戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃研究

1、(1)依照不同工作職責確定工作崗位說明書，臨床醫(yī)技人員；根據具體的工作內容，分為醫(yī)療、護理、藥劑、醫(yī)技4種職系；j按照責任大小、工作難易、受教育程度以及技術和工作經驗的要求，；各職系又分為初級、中級、高級三級職等。在設計崗位說明書時，；既要考慮到一般崗位具有相似性質的特點，又能夠反映不同崗位i特性化內容的評價內容，由人力部門進行制定時，根據崗位實際予；以選擇。就具體操作上，我們先結合醫(yī)院崗位一般特點，研究相；對適用于一般崗位分類的基礎性

2、工作內容，例如大致分為醫(yī)、護、技、行政四類崗位大類，這有利于為該大類的各不同科室和部門i的不同崗位的績效評價提供基本要求和參考，具體部門的崗位以；此為基礎，分層級結合自己部門的崗位具體特點，如醫(yī)師類分為內科醫(yī)師、外科醫(yī)師、醫(yī)技醫(yī)師類，再建立更具體和細化的崗；位說明書。；(2)依據崗位設置不同評價方法，設立考核指標，必須同時；考慮多個方面、多個因素，如崗位風險程度、工作強度、工作涉i及范圍、專業(yè)知識、經驗和閱歷、工作質量、工作數量、經濟效

3、益和發(fā)展?jié)摿Φ确矫?，以反映技術效率、社會和經濟效率的客觀!要求，因此需要針對問題的特點，選擇合適的經濟評價方法。針；對不同層次或不同類型進行崗位評價，評價指標應不同對待。醫(yī)i院日常運營中涉及的工作項目較多，醫(yī)、護、技、行政四類人員；工作職責和工作內容各不相同，因此需要對這四類人員分類考核。具體做法為：為了落實目標和責任，需要在崗位分類基礎上進一；步細化評價單位，將評價目標到科室、病區(qū)，再進一步到專業(yè)組、i個人。在這個前提下，根據不同工作

4、的特點和崗位職責，設置詳細指標。每項指標的考核，應有具體和詳細的說明，以減少對考核的誤解，同時，還應考慮根據不同層次或不同類型的評價對象，；將評價指標細分為“個性指標”和“共同指標”。j(3)建立績效類別，確定績效級差根據我們按照工作崗位確；定的四種績效類別，分別確定不同類別在績效獎金中所占的權重。獎金分配權重為醫(yī)師：護理：醫(yī)技=1：085：07。；3以工作量指標為主j依據工作量的大小、質量優(yōu)劣和滿意度等不同情況，恰當的拉開分配檔次，實

5、現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得。同時考慮客觀情況導j致的不合理，給予相應科室適當的政策照顧?？冃獙γ款惾藛T；分別設立考核指標，建立不同的考評體系，以工作量的多少架決定獎勵性績效工資的多少。如何計算工作量，對每類人員來講都是；不同的，那么首先是確立每類人員的基本功能和鼓勵的關鍵指標，；即建立此類人員的導向性指標，如醫(yī)生的主要工作量指標是：門診、急診、會診、搶救、操作、手術，這是臨床醫(yī)生的主要工作指標；；門診醫(yī)生則不同，他主要是門診診斷及手術、操作

6、，醫(yī)技醫(yī)生主j要任務是檢查檢驗并出據報告。當我們建立了相關人員的績效指；標后，我們根據項目收費方案，進行分解，以績效費率的形式確!立給該類工作人員獎勵性績效工資的數量，以達到我們一線工作；人員，知道自己干多少活，掙多少錢，充分發(fā)揮獎勵性績效工資i的激勵作用。；4設立關鍵指標i設立關鍵指標，應與三甲指標進行對照，既藥品占總收入的；比例與標準指標45％比較后衡量科室藥品的使用情況，在科室現(xiàn)j有基礎上更好的控制藥占比。平均住院日指標與標準平均

7、住院日；即12日進行比較，或換用床位周轉率來控制住院天數。還可用門i診人次均費用，住院日均費用來控制病人醫(yī)藥費用的上漲。i：參考文獻：；【1]襲燕山東省千佛山醫(yī)院績效考核調查Ⅱ]山東衛(wèi)生，2009(12)[2】張永征，郝慶美，黃鶴妹，庚碩關于公立醫(yī)院績效分配模式的探：討明中國總會計師，2011(07)嬲黼黼麟資源戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃研究梁志紅秦皇島中石油燃料瀝青有限責任公司人力資源部【摘要】人力資源規(guī)劃與人力資源戰(zhàn)略相結合，根據明確的人力

8、資源戰(zhàn)略制定人力資源規(guī)劃，標志著企業(yè)成熟的人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃管理職能的形成。將力資源戰(zhàn)略作為企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，根據企業(yè)經營環(huán)境的變化制定人力資源戰(zhàn)略，制定一致的人力資源管理職能，實現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略的內部和外部一致性”，是具有全局性和長遠性的人力資源規(guī)劃【關鍵詞】人力資源管理；人力資源規(guī)劃；戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃；核心區(qū)別古典管理理論從l9世紀末至20世紀30年代在管理理論界一直占據主導地位，人事管理學派就產生于這一時期。其顯著特點是追求“人”

9、與“事”的配合。在人事管理階段，企業(yè)更關注對生產、設備、銷售等的管理，員工被看作機器一樣的存在，并沒有被當成重要的資源。直到2o世紀初出現(xiàn)了測試和面談等技術，人事管理才開始發(fā)揮其在員工選拔、培訓和晉升等方面的積極作用，但企業(yè)戰(zhàn)略決策仍沒有將其納入范疇，也就沒有企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的制定與人力資源規(guī)劃的制定?！叭肆Y源”的概念由著名的管理學家彼得德魯克于上世紀50年代提出，人事管理理論和實踐進入了一個新的發(fā)展階段——人力資源管理階段。部分企業(yè)

10、已經根據企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境的變化而制定相應的人力資源規(guī)劃。但是，多數企業(yè)還是注重于針對一些具體問題進行專門、功用性的規(guī)劃，如企業(yè)未來的人力資源配置、管理人員的接替和開發(fā)、人員管理等方面。這個階段還沒有制定完善的人力資源戰(zhàn)略，也沒有將人力資源規(guī)劃與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機結合起來。人力資源規(guī)劃在2O世紀60年代初到80年代末進入快速發(fā)展階段，它涵蓋了更加全面的內容，其組成職能也被更為詳細地劃分，基本實現(xiàn)了全面、科學、系統(tǒng)的人力資源管理。在這一時期，雖然

11、部分企業(yè)認識到員工是一種資源，但并不認為有多么重要，也沒有提升到戰(zhàn)略高度，而人力資源管理部門在企業(yè)中也往往處于一種被動狀態(tài)，所做的工作往往缺乏有力的支持。在這一階段，保證人員的供需平衡，尤其是管理崗位、技術崗位和技能崗位的供需平衡是人力資源規(guī)劃工作的重點。1977年美國成立了人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃學會，標志著人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的產生。戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃在2O世紀80年代開始走向成熟。企業(yè)外部經營環(huán)境不再是緩慢變化，競爭對手往往以很快的速度在

12、企業(yè)不知情的時候冒出來，環(huán)境的動蕩不安日益凸顯了企業(yè)戰(zhàn)略在經營活動中的重要性，人力資源戰(zhàn)略被納入企業(yè)戰(zhàn)略的范疇，并越來越得到重視。很多企業(yè)開始尋求適當的方法和技術來開發(fā)企業(yè)的人力資源哉略，并將人力資源規(guī)劃與人力資源戰(zhàn)略相結合，從而在不同的人力資源戰(zhàn)略框架下使用不同的規(guī)劃工具，以及執(zhí)Chinabusinessupdate79霾行不同的規(guī)劃活動。將人力資源規(guī)劃與人力資源戰(zhàn)略相結合，根據明確的人力資源戰(zhàn)略制定人力資源規(guī)劃，標志著企業(yè)成熟的人力

13、資源戰(zhàn)略與規(guī)劃管理職能的形成。一、國內人力資源管理現(xiàn)狀20世紀末我國部分學者已經在人力資源規(guī)劃的定義中強調了其對企業(yè)戰(zhàn)略的支持作用，并指出人力資源規(guī)劃應適應企業(yè)內外環(huán)境變化，在職能方面除了人力資源需求和供給預i受0，還包括培訓、薪酬等內容。中國學者趙曙明(2002)，首次提出了人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃概念，指出人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的目標是幫助企業(yè)識別其戰(zhàn)略發(fā)展目標，提供實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標所需要的人力資源方面的保證。汪華林f2004)、胡麗紅(200

14、7)等也在其關于人力資源規(guī)劃的研究中融入了戰(zhàn)略的思想，我國的人力資源規(guī)劃理論開始進人戰(zhàn)略化階段。在企業(yè)管理實踐方面，有學者在調查了部分中國企業(yè)集團的人力資源管理現(xiàn)狀后發(fā)現(xiàn)：其中677％的公司建立了以工作分析為基礎的人力資源規(guī)劃體系，548％的企業(yè)將銷售計劃訂單作為依據，然而也有很多公司僅依賴于估計或保持現(xiàn)有員工比率等簡單的方法?？傊?，我國現(xiàn)階段的人力資源規(guī)劃工作仍有許多待改善之處，企業(yè)缺乏對人力資源規(guī)劃的足夠了解和認識，并在管理實踐中難

15、以發(fā)揮其作用。二、戰(zhàn)略性人力資源規(guī)期的內涵戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃被定義為“將人力資源戰(zhàn)略作為企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，根據企業(yè)經營環(huán)境的變化制定人力資源戰(zhàn)略，制定一致的人力資源管理職能，實現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略的內部和外部一致性”，是具有全局性和長遠性的人力資源規(guī)劃。戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的內容和步驟主要包括：1企業(yè)戰(zhàn)略及人力資源需求分析。首先對企業(yè)進行戰(zhàn)略分析，確定企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標，據此進行人力資源需求分析，確定在戰(zhàn)略階段內所需要不同結構員工的數量要求，以及

16、所需員工要具備何種素質，具體什么時間需要等等。2人力資源盤點。對企業(yè)現(xiàn)有人力資源進行，內容包括對人員結構進行分析和調查現(xiàn)有人員的素質。結構分析包含人力資源的職務、年齡、文化教育、技能和業(yè)務等；素質調查的內容包括現(xiàn)有員工的價值觀、工作態(tài)度和工作能力，員工是否能夠適應現(xiàn)有崗位的工作以及輪崗和晉升的可能性等。3進行人力資源供給預測。包括企業(yè)內部供給和外部供給預測。內部供給預測結合人力資源盤點結果，預測企業(yè)在未來一段時期內其內部可自行供給的人才

17、類型和總量，包括穩(wěn)定供應情況和人員流動帶來的結構變化，如離職、輪崗、晉升與降職等預測；外部預測主要預測企業(yè)在當前人事政策、宏觀經濟環(huán)境、社會各類人才供需狀況等條件下可能從外部獲得的人才，在這個過程中必須注意所能獲得人力資源的結構類型、素質、數量等要素。4人力資源規(guī)劃策略的制訂。將人力資源需求分析、盤點分析及人才供應預測結果相結合，分析需求與供應之間差距，制訂出科學的人力資源應對策略。5制定執(zhí)行和實施戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃方案的配套措施，以保

18、證人力資源規(guī)劃能夠得到落實，切實提升企業(yè)的人力資源管理水平。80中國經貿科學全面地認識人力資源規(guī)劃，就必須明確現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃不同于一般意義的人力資源計劃，其主要目標和任務是為了獲得和保持企業(yè)在未來一個相當長時期內的市場競爭優(yōu)勢。三、與傳統(tǒng)人力資源規(guī)劃的核心區(qū)別1傳統(tǒng)的人力資源規(guī)劃傳統(tǒng)人力資源規(guī)劃認為，對企業(yè)因環(huán)境變化而引起的人力資源需求以及供給狀況進行科學預測和分析，保證企業(yè)對人員在質量、數量等方面需求得到滿足。這種基于預

19、測的人力資源規(guī)劃思路，其所面臨的問題是相對程序化的。由人力資源部門全權負責編制人力資源規(guī)劃或年度人力資源年計劃，結果導致與不能有效支持公司戰(zhàn)略，人力資源規(guī)劃發(fā)揮的作用并不大。傳統(tǒng)的人力資源規(guī)劃工作關注三個核心命題：人員總量、人員質量和人員結構。而事實上，企業(yè)面對的很多問題都是非程序化的，管理者只能依靠自己的直覺去尋求解決問題的途徑。這種傳統(tǒng)的人力資源規(guī)劃思路及其所采用的數量方法，要想發(fā)揮重大作用，需要在四個方面條件的滿足：首先，企業(yè)的人

20、力資源戰(zhàn)略是清晰和明確的，而非模糊和不確定的；其次，企業(yè)的人力資源管理體系是完善的，能夠有效支持人力資源規(guī)劃方案的實施；第三，企業(yè)的信息平臺足夠大，積累的歷史數據足夠豐富，相關資料能夠被用來進行有效地預測；第四，企業(yè)保持漸進式的發(fā)展，沒有大起大落，其發(fā)展軌跡基本保持平滑。只有這樣，預測結果才是準確的，預測工作才有價值。因此，用這種傳統(tǒng)的人力資源規(guī)劃思路進行人力資源規(guī)劃工作很難制定出效果理想的方案。2戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃定

21、位于通過能力建設和機制創(chuàng)新，來保證人力資源滿足企業(yè)戰(zhàn)略要求，戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的重點內容是對企業(yè)個性人力資源規(guī)劃問題的把握和界定。在方法方面，強調圍繞問題尋找方法，不再片面強調預測方法本身的重要性。與其他企業(yè)資源相比，人力資源有一個顯著的特點，即企業(yè)要擁有優(yōu)質的人力資源需要一段較長的等待時間，因為新招聘的人員需要一個適應企業(yè)并在企業(yè)中成長的過程，企業(yè)招進新人并不等于能夠馬上為自身創(chuàng)造價值，越是處于重要位置的人越是如此。這一點和資金、設備

22、等資源差別很大。因此，企業(yè)要想在將來的競爭中處變不驚，隨時能夠獲得所需的人才，就必須在人力資源方面早做打算。這也是企業(yè)進行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的原因。因此，相對于傳統(tǒng)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的三個核心命題——總量、質量和結構，戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃也可以說有三個核心命題，即數量、能力和素質、工作狀態(tài)。當今企業(yè)不應僅僅關注人力資源“硬”的方面，更要關注“軟”的方面，戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃就是提供了這樣一條途徑。參考文獻：[1】汪華林中小民營企業(yè)人力資源管理現(xiàn)