淺析企業(yè)預算松馳

1、預算是為了完成特定的目標，以貨幣或現(xiàn)金流量的形式對企業(yè)未來某一特定時期生產(chǎn)經(jīng)營活動所作的系統(tǒng)而詳細的表述，是對企業(yè)所擁有的有限資源進行合理的安排。有效的預算管理可以將企業(yè)下屬的各個部門聯(lián)成一個整體，進行合理的資源配置，可以協(xié)調(diào)部門與部門之間的沖突，加強對各部門的行動控制，并且可以此作為考核的依據(jù)，激勵管理人員工作的積極性，從而增強企業(yè)的競爭力，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。企業(yè)的預算管理模式有集權(quán)式和分權(quán)式兩種。在集權(quán)的管理模式下，企業(yè)的所有決策

2、都由高層管理者作出，下屬無權(quán)參加決策。高層管理者根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃確定預算的目標，并將這一目標逐層向下分解，落實到各有關(guān)部門以及員工個人，所以又稱為自上而下式。這種模式最大的特點是自上而下的強制性。分權(quán)的預算管理模式又分為自下而上式和上下結(jié)合式，它是在企業(yè)規(guī)模不斷擴大、生產(chǎn)管理系統(tǒng)日趨復雜的情況下產(chǎn)生的。在這種模式下，企業(yè)管理當局、各部門以及基層員工全員參與預算的制定，在企業(yè)創(chuàng)造了一個民主和諧的環(huán)境，使各個部門的預算更加貼近實際，并能使下

3、屬對企業(yè)產(chǎn)生一種歸屬感和認同感，從而激發(fā)下屬執(zhí)行預算的自覺性。這種模式的缺點是，容易出現(xiàn)預算松弛現(xiàn)象。所謂預算松弛是指預算執(zhí)行者(下屬部門及員工)為了較為輕松地完成預算，在預算編制過程中，傾向于制定較為寬松的預算標準，所預算的為完成某項任務的資源量大于實際所需的資源量，或預算的產(chǎn)出量小于可能的產(chǎn)出量。其主要表現(xiàn)為，預算執(zhí)行者在參與預算編制時，低估收入、高估成本、低估產(chǎn)銷量甚至銷售價格，夸大完成預算的困難。一、預算松弛產(chǎn)生的原因1分權(quán)式的

4、預算管理模式是預算松弛產(chǎn)生的前提當企業(yè)采用上下結(jié)合式或自下而上式的分權(quán)預算管理模式時，預算的執(zhí)行者能夠參與預算的制定，這就為下屬部門和員工提供了創(chuàng)造預算松弛的機會。2信息不對稱是預算松弛產(chǎn)生的客觀基礎在預算管理中，由于下屬部門和員工直接甚至完全擁有與預算有關(guān)的信息，而企業(yè)管理當局只能間接擁有或者不完全擁有這些信息，預算的執(zhí)行者在給管理當局提供有關(guān)信息時往往會限制信息的供應量，或者對信息加以修飾，使得上級管理者不能全面真實地了解下級的信息

5、，這就是所謂的信息不對稱。在這種情況下，預算的執(zhí)行者就會憑借自己的信息優(yōu)勢，利用參與預算編制的機會，建立較為松弛的預算。3維護部門或個人利益是產(chǎn)生預算松弛的最大主觀動因在預算編制過程中，下級管理人員以及基層員工與最高管理當局的目標往往是不一致的。下層管理人員和員工傾0祝紅月向于維護本部門的和個人的利益，他們的主要目的是想借助于企業(yè)的目標達成個人目標，比如升遷、加薪。而最高管理當局則著眼于企業(yè)的長遠發(fā)展目標，當企業(yè)目標與部門和個人目標不一

6、致時，他們就會利用自己的權(quán)力優(yōu)勢，根據(jù)整個企業(yè)的目標和資源配置情況對預算進行調(diào)整和平衡。下級為了防備上級的層層加碼或?qū)訉酉鳒p就會將各項指標定得很寬松。目標的不一致使得下級管理者參與企業(yè)預算的編制時，為防止執(zhí)行失誤導致失敗，往往要設法保持預算的彈性。4規(guī)避不確定性帶來的風險是預算松弛產(chǎn)生的另一主觀因素預算的編制通常在預算期開始的前一段時間進行，主要依據(jù)的是過去的工作實績和對未來的預測，而未來具有很大的不確定性，因此企業(yè)面臨的環(huán)境復雜多變，

7、在預算執(zhí)行過程中，很可能會出現(xiàn)一些偶發(fā)事件，妨礙預算的順利完成。出于穩(wěn)健的考慮，預算的執(zhí)行者在編制預算時往往會留有余地，提出較為寬松的預算，以備在客觀環(huán)境發(fā)生不利變化時抵消其影響，從而達到規(guī)避不確定性因素帶來風險的目的。5以預算標準評價業(yè)績客觀上刺激了預算松弛的產(chǎn)生建立預算管理體制的企業(yè)往往會把預算的實現(xiàn)與否及實現(xiàn)的程度作為評價預算執(zhí)行者業(yè)績的標準。在業(yè)績的評價過程中如果過于強調(diào)預算標準就會給預維普資訊算執(zhí)行者造成很大的心理壓力，產(chǎn)生一

8、些負面的影響。如果預算目標定得過高，預算執(zhí)行者的個人回報和個人目標的實現(xiàn)就會有一定的困難，為了緩解預算造成的壓力，給自己的行為留出余地，他們在預算編制時就必然會出現(xiàn)松弛現(xiàn)象。二、預算松弛對預算管理的負面影響預算松弛是企業(yè)管理中正常存在的一種現(xiàn)象，有利于達成部門或個人目標，因此能夠激發(fā)執(zhí)行者的自信和工作熱情。但是其負面影響卻是巨大的。1過于寬松的預算難以激發(fā)企業(yè)的潛力一般說來，參與預算可以鼓舞士氣，增強員工的歸屬感和認同感，強化員工的主人

9、翁意識，提高預算執(zhí)行者的自覺性，從而提高勞動效率，取得好的業(yè)績。但過于寬松的預算難以激發(fā)企業(yè)的潛力，它帶來了大量的無效成本，造成時間和精力的浪費，由于成本沒有實現(xiàn)最小化，利潤也就達不到最優(yōu)，企業(yè)的效益就會大打折扣。2為預算執(zhí)行者提供了掩蓋失誤的彈性空聞在預算管理中，對預算執(zhí)行者業(yè)績的評價，很重要的一個指標是考核其有沒有完成預算的目標，松弛的預算一方面降低了預算完成的難度，另一方面也為預算執(zhí)行者提供了掩蓋失誤的彈性空間。預算錯誤、預算松弛

10、、客觀環(huán)境變化和工作不努力等都有可能會使預算目標得不到實現(xiàn)，產(chǎn)生不利的預算差異，預算松弛的存在，在一定程度上掩蓋了預算執(zhí)行者工作不努力所帶來的不利預算差異，從而影響業(yè)績評價的客觀性，達不到預算管理的真正目的。三、解決預算松弛的對策1慎重確定下級參與預算編制的程度和方式分權(quán)式預算管理模式的最大特點是企業(yè)全員參與預算的制定，員工既是預算的制定者，也是預算的執(zhí)行者和預算制度的被考核者，因此在預算過程中應該以人為本，充分關(guān)注人的因素，既要注意發(fā)

11、揮員工的主觀能動性，鼓勵員工參與預算的工作，培養(yǎng)他們的主人翁意識，使預算的執(zhí)行成為一種自覺的行動，同38宙圈曲20037／13時又要慎重確定下級參與預算編制的程度和方式，以避免發(fā)生預算松弛問題，使預算的指標盡量做到客觀、公正和接近實際。2加強信息交流與溝通預算之所以松弛是由于管理當局沒有充分地了解基層的信息，或者是下級管理人員有意識在隱瞞、修飾一些重要的信息，從而使預算目標出現(xiàn)松弛。因此，上級管理者應充分利用信息技術(shù)，廣泛收集相關(guān)信息，

12、加強部門之間的交流與合作，使預算目標的制定更具有針對實際完成數(shù)，計算超基數(shù)的獎勵和少報數(shù)的罰款。在確定超基數(shù)的獎勵和少報懲罰的系數(shù)時一般要滿足下列條件：“超基數(shù)獎勵系數(shù)少報懲罰系數(shù)o5超基數(shù)獎勵系數(shù)?！币簿褪钦f下級自報的數(shù)越接近實際能力，獎勵越多，越低于實際能力，獎勵越或懲罰越多。縣體做法舉例說明如下：假設上級提出的獎勵系數(shù)是80％，少報罰款系數(shù)為60％，滿足條件：超基數(shù)獎勵系數(shù)少報懲罰系數(shù)o5超基數(shù)獎勵系數(shù)(806080／2)。上級根

13、據(jù)下級歷年的經(jīng)性，從而最大限度地抑制預算目標的松營業(yè)績并結(jié)合當年的經(jīng)濟形勢提出一個下級自報數(shù)的五種情況四五①下級自報數(shù)9010o11012o130②正常的預算目標10o10o10o10o10o③合同基數(shù)(①②)／29510o105110ll5④年終預算實際完成數(shù)ll0ll0110ll0110⑤超基數(shù)獎勵(())80％128400⑥少報罰款((1))60％126000⑦凈獎勵額⑤l⑥02400弛。3以“聯(lián)合確定基數(shù)法”確定企業(yè)的預算目標分

14、權(quán)式預算的編制是企業(yè)內(nèi)部上下級之間在確定預算目標時不斷博弈的一個過程。上級的優(yōu)勢是擁有提出規(guī)則的先發(fā)優(yōu)勢，但其劣勢是擁有的信息遠不如下級，上級總是希望把預算基數(shù)定得高一些，而下級則總是盡量壓低預算基數(shù)，在上下級的信息不對稱的博弈中，如何把企業(yè)的長遠目標和預算執(zhí)行者的部門或個人利益結(jié)合起來，“聯(lián)合確定基數(shù)法”為協(xié)調(diào)這種矛盾提出了一種創(chuàng)新方法?！奥?lián)合確定基數(shù)法”是對“真實誘導預算法”在國內(nèi)運用所作的修正，它要求企業(yè)下屬部門排除預算滯后因素，

15、以編制正確的預算。對于預算目標過低，輕易完成預算目標的管理者，給予懲罰，對于在正常的目標額以上完成的管理者，為促使其取得更好的成績，對其實施獎勵。該方法的基本思路是，先由上級管理人員提出一個基本要求數(shù)，然后再由基層人員自己報出一個數(shù)，將兩者進行平均，確定一個合同基數(shù)，到年終時根據(jù)年贏利100萬元的保底數(shù)，下級盡最大努力可完成110萬元，假設下級的自報數(shù)有五種可能情況：從上表可以看出，在第一種情況下，盡管下級將自報數(shù)壓到最低，從而使合同的

16、基數(shù)也壓到最低，他的超基數(shù)獎勵達到最高為12萬元，但另一方面，他的少報罰金也高達l2萬元，降低預算目標并沒有得到較高的凈收益。而在第三種情況下，下級自報數(shù)為110萬元，等于其實際能力，其所得的凈收益最高(4萬元)。對于超過其實際能力的多報，如第四、五兩種情況，只是增加了合同的基數(shù)，而多報并不能給與獎勵，反而會給上級造成一種未能完成預算目標的感覺，因此下級把自報數(shù)提高到自己的實際能力以上完全沒有必要。這樣權(quán)衡的結(jié)果是，只有當下級報出與自己