組合，尋找最佳操作方式，節(jié)約時間，提高效率的一種方法分析。,第三節(jié) 工作評價一、經(jīng)驗排序法1、含義即

19、評價人員依據(jù)個體的經(jīng)驗判斷，把所有待評價的職務（工作）依序排列，由此確定每種職務（工作）的價值。2、優(yōu)點計算簡單，省時省力，操作方便。3、缺點主觀隨意性在，完全由評價人員個人憑經(jīng)驗決定，不同的評價員所作的評價結果往往不一致。,4、改進措施（1）要求評價人員依據(jù)工作說明進行判斷，充分把握每種評價職務（工作）的性質(zhì)與要求；（2）精心挑選評價員，并組成一個評價委員會，進行群體評價；（3）操作序列化。二、綜合分類法1、含義它

20、將分析比較的標準集體細化到每個參照因素，根據(jù)每項工作在所有參照的比較結果，綜合評定每項的職責等。,2、步驟（1）分析每種工作的參照因素，并在此基礎上把每項工作的參照因素歸為幾個統(tǒng)一的類別——分類因素；（2）針對所有分類因素進行綜合評估；（3）確定職級，凡是工作性質(zhì)、難易程度、責任輕重與資格條件相似的，則為同一職級。,三、因素比較法基本做法是，先選擇若干標準職位，比較確定若干共有的基本評價因素，然后將其他職位與之比較，確定其價值與

21、等級。四、因素評價法先從所有待評價的工作中確定幾個主要因素，每個因素按標準評出一個相應的分數(shù)，然后根據(jù)待評工作總分數(shù)確定相應的等級。,五、市場定位法市場定位法是以市場平均工資為參照決定各職務價值的方法。市場定位的操作步驟是先從所有職務中選出50%-60%的代表職務，然后作市場調(diào)查，獲得每個代表職務的市場價格和市場平均工資。最后在此基礎上決定每個代表職務的價值大小。市場定位法的優(yōu)點是客觀性強。不足之處是不能根據(jù)組織的具體情況來決定

22、價值大小。,第四節(jié) 定員管理一、定員管理概述1、作用（1）是實行經(jīng)濟核算的基本依據(jù)（2）是提高勞動生產(chǎn)率的必要條件2、定員管理指企事業(yè)組織在用人方面的數(shù)量界限，是企事業(yè)組織根據(jù)工作目標、規(guī)模、實際需要，按精簡高效的原則確定一定人數(shù)的過程。,二、定額1、定額的含義定額，是指在一定的生產(chǎn)、技術、組織條件下，采用科學的方法和具體的計量形式（或工作）過程中勞動者的消耗量所規(guī)定的限額。2、定額的常見形式（1）時間定額

23、（2）產(chǎn)量定額（3）看管定額（4）服務定額,三、定員1、含義定員是定額的一種發(fā)展和表現(xiàn)形式。2、定員的方法（1）效率定員計算法（2）設備定員計算法（3）崗位定員計算法（4）比例定員計算法（5）職責定員法,第四章 員工招聘與甄選 第一節(jié) 員工招聘與甄選概述一、招聘的概念和作用1、招聘的概念：意指為企事業(yè)組織中空缺的職位尋找合適的人選。2、作用（1）員工的招聘與選拔出現(xiàn)錯誤，對組

24、織會產(chǎn)生極其不好的影響。（2）當今的企業(yè)、事業(yè)組織之間的競爭，在一定程度上就是人才的競爭，而人才的競爭，在很大程度上卻是招聘和選拔的競爭。,二、招聘的制約因素1、外部影響（1）經(jīng)濟條件：人口和勞動力；勞動力市場條件；產(chǎn)品和服務市場條件。（2）政府管理與法律的監(jiān)控：對就業(yè)的控制；國家和地方的法律、法規(guī)、政策，已成為約束組織招聘的重要因素。2、企事業(yè)和職務的要求（1）空缺職位的性質(zhì)（2）企事業(yè)組織的性質(zhì)（3）企業(yè)組織的形象

25、3、應聘者個人的資格與偏好,三、甄選的概述1、所謂甄選，俗稱選拔，是采用科學的人員測評方法選擇有資格的人來填補職務空缺的過程。選拔工作起源于各部門需要通過招聘人來填補空缺的職位。人力資源的選拔，是人力資源招聘的后續(xù)工作，也是招聘的延伸，就是從大量的申請人中挑選出最有可能有效勝任工作或組織認為最合適的人員的過程。,第二節(jié) 員工招聘與甄選的程序一、國外人力資源的招聘、選拔的三個階段（一）準備階段1、通過職務（工作）分析，確

26、定職務性質(zhì)2、通過人員分析，確定人員標準3、確定選擇人員的最佳方案（二）選擇階段1、初步面試 2、填寫申請表格3、進行心理測驗 4、最后面試5、獲取證明材料 6、體格檢查,（三）檢驗效度階段 一般在新員工工作半年后，將其工作中的表現(xiàn)與招錄過程中的各項測驗成績進行對比，檢查兩者的一致程度和相關程度，從而了解預測效度的準確性。二、中國人力資源的招聘、選拔的程序

27、（一）籌劃與準備階段1、成立招錄小組，培訓工作人員2、確定招錄區(qū)域的范圍3、確定招錄對象4、規(guī)定錄取標準,（二）宣傳與報名階段1、擬定招工簡章2、發(fā)布招聘廣告或啟事3、受理報名（三）考核與錄用階段1、全面考核，一般分為筆試、體檢、面談和心理測驗2、確定錄用名單3、簽定勞動合同（四）崗前教育與安置階段1、崗前教育 2、試用與安置,三、企事業(yè)組織招聘員工的程序1、明確空缺職位的需求2、招募

28、，即分析各種可能的招募途徑與方法，并比較其優(yōu)勢，權衡價格與費用、時間支出等。3、甄選4、錄用5、試用考察6、簽約,二、甄選的程序1、應聘接待2、事前交談與興趣甄別3、填寫申請表4、素質(zhì)測評5、復查面試6、背景考察7、體格檢查,第三節(jié) 員工招聘與甄選的方法一、招聘的途徑1、人才交流中心2、招聘洽談會3、傳統(tǒng)媒體4、網(wǎng)上招聘5、校園招聘6、員工推薦7、人才獵取,二、人力資源的招聘的方法1

29、、內(nèi)部招聘的方法：提升、內(nèi)部調(diào)動、內(nèi)部招標等2、外部招聘的方法：組織內(nèi)的職員介紹推薦、利用外部的職業(yè)介紹機構、到大學和研究所招聘、廣告公開招聘等三、人力資源的招聘與甄選的方法（一）心理測驗法心理測驗實質(zhì)上是行為樣組的客觀的和標準化的測量。,（二）面試方法1、面試的含義，是一種經(jīng)過精心設計，在特定場景下，以面對面的交談與觀察為主要手段，由表及里測評應試者有關素質(zhì)的一種方式。2、面試的內(nèi)容（1）儀表風度

30、 （2）求職的動機與工作期望（3）專業(yè)知識與特長 （4）工作經(jīng)驗（5）工作態(tài)度 （6）事業(yè)心、進取心（7）語言表達能力 （8）綜合分析能力（9）反應能力 （10）自控能力（11）人際關系 （12）精力與活力（13）興趣與愛好,3、面試的特點（1）對象的單一性（2）內(nèi)容的靈活性（3）信息的復合性

31、（4）交流的直接互動性（5）判斷的直覺性4、功能作用（1）可以有效地避免高分低能者或冒名頂替者入選（2）可以彌補筆試的失誤（3）可以考查筆試與觀察中難以測評到的內(nèi)容（4）可以靈活、具體、確切地考察一個人的知識、能力、經(jīng)驗及品德特征（5）可以測評個體的任何素質(zhì),5、基本類型（1）問答基本式：是指以單一的問答形式進行的面試。（2）綜合操作式：是指以問答形式為基礎，把交談、辯論、討論、演講、情景模擬、實踐操作等形式也結合進

32、來的面試形式。（3）壓力面試：事先給應試者造成一種緊張的氣氛，使被試者一進門便處于“恐怖”氣氛中，接著主試人窮追不舍的究問到底，不但問得切中要害而且常使被試者處于進退兩難的境地，甚至被試者無法回答的地步。以此考查其機智程度、應變能力、心理承受能力及自我控制能力等心理素質(zhì)。,（4）結構面試與半結構面試：結構面試即標準化面試。隨意面試則是因地制宜、因人制宜的面試。半結構面試介于兩者之間。既有事先大致規(guī)定的內(nèi)容、方式、程序。又有主試人具體操

33、作過程中根據(jù)實際情況的調(diào)整。（5）小組面試：是指被試者在2人以上，一般共同面試、當場打分、當場討論。（6）依序面試：先進行初試，后復試。（7）逐步面試：先基層領導面試，合格后推薦給高層領導面試。,四、評價中心技術1、定義（1）評價中心：是一種程序而不是一種具體的方法，在這種程序中，主試針對特定的目的與標準，采用多種評價技術評價被試者的各種能力。（2）評價中心法：是一種以測評被測評者管理素質(zhì)為中心的標準化的一組評價活動。,2、

34、主要特點（1）綜合性（2）動態(tài)性（3）標準化（4）整體互動性（5）信息量大（6）以預測為主要目的（7）形象逼真（8）行為性,3、主要形式從測評的主要方式看有（1）投射測驗：讓被試者通過一定的媒介，建立自己的想象世界，在無拘束的情景中，不自覺地表露出其全性特征的研究方法。其具體方法有以下幾種。A、聯(lián)想技術 B、構成技術 C、詞句完成法 D、等第排序技術 E、表現(xiàn)技術 F

35、、個案分析技術 （2）面談（3）情景模擬（4）能力測驗,從評價中心活動的內(nèi)容來看有（1）公文處理（2）無領導小組討論（3）管理游戲（4）角色扮演,第五章 員工培訓 第一節(jié) 員工培訓概述一、培訓的概念培訓就是向新員工或現(xiàn)有員工傳授其完成本職工作所必需的相關知識、技能、價值觀念、行為規(guī)范的過程，是由企業(yè)安排的對本企業(yè)員工所進行的有計劃有步驟的培養(yǎng)和訓練。,二、培訓的內(nèi)容和種類（一

36、）培訓的內(nèi)容1、職業(yè)技能培訓：包括基本知識技能和專業(yè)知識技能，企業(yè)應把培訓的重點放在專業(yè)知識技能培訓上。2、職業(yè)品質(zhì)培訓：包括職業(yè)態(tài)度、責任感、職業(yè)道德、職業(yè)行為習慣等。（二）培訓的種類1、崗前培訓 2、在崗培訓3、離崗培訓 4、員工業(yè)余自學,三、學習理論在培訓中的運用（一）什么是學習學習：是由于經(jīng)驗而發(fā)生的相對持久的行為改變。（二）三種有關學習的理論1、經(jīng)典條件反射理論2、操作條件反

37、射理論3、社會學習理論（三）學習理論在培訓中的應用1、實踐的機會2、榜樣的示范3、及時的反饋和強化,第二節(jié) 培訓程序一、培訓需要分析培訓需要分析的方法（1）任務分析：是指對工作任務進行詳細研究以確定工作中需要哪些知識和技能，然后，根據(jù)所需知識和技能制定培訓計劃。（2）績效分析：就是考察員工目前的實際績效與理想績效之間是否存在偏差，然后決定是否可以通過培訓來加以糾正。（3）前瞻性培訓需求分析：由于工作調(diào)動、職位

38、的晉升或適應工作的內(nèi)容變化等原因需要進行的培訓。,二、培訓計劃的制定制定培訓計劃主要包括的內(nèi)容1、培訓對象：培訓對象是培訓活動的主要成本因素，必須認真選擇、精確計算。2、培訓目標：企業(yè)培訓目標包括三個方面即增加知識、熟練技能、善于處世,企業(yè)培訓目標的確定就是要改變員工的行為，這種行為的改變包括三個領域：（1）認知領域：直接關系智力成長的能力，它包括認知、理解、應用、分析、綜合、評價等能力。（2）情感領域：指對培訓的態(tài)度問題，如對培

39、訓活動的興趣、參與的積極性等。（3）技能領域：指與生理技能活動有關的能力及技術水平。包括觀察力、機械性的動作能力、動作遷移能力、適應能力等。3、培訓時間：根據(jù)培訓目標和要求、培訓對象的素質(zhì)水平、上班時間等因素來確定。,3、培訓時間：根據(jù)培訓目標和要求、培訓對象的素質(zhì)水平、上班時間等因素來確定。4、培訓實施機構：有內(nèi)部機構和外部機構。5、培訓方法、課程和教材6、培訓設施,三、培訓課程設計1、培訓課程設計：就是根據(jù)培訓的根本目的，

40、對培訓的目標、內(nèi)容、教材、模式、策略、評價、組織、時間、空間等采取不同的方式，作出不同的處理。2、培訓課程選擇模式（1）必須學習：該模式的知識、技能和態(tài)度，具有高度重要性與常用性，但風險很低。（2）應該學習：該模式的知識、技能和態(tài)度，具有高度重要性與常用性，但也具有較高的風險。,（3）最好學習：該模式的知識、技能和態(tài)度，具有重要性、低常用性及低風險?；蚓哂械椭匾浴⒏叱Ｓ眯约帮L險，或具有高重要性與高風險及低常用性。3、培訓策略

41、對員工的培訓需對證下藥。不同職員的培訓需要不同，與此相應的培訓策略也不同。,四、培訓效果的評估1、培訓效果：是指在培訓過程中受訓者所獲得的知識、技能應用于工作的程度。2、培訓效果評估的指標（1）反映：即測定受訓者對培訓項目的反映，主要了解培訓對象對整個培訓項目和項目的某些方面的意見和看法。（2）學習：即測試受訓者對所學的原理、技能、態(tài)度的理解和掌握程度。（3）行為：即測定受訓者經(jīng)過培訓后在實際崗位工作中行為的改變以判斷所學知識

42、、技能對實際工作的影響。（4）成果：即測定培訓對企業(yè)經(jīng)營成果具有何種具體而直接的貢獻。,第三節(jié) 培訓的方法一、講授法1、含義講授法：即采取集中辦班的形式，在固定的場所通過專家系統(tǒng)地向受訓者講解某些概念、知識、方法及原理，使受訓者逐步理解消化和吸收，從而運用到工作中去。2、講授法的種類：講解法、講述法、演講法,（1）講解法：就是教師運用闡述、說明、分析、論證和概括等手段講授知識內(nèi)容的方法。（2）講述法：就是教師用生

43、動的語言，敘述、描繪和概括所要講的內(nèi)容。（3）演講法：就是教師借助口頭語言和態(tài)勢語言，面對學習者發(fā)表意見、抒發(fā)情感，達到感召學習者目的的一種方法。,二、案例分析法1、含義案例分析法：是把實際工作中的真情實景加以典型化處理，編寫成供學習者思考和決斷的案例，通過獨立研究和相互討論的方式，來提高學習者分析問題和解決問題能力的一種方法。2、對案例編寫的要求（1）案例要真實可行（2）案例要客觀生動（3）案例應無答案,三、角色扮演法

44、所謂角色扮演法，就是為受訓者提供一種真實的情景，要求一些學習者扮演某些特定的角色并出場表演。四、演討法1、含義演討法：是一種先由教師綜合介紹一些概念與原理，然后圍繞某一專題進行討論的培訓方式。2、運用演討法的注意事項（1）要確定研討會的主題（2）要確定研討會的主持人（3）確定研討形式（4）重視會前準備,第六章 員工考評 第一節(jié) 員工考評概述一、員工考評的概念員工考評是考評者對員工及其所

45、干工作考察評定的總稱。即考評者在一定的目的與思想指導下，運用科學的技術方法，依據(jù)一定的考評標準，對員工及其相關工作進行事實評判或量值與價值評判的過程。,二、員工考評的類型1、診斷性考評診斷性考評：是以服務于了解人事原由為目的的考評。在企業(yè)管理中，人們常常遇到這樣那樣的問題，需要從人員素質(zhì)或工作分析方面找原因，這就需要實施診斷性考評。診斷性考評的主要特點：（1）考評內(nèi)容或十分精細，或十分全面。（2）考評過程是尋根究底。（3）考

46、評結果不公開，僅供內(nèi)部掌握與參考。,2、鑒定性考評鑒定性考評：是以鑒定與驗證某種（或某些）結果或預見為目的的考評形式。鑒定性考評的主要特點：（1）鑒定性考評主要是為人力資源管理提供一種證據(jù)或根據(jù)。（2）鑒定性考評所注重的是人與事的現(xiàn)在，而不是過去或?qū)?。?）注重考評結果的信度與效度，要求所做的結論有據(jù)可查，而且充分全面。,3、評價性考評評價性考評又稱總結性考評，是一種全面考核評定員工對象的考評類型。評價性考評一般要求做到“

47、三公、四嚴、五掛鉤”。三公：即公平，公正、公開。四嚴：即嚴明一致的考核標準，嚴格客觀的考評方法，嚴謹科學的考評制度，嚴肅認真的考評態(tài)度。五掛鉤：即指指標的考評結果，應與止崗聘任、職位晉升、在職培訓、工資晉級、評選先進掛鉤。,三、員工考評的功用1、評價功能2、區(qū)分功能3、反饋功能4、管理功能,第二節(jié) 員工考評標準的設計一、員工考評標準概述（一）標準結構與形式一般來說，指標的完整結構包括考評要素、要素標志及狀態(tài)標度

48、。1、考評標準的形式考評標志的形式多種多樣，從它揭示的內(nèi)涵來看，有客觀形式、主觀評價、半客觀半主觀三種。2、考評標度的形式從目前現(xiàn)實中的考評指標分析來看，考評指標的標度，大致為量詞式、等級式、符號式、數(shù)量式、數(shù)軸、圖表式、定義式、綜合式等。,（二）指標設計的原則1、與考評對象同質(zhì)原則2、可考性原則3、普通性原則4、獨立性原則5、完備性原則6、結構性原則（三）指標設計的過程與步驟1、內(nèi)容設計 2、歸類合并

49、篩選3、量化 4、試用5、檢驗 6、修改,二、指標設計的方法與技術指標內(nèi)容的設計，包括要素的擬定、標志的選擇及標度的劃分三項內(nèi)容。（一）要素擬定考評要素的擬定是整個指標體系設計的基礎，標志選擇與標度劃分都是在此基礎上進行的?？荚u要素擬定的方法：1、對象分析法 2、結構模塊法3、榜樣分析法 4、調(diào)查咨詢法5、神仙會聚法

50、 6、文獻查閱法7、職務說明書查閱法,（二）標志選擇1、對象表征選擇2、關鍵點特征選擇3、區(qū)分點特征選擇4、相關特征選擇（三）標度劃分考評標度，實際上是考評對象在考評標志上表現(xiàn)的不同狀態(tài)與差異的類型劃分。,三、指標量化方法與技術員工考評工作的量化主要包括加權、賦分和計分三項工作。1、加權：對所有考評的指標進行縱向比較，然后根據(jù)每個指標在體系中的重要性，把總體的“1”逐一分賦到每個指標，使其分賦到的數(shù)字能夠恰當?shù)乇硎驹?/p>

51、指標在總體中的重要性。2、賦分：即按一定規(guī)劃，給每個指標的標準狀態(tài)及其差異程度賦予一定的分數(shù)。3、計分：是考評時或考評后對考評結果的量化與表示。,第三節(jié) 員工考評方法一、印象評判法1、概念 印象評判——指考評者在考評過程中依據(jù)自己的價值標準或?qū)τ嘘P考評標準的理解，依據(jù)自己對考評客體與考評對象平時形成的印象作出有關評判的方式。,2、印象評判法的具體形式（1）閉目浮現(xiàn)評判：即指在員工考評時，排除眼前信息干

52、擾，閉上眼睛自然而然浮現(xiàn)要考評客體與對象的形象，依據(jù)有親價值標準作出評判。閉目浮現(xiàn)評判的要求：考評者對考評客體與對象有較長期的接觸和了解，或者有過專門的觀察和了解，腦海中留下了大量有關考評對象及其客體的形象特征信息。否則效果不好。,（2）回憶形象評判：是要求考評者進行考評前，盡一切努力回憶與考評對象或客體有關的特征信息，以建構出一個較為清晰的考評對象或客體的意象，并依據(jù)有關評判標準進行評判?；貞浶蜗笤u判的要求：對考評者或客體有較

53、多的了解與接觸，考評者在記憶信息方面有一定的技巧。（3）第一印象評判：是指考評者主要依據(jù)對考評對象或客體獲得第一印象感覺作出有關的人事考評。,第一印象評判的要求：考評者對考評客體有足夠的感性認識，具有一定的考評實踐經(jīng)驗。（4）其他印象評判：如印象歸因評判、印象比評判等。二、相對比較評判法1、概念相對比較評判：是把所有的考評客體與對象作一全面的相互整體比較，直觀地作出高低、大小、優(yōu)劣等評判。,2、具本形式（1）代表人物比較考

54、評法（2）兩極排序考評法（3）成對比較考評法（4）分級考評法（5）比例控制考評法,三、因素分解綜合評判法1、概念因素分解綜合評判：就是先把考評者進行因素分解，然后針對每個因素進行比較評判，最后綜合對象或客體在各個因素上的順序得分作出評判。2、具體形式（1）加權綜合考評法（2）模糊數(shù)學綜合考評法,四、常模參照考評法與效標參照考評法1、常模參照考評法，是一種宏觀考評法。它把所有待考評的對象（客體）作為一個團體。任何一個具

55、體的考評對象（客體）都是這個疇體中的一員。 2、考評對象團體依據(jù)一定的考評內(nèi)容或標準排定順序位置后，任何一個特定對象或客體的評判，依據(jù)其在團體中的位置順序很容易就能作出水平高低的評判。 3、當考評員工相當多時，要對所有員工排定順序，是比較復雜而難做的工作。因此一般采用抽樣方式，抽取團體中少數(shù)有代表性的考評員工構建出一個近似于考評員工團體的小團體，這種小團體就稱之為常模。,第四節(jié) 員工考評的組織與實施一、實施程序（

56、一）橫向程序1、制定考評標準體系2、實施績效考評3、績效考評的結果分析與評定4、結果反饋與誤差校正,（二）縱向程序1、基層考評： 以基層為起點，由基層部門的領導對其直屬下級進行績效考核。2、中層考評： 內(nèi)容既包括中層負責干部的個人行為與特性，也包括該部門總體工作績效。3、高層考評： 內(nèi)容主要是經(jīng)營效果方面硬指標的完成情況。,二、考評執(zhí)行者1、考評執(zhí)行者（1）直接上級（2）同

57、級同事（3）被考評者自身（4）所屬下級（5）外界專家或顧問2、考評執(zhí)行者應具備的條件（1）了解被考評職務的性質(zhì)、工作內(nèi)容、要求以及考評標準、公司有關政策。（2）熟悉被考評者本人的工作表現(xiàn)，尤其是當前考評周期內(nèi)的工作表現(xiàn)，最好有直接的近距離的觀察機會。（3）公正、客觀，不懷有偏見。,三、考評的時間一般說來，每季度或半年度考評一次較為適宜。把每次考評的加權平均值作為全年的得分，并據(jù)此實行獎懲。當然平時要注意考察，記錄關鍵事件

58、。四、考評的信度和效度1、信度：指考評的一致性（不因考評方法及考評者的改變而導致不同結果）和穩(wěn)定性（不久的時間內(nèi)重復考評各到的結果應相同）。,2、效度：是指考評結果與待考評的真正工作績效之間的相關程度。效度差是指所考評的不是擬考評的，無關的考評對象被納入，有關的對象被忽略了。3、影響考評信度和效度的因素（1）考評者的判斷（2）與被考評者的關系（3）考評標準與方法（4）組織條件,五、考評后的面談反饋考評結果的主要方式是面談

59、，面談的技巧至關重要：1、對事不對人，焦點置于以硬的數(shù)據(jù)為基礎的績效結果上2、談具體，避一般3、不僅找出缺陷，更要診斷出原因4、要保持雙向溝通5、落實行動計劃,第七章 薪酬管理 第一節(jié) 薪酬管理概述 一、薪酬的定義 薪酬是企業(yè)付給員工的勞動報酬。包括以貨幣形式直接付給員工的薪酬和以非貨幣形式支付的薪酬。本書指前者。 工資是薪酬的主要組成部分，它由基本工資、獎勵工

60、資和津貼構成。,二、薪酬的功能1、補償功能2、激勵功能3、調(diào)節(jié)功能三、薪酬管理的任務1、薪酬管理：指組織管理者對員工的薪酬形式、薪酬結構、薪酬等級、薪酬水平、薪酬標準等內(nèi)容進行制定和調(diào)整。2、薪酬管理的目標（1）吸引和留住人才（2）激勵員工（3）引導員工與組織保持相同的發(fā)展目標,四、薪酬的內(nèi)容主要包括工資和各種形式的獎金。而工資又是其中的最重要的部分。工資報酬涉及工資制度的問題。我國現(xiàn)行工資制度主要有技術等級工資制、

61、職務等級工資制、和結構工資三種。五、薪酬的形式我國現(xiàn)行的薪酬形式主要有三種，即：計時工資、計件工資和獎金或津貼。,第二節(jié) 薪酬制度的類型一、崗位制1、含義崗位工資制——是指按照不同崗位或職務的特點確定工資標準，并根據(jù)員工完成崗位職責情況支付報酬的工資制度。2、特點（1）工資分配遵循對崗不對人的原則（2）強調(diào)一崗一薪，同崗同薪。,3、優(yōu)點（1）工資分配較全理地體現(xiàn)了員工之間的勞動差別。（2）有利于合理配置人

62、力資源。（3）能有效地調(diào)動專業(yè)工齡短、生產(chǎn)技術一線崗位工人的積極性。（4）工資分配簡便易行，透明度高，有利于統(tǒng)一管理。4、缺點不易反映同崗位或職務內(nèi)部員工能力及勞動效果上的差別，不利于發(fā)揮員工特別是能力強的員工的積極性。,二、技能制 技能制是技能等級制的簡稱，也可稱作是職能工作制。是指根據(jù)不同的崗位或職務對勞動技能的不同要求和員工實際掌握的勞動技能水平而支付報酬的一種工作形式。 一般來講，企業(yè)稱技

63、能等級制，國家機關和事業(yè)單位稱職能工資制。,三、結構制1、含義結構制是結構工資制的簡稱。是指由若干個工資部分或工資單元組合而成的一種工資形式。2、特點（1）工資由若干個工資單元組成（2）通過復合的勞動衡量尺度考評每一個員工的勞動差別，并確定相應的勞動報酬。（3）各工資部分和工資單元之間比例關系沒有固定的模式。,3、結構制工資的構成（1）基本工資（2）工齡工資（3）崗位工資（4）效益工資,四、其他類型1、績效薪酬制

64、所謂績效薪金制就是企業(yè)常用的計件工資、工作獎金、利潤分成、純利分紅，亦即把報酬和績效結合起來。在各種制度中，計件工資和分紅制使用最廣泛。其中按利分紅在西方主要是針對各級主管。他們的年收入同公司的經(jīng)營狀況直接相關。這種方法能促使各級管理人員努力工作，創(chuàng)造最優(yōu)的組織績效，因而具有很大的激勵作用,2、彈性福利制彈性福利是指允許員工在各種可能的福利方案中按自己的實際生活需求進行選擇。利如，有的員工可能需要住房，有的關心醫(yī)療費用問題，有待擔心長

65、期就業(yè)問題。企業(yè)可根據(jù)不同情況安排各種補貼、保險，讓員工自己選擇。這種福利方案與單一福利計劃相比，其適應性較強。具體而言，彈性福利制是由企業(yè)根據(jù)員工的薪水層次設立相應金額的福利帳戶，每一時期撥入一定金額，列出各種可能的福利選項供員工選擇，直至福利金額用完為止。,第三節(jié) 薪酬制度的設計一、設計的基本原則1、按勞取酬原則2、同工同酬原則3、外部平衡原則4、合法保障原則二、設計的程序和方法（一）設計的程序1、企業(yè)付酬

66、原則與政策制定 2、工作分析3、工作評價 4、工資結構設計5、工資狀況調(diào)查和數(shù)據(jù)收集 6、工資分級與定薪7、工資制度的執(zhí)行控制與調(diào)整,（二）設計的方法1、工作評價的方法工作評價：是指對組織內(nèi)部各項工作的勞動價值或重要性進行評價。2、工資結構線的確定方法3、工資分級方法,第八章 員工保障管理 第一節(jié) 員工保障管理概述一、保障管理的概念1、

67、中工保障管理主要包括社會保障管理、勞動安全衛(wèi)生管理、作業(yè)條件管理等。（1）社會保障制度——是指社會成員因年老、疾病、失業(yè)、生育、死亡、災害等原因而遇到生活困難時，從國家、社會獲得一定的經(jīng)濟幫助的社會制度。,（2）我國的社會保險制度主要包括：社會保險、社會救濟、優(yōu)撫安置、社會互助、社區(qū)服務等內(nèi)容。（3）勞動安全衛(wèi)生：包括兩方面的含義，一是指員工在勞動過程中的安全衛(wèi)生條件或狀況。二是指以保障勞動者在勞動過程中的安全和健康為目的的工作領域及

68、在法律、技術、設備、組織制度和教育等方面所采取的措施。,二、保障管理體系建設的原則1、社會保險水平與我國社會生產(chǎn)力發(fā)展水平相適應2、公平與效率相結合3、權利與義務相對應4、社會保險制度要覆蓋城鎮(zhèn)所有從業(yè)人員5、政事分開 6、管理服務社會化7、管理法制化,三、社會福利 社會福利是一種間接經(jīng)濟報償，是一種背景性的報酬，其主要有兩種類型。1、經(jīng)濟性福利： 指金錢或?qū)嵨镄问降母＠?、非經(jīng)濟性福