并購整合是企業(yè)并購成功的關(guān)鍵

1、并購整合是企業(yè)并購成功的關(guān)鍵。張國麗涉及到兩個企業(yè)的戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、制度、組織和企業(yè)文化的整合，如果整合的好，并購的積極效應(yīng)就顯著，如果整合的不好，并購就會失敗，從而給企業(yè)帶來巨大損失。因此，注重企業(yè)并購后的整合，是企業(yè)并購效應(yīng)得以實現(xiàn)的重要保證。通過→系列程序取得了對目標(biāo)企業(yè)的控制權(quán)，只是完成了并購目標(biāo)的一半。在收購?fù)瓿珊?，必須對目?biāo)企業(yè)進行整合，使其與收購企業(yè)的整體戰(zhàn)略、經(jīng)營協(xié)調(diào)相一致、等方面的沖突而導(dǎo)致整合進程緩慢乃至失敗的案例屢見不

2、鮮。從理論上看，企業(yè)并購對于實現(xiàn)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略調(diào)整、促進資產(chǎn)流動、擴大生產(chǎn)規(guī)模、提高經(jīng)濟效益、實現(xiàn)資本和生產(chǎn)的集中、推動國企改革、促進文化融合和管理概念的提升等諸多方面都有著積極的作用。然而，實際的效果并非我們所預(yù)期的那么好。究其緣由，是因為企業(yè)并購行為是一項非常復(fù)雜的經(jīng)濟活動，在其11的過程中，企業(yè)并購走資本運作的主要方式，是企業(yè)實現(xiàn)快速擴張的重要途徑。美國著名經(jīng)濟學(xué)家喬治斯蒂格勒曾作過精辟的論斷美國的大公司沒有一個不是通過兼并而成長

3、起來的，幾乎沒有一家大公司主要走靠內(nèi)部擴張成長的并購己經(jīng)成為大公司成長的重要途徑。全球500強及我國的一些成功企業(yè)均通過聯(lián)合兼并實現(xiàn)了企業(yè)資源要素的合理優(yōu)化，但也有許多企業(yè)在技術(shù)、生產(chǎn)、財務(wù)、企業(yè)文化活期室主誓:董市市草藥基割撞散、到撞知存教般越桂藏黯“調(diào)....，.嘟“晶儼4廬脅腳翩翩W伽伽如問問叫奪、且可曾椿啻格總會唱遭配件精4腎.，也4l..白白J.點他知4串串量南民化需l事咄咄叩凜掏1區(qū)局礙事也棍..牽…叫叩竭a隨:t::l罪集

4、音也然...H隱秘hFAY相去藥hz隅，立穩(wěn)』嚴(yán)，吃桐又將hd制Jag陽、zdg問hdwdE陽he悍SOF題也嚴(yán)φ她儼然蘭蘭禽hφOF也向h!脅口FG問h傳峰儼筒h，吶。儼留問巧刊dp我也寸葉飛白儼部NhagJ伊8州立在毯啊heOHJ蜘8向26輯部件2.88hFhA添嗡問叫阿精制hv22~20011可數(shù)011161)穩(wěn)4段唱串120統(tǒng)財期限內(nèi)若遇人民銀行基準(zhǔn)利率調(diào)整，本產(chǎn)品收益率隨人民銀行5年期以上貸款基準(zhǔn)利率相應(yīng)調(diào)整?！霸摦a(chǎn)品自成立以

5、來人民銀行分別于2008年9月16日、2008年10月9日、2008年10月30日、2008年11月27日和2008年12月23日下調(diào)了5年期貸款基準(zhǔn)利率，根據(jù)產(chǎn)品說明書的約定本產(chǎn)品年收益率也將做如表4調(diào)整。(作者工作單位:南京審計學(xué)院金融學(xué)院)圖3和l軍調(diào)整日產(chǎn)品起息日寫lOO~::1~京lOO:J(H~京lOO::1Q:離F恕“理::u:，:.:n罵lOO::l~::.~人行5年期貨蓋章基準(zhǔn)和I軍7.83%7.74%7.47%7.2

6、0目6.12l5.94囂本產(chǎn)品年收蓋率6.20%6.11%5.86%5.60再4.58商4.41揭裙，哪:3r段簧錯事曾(20110331)理重型靜量景賢，35“畫f菌路鐐婆，35“表4。離露授資，3窯‘圖2今日科苑互相配合。具體措施包括:戰(zhàn)略整展，或并購雙方企業(yè)的設(shè)備和生產(chǎn)降低費用。如果雙方的營銷網(wǎng)絡(luò)可合、業(yè)務(wù)整合、制度整合、組織人線重復(fù)，需要歸并等都是涉及到經(jīng)以共享，則營銷部門和人員也應(yīng)該事整合、企業(yè)文化整合等。營業(yè)務(wù)的整合問題。在

7、我國，由于進行相應(yīng)的合并?？傊?，通過組織和企業(yè)并購中的發(fā)展戰(zhàn)略整合虧損企業(yè)被并購的較多，企業(yè)往往人事的整合，可以使目標(biāo)企業(yè)高效是對企業(yè)發(fā)展的方向性調(diào)整，是對嚴(yán)重虧損，所以般要從產(chǎn)品入手運作，發(fā)揮協(xié)同優(yōu)勢，使整個企業(yè)的企業(yè)未來發(fā)展方向的定位。如果被進行整合，砍掉不贏利的產(chǎn)品線和運作系統(tǒng)相互配合，實現(xiàn)資源共享，并購企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不能與收購企業(yè)品種，增加盈利的產(chǎn)品線和品種的降低成本費用，提高企業(yè)的效益。的戰(zhàn)略相配合、相互融合，那么兩技入，調(diào)整企

8、業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提高企企業(yè)文化是企業(yè)經(jīng)營中最基者之間就很難發(fā)揮出戰(zhàn)略的協(xié)同效業(yè)的盈利能力。為了充分發(fā)揮經(jīng)營本、最核心的部分，企業(yè)文化影應(yīng)。只有在并購后對目標(biāo)企業(yè)的發(fā)管理的協(xié)同作用，對目標(biāo)企業(yè)的采響著企業(yè)運作的各個方面。企業(yè)文展戰(zhàn)略進行整合，使其符合整個企購業(yè)務(wù)和銷售業(yè)務(wù)也需要進行整化的形成都是長期性的，而且有很業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，這樣才能使收購方合，如集中采購和統(tǒng)銷售等。強的獨立性，不可復(fù)制。所處的行與目標(biāo)企業(yè)相互配合，使目標(biāo)企業(yè)管理制度對企業(yè)經(jīng)

9、營與發(fā)展業(yè)、所在的區(qū)域等的不同，決定了能發(fā)揮出比以前更大的效應(yīng)，以促有著重要的影響，因此并購后必須企業(yè)之間在經(jīng)營思想、價值觀念、進整個企業(yè)的發(fā)展。因此，在并購重視對目標(biāo)企業(yè)的制度進行整合。工作風(fēng)格、管理方式等方面存在差后必須確定整個企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，如果目標(biāo)企業(yè)原有的管理制度十分異。并購后，只有收購方與目標(biāo)企規(guī)劃目標(biāo)企業(yè)在整個戰(zhàn)略實現(xiàn)過程健全，收購方可以直接利用目標(biāo)企業(yè)在文化上達到整合，才意味著雙中的地位與作用，然后對目標(biāo)企業(yè)業(yè)原有的管理

10、制度，甚至可以將目方真正的融合。對目標(biāo)企業(yè)文化的的戰(zhàn)略進行調(diào)整，使整個企業(yè)中的標(biāo)企業(yè)的管理制度引進到收購企業(yè)整合，對于并購后整個企業(yè)能否真各個業(yè)務(wù)單位之間形成一個相互關(guān)中，對收購企業(yè)的制度進行改造。如正協(xié)調(diào)運作有關(guān)鍵的影響。在對目聯(lián)、相互配合的戰(zhàn)略體系。并購后果目標(biāo)企業(yè)的管理制度與收購方的標(biāo)企業(yè)的文化整合過程中，應(yīng)深入企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略要根據(jù)并購企業(yè)的要求不相符，則收購方可以將自身的分析目標(biāo)企業(yè)文化形成的歷史背發(fā)展方向及未來面臨的環(huán)境加以整

11、二些優(yōu)良制度引進到目標(biāo)企業(yè)中，例景，判斷其優(yōu)缺點，分析其與收購合。企業(yè)的經(jīng)營能力與外部環(huán)境都如:存貨控制、生產(chǎn)過程、銷售分析方文化融合的可能性，在此基礎(chǔ)是不斷發(fā)展變化的，企業(yè)并購后又等。推行新的管理制度會遇到很多上，吸收雙方文化的優(yōu)點，摒棄其有諸多的不確定因素，因而戰(zhàn)略整困難，是一個漸進的過程。目標(biāo)企業(yè)缺點，從而形成一種優(yōu)秀的、有利合也應(yīng)根據(jù)并購后企業(yè)的業(yè)務(wù)實的員工起初會對新管理制度缺乏認于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)的企業(yè)文化。力、經(jīng)營環(huán)境變化加

12、以調(diào)整。同感而消極應(yīng)付。因此，引入新管理總之，企業(yè)并購不僅僅是一在對目標(biāo)企業(yè)進行戰(zhàn)略整合的制度時，應(yīng)深入了解原有企業(yè)的管種財務(wù)活動，只有在整合上取得基礎(chǔ)上繼續(xù)對其業(yè)務(wù)進行整合，不理制度，逐步將并購企業(yè)的管理制成功，才算是成功的并購，否則只管并購企業(yè)以何種角色參與目標(biāo)企度引入并貫徹執(zhí)行。是在財務(wù)上的操縱，這將導(dǎo)致業(yè)務(wù)業(yè)的經(jīng)營管理，對目標(biāo)企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)有必要或多或少的進行調(diào)整，組織人事整合是關(guān)系到并購和財務(wù)上的雙重失敗。經(jīng)營權(quán)的控最終成敗的

13、關(guān)鍵，所以并購企業(yè)應(yīng)制并不意味著并購的終點和成功，有的是一般的經(jīng)營政策上的調(diào)整，對目標(biāo)企業(yè)的組織和人事根據(jù)其戰(zhàn)只能算整個并購戰(zhàn)役中第二個回合有的則是對目標(biāo)企業(yè)的業(yè)務(wù)根本性略、業(yè)務(wù)和制度的重新設(shè)置進行整的勝利，要取得最后成功還要對目轉(zhuǎn)變。在并購實踐中，并購后進行合?！阍谑召徍?，目標(biāo)企業(yè)和收購標(biāo)企業(yè)進行并購整合這一艱苦的戰(zhàn)經(jīng)營業(yè)務(wù)整合是十分普遍的，如某方在財務(wù)、法律、研發(fā)等專業(yè)部門和役。(作者工作單位:河北省邢臺產(chǎn)品生產(chǎn)線不符合并購后的整