多元化成功的關(guān)鍵是持續(xù)創(chuàng)新

1、多元化成功的關(guān)鍵是持續(xù)創(chuàng)新文／陳新有上世紀(jì)50年代，安索夫一篇名這樣的選擇題，而是“如何更好地生于由初創(chuàng)時(shí)的“神秘配方”而逐漸形為《多元化戰(zhàn)略》的文章一石擊起千存和持續(xù)發(fā)展”這樣一道解答題，要成的“飲料文化”，它已根植于消費(fèi)者層浪，引發(fā)了企業(yè)界對(duì)多元化還是專(zhuān)探究的是戰(zhàn)略選擇背后影響戰(zhàn)略成心中?？?21可樂(lè)要做的只是更深入地業(yè)化的問(wèn)題深刻思考，對(duì)于企業(yè)來(lái)敗的深層原因。挖掘品牌價(jià)值，發(fā)揮核心競(jìng)爭(zhēng)力。圍說(shuō)，這仿佛是一個(gè)生存和毀滅的問(wèn)2只有創(chuàng)新

2、才有發(fā)展繞核心產(chǎn)品做文章。題，無(wú)法逃避，必須在兩者之間做出要求得長(zhǎng)久的生存，就必須適應(yīng)同樣是百年老店，通用電氣則通抉擇。然而，現(xiàn)在更多的企業(yè)會(huì)將專(zhuān)生存環(huán)境不斷求新求變。無(wú)論是依靠過(guò)多元化，使自己煥發(fā)青春。目前通業(yè)化與生存劃上等號(hào)，而將多元化與專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)還是多元化經(jīng)營(yíng)，企業(yè)要用電氣以619億美元的品牌價(jià)值位毀滅等同起來(lái)，認(rèn)為專(zhuān)業(yè)化才是生存長(zhǎng)期生存都無(wú)法擺脫的重要使命就列品牌價(jià)值排行榜第二位，已躍居可之道，多元化是個(gè)巨大的陷阱。是持續(xù)創(chuàng)新。

3、專(zhuān)業(yè)化企業(yè)需要在專(zhuān)業(yè)口可樂(lè)之上。通用電氣是美國(guó)最大的1多元化并非陷阱領(lǐng)域內(nèi)尋求新的變化，多元化企業(yè)需多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)，也是全球公認(rèn)的最多元化本質(zhì)上是企業(yè)的一種創(chuàng)要尋求更廣闊的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，并推動(dòng)每具有創(chuàng)新精神的公司之一，大到建設(shè)新活動(dòng)。多元化為企業(yè)發(fā)展提供了新個(gè)領(lǐng)域的創(chuàng)新發(fā)展。核電站、小到生產(chǎn)電燈泡，幾乎無(wú)所的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，這就意味著企業(yè)要運(yùn)用全球知名的飲料公司——可口不做。經(jīng)過(guò)業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展整合，通新的思路，新的方法解決新的問(wèn)題?？蓸?lè)，做了一百

4、多年賣(mài)水的生意，如用電氣已經(jīng)擁有6個(gè)大型產(chǎn)業(yè)部，業(yè)多元化的意義，并不僅僅在于把雞蛋今依然生機(jī)勃勃，以441億美元的品務(wù)領(lǐng)域涉及：商務(wù)金融服務(wù)、消費(fèi)者放在了多個(gè)籃子里，而在于制造出更牌價(jià)值傲視群雄。其中的奧妙恐怕不金融、工業(yè)，基礎(chǔ)設(shè)施、醫(yī)療、NBC環(huán)多質(zhì)量好的新籃子裝雞蛋。做出一個(gè)僅僅是在于一紙傳承百年的秘方，更球。金融服務(wù)業(yè)務(wù)原本并非通用電氣好籃子容易，同時(shí)造出多個(gè)好籃子就在于可口可樂(lè)能夠適應(yīng)環(huán)境變遷，懂的主營(yíng)業(yè)務(wù)，但如今已經(jīng)成為通用電

5、不那么容易了。涉足多個(gè)領(lǐng)域，勢(shì)必得新瓶裝舊酒，不斷適應(yīng)市場(chǎng)新的需氣公司的支柱性產(chǎn)業(yè)。帶來(lái)更大的經(jīng)營(yíng)難度，由此導(dǎo)致一些求。百余年間，除了主打的可口可樂(lè)通用電氣的多元化始終是圍繞失敗的案例也不難理解。以外，還開(kāi)創(chuàng)出了多個(gè)新口味的飲創(chuàng)新展開(kāi)的。起初的創(chuàng)新，主要是技客觀地看待現(xiàn)實(shí)的商業(yè)世界，會(huì)料，同時(shí)，對(duì)于飲料包裝也是不斷翻術(shù)創(chuàng)新，發(fā)明家愛(ài)迪生發(fā)明了燈泡，發(fā)現(xiàn)：有些企業(yè)投身多元化浪潮，拋新，讓人時(shí)刻感受到這個(gè)百年老企業(yè)也創(chuàng)立了通用電氣的前身愛(ài)迪

6、生電棄自身的專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢(shì)，結(jié)果一敗涂地，所煥發(fā)出來(lái)的生命力。在包裝創(chuàng)新方燈公司，隨著新的發(fā)明不斷涌現(xiàn)，通但也有企業(yè)推行多元化，找到了新的面，可口可樂(lè)有著許多引領(lǐng)市場(chǎng)潮流用電氣業(yè)務(wù)范圍也隨之不斷拓展，業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)，讓原本衰落的企業(yè)起死的創(chuàng)舉，如在1894年首次采用玻璃正是這種持續(xù)的創(chuàng)新力，支撐著通回生I有些企業(yè)始終圍繞核心業(yè)務(wù)尋瓶、1955年啟用鋁制易拉罐，1993年用電氣這個(gè)龐大的企業(yè)王國(guó)日益強(qiáng)求發(fā)展，做得有聲有色，而也有企業(yè)采用弧形塑料瓶，

7、均獲得了商業(yè)上的盛。當(dāng)韋爾奇接管通用電氣時(shí)，單純因?yàn)楣淌乇緲I(yè)，被市場(chǎng)所淘汰成功。為了迎接北京奧運(yùn)，可口可樂(lè)技術(shù)創(chuàng)新的推動(dòng)已經(jīng)讓這個(gè)企業(yè)的選擇多元化還是專(zhuān)業(yè)化并不是包裝又披上了可121可樂(lè)與北京2008發(fā)展有些失衡，這時(shí)，管理模式的創(chuàng)決定企業(yè)成敗的根本原因，戰(zhàn)略本身年奧運(yùn)會(huì)的組合標(biāo)識(shí)由祥云襯托的新，又為通用電氣的發(fā)展注入了新也沒(méi)有絕對(duì)的優(yōu)劣之分。企業(yè)要考慮紅風(fēng)箏。的活力，使其多元化道路能夠得以的不是多元化的是非對(duì)錯(cuò)，而是從企通過(guò)專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的

8、不斷創(chuàng)新，可口持續(xù)發(fā)展。業(yè)自身能力出發(fā)，從企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展著可樂(lè)公司在一個(gè)不起眼的領(lǐng)域里做還有些公司，經(jīng)過(guò)多元化找到新眼，選擇適合企業(yè)的發(fā)展方式和路成了百年老店，而且經(jīng)久不衰。對(duì)于的發(fā)展契機(jī)后轉(zhuǎn)而專(zhuān)心一意，重點(diǎn)發(fā)徑。企業(yè)要做的不是“生存還是毀滅”可口可樂(lè)公司來(lái)說(shuō)，核心競(jìng)爭(zhēng)力就在展某一領(lǐng)域，同樣取得驕人業(yè)績(jī)。其羹團(tuán)經(jīng)濟(jì)研究200712月上旬刊(總第250期)萬(wàn)方數(shù)據(jù)中，非常具有代表性的就是諾基亞公司。1865年，在北歐芬蘭南部誕生了一家普普通

9、通的造紙廠，它以當(dāng)?shù)氐囊粭l河流的名字命名，叫“諾基亞”。在1967年組建成了為芬蘭人提供包括紙尿布、高統(tǒng)皮套靴、輪胎、電話(huà)電纜等多元化產(chǎn)品的集團(tuán)公司。進(jìn)入80年代，隨著世界電子時(shí)代的到來(lái)，諾基亞集團(tuán)也開(kāi)始大量投資電信。由于國(guó)際政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境的惡劣，諾基亞的發(fā)展一度受到嚴(yán)重的阻礙，直到1992年，諾基亞手機(jī)分部負(fù)責(zé)人、42歲的奧利拉臨危受命，擔(dān)綱起諾基亞集團(tuán)CEO的重任。在幾年中拍賣(mài)掉了諾基亞所有的枝節(jié)公司，將業(yè)務(wù)重點(diǎn)放到了電信上來(lái)，全力以

10、赴地推動(dòng)著諾基亞移動(dòng)通訊業(yè)的發(fā)展。一個(gè)造紙廠，如果沒(méi)有突破創(chuàng)新的精神，沒(méi)有大膽嘗試進(jìn)入電信領(lǐng)域，今天的世界將少了一家一流的手機(jī)制造商，如果沒(méi)有適應(yīng)環(huán)境變遷的適時(shí)聚焦，也不會(huì)成就諾基亞今天的輝煌。正是大膽創(chuàng)新和不斷適應(yīng)環(huán)境的變革能力為諾基亞開(kāi)創(chuàng)了廣闊的事業(yè)。從這三家卓越的百年企業(yè)的發(fā)展歷程中可以看到，多元化與專(zhuān)業(yè)化無(wú)所謂是非優(yōu)劣，不過(guò)是企業(yè)在一定條件下選擇的生存方式。但不能忽略的是，無(wú)論是一心一意地專(zhuān)業(yè)化，還是由專(zhuān)業(yè)化到多元化，再由多元化

11、到專(zhuān)業(yè)化，其中，都貫穿的是一個(gè)主題——適應(yīng)環(huán)境，不斷創(chuàng)新。無(wú)論選擇多元化還是專(zhuān)業(yè)化，企業(yè)都必須面對(duì)適應(yīng)環(huán)境和創(chuàng)新發(fā)展的挑戰(zhàn)。只是相對(duì)于專(zhuān)業(yè)化而言，多元化對(duì)于企業(yè)創(chuàng)新能力的挑戰(zhàn)更大。3多元化全面挑戰(zhàn)企業(yè)創(chuàng)新能力多元化需要企業(yè)具備跨行業(yè)、跨專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的創(chuàng)新能力，這并不是每個(gè)企業(yè)都具備的。事實(shí)上，可口可樂(lè)公集團(tuán)經(jīng)濟(jì)研究200712月上旬刊(總第250期)司也曾嘗試過(guò)多元化，但因無(wú)法駕馭新的領(lǐng)域而最終退守主業(yè)，專(zhuān)注于做自己的飲料。可口可樂(lè)可以做百

12、年專(zhuān)業(yè)老店有一個(gè)前提，就是它的主業(yè)是一個(gè)可以長(zhǎng)久發(fā)展的主業(yè)，從古至今人類(lèi)不論發(fā)展到什么時(shí)代，總是要喝水的，只是口味有所變化罷了。如果處于規(guī)模有限、即將衰退的行業(yè)，企業(yè)就要窮則思變了，要像通用電氣和諾基亞那樣，通過(guò)多元化尋求新的發(fā)展空間，以保持企業(yè)的長(zhǎng)盛不衰。對(duì)于這樣的企業(yè)，多元化是不能回避的問(wèn)題。既然不能逃避，就要學(xué)會(huì)面對(duì)，抓住多元化成敗的關(guān)鍵，使企業(yè)具備多元化能力。正如前文所述，多元化歸根到底就是“創(chuàng)新”的問(wèn)題。從通用電氣的實(shí)例可以看

13、到，要成功實(shí)施多元化，企業(yè)不僅要具備強(qiáng)大的技術(shù)創(chuàng)新能力，還要適應(yīng)環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部的變化要求推進(jìn)管理創(chuàng)新。技術(shù)創(chuàng)新能力為企業(yè)開(kāi)拓新的產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。貫穿通用電氣發(fā)展史的是電燈的發(fā)明以及第一臺(tái)電力機(jī)車(chē)，第一臺(tái)電冰箱、第一臺(tái)噴氣式發(fā)動(dòng)機(jī)、第一臺(tái)的制造，每一項(xiàng)技術(shù)的突破都引領(lǐng)通用電氣進(jìn)入了一個(gè)嶄新的領(lǐng)域。通用電氣不會(huì)因?yàn)槟膫€(gè)行業(yè)的衰退和消亡而倒閉，因?yàn)樗鼜牟浑`屬于一個(gè)行業(yè)。管理創(chuàng)新能力則是企業(yè)多元化能夠持續(xù)發(fā)展的重要條件。多項(xiàng)業(yè)務(wù)

14、同時(shí)運(yùn)作，增加了管理的復(fù)雜性和難度，勢(shì)必向企業(yè)管理提出更大的挑戰(zhàn)。隨著業(yè)務(wù)范圍、業(yè)務(wù)規(guī)模以及市場(chǎng)環(huán)境的不斷變化，通用電氣管理革新的過(guò)程也是持續(xù)不斷的。遠(yuǎn)的不說(shuō)，韋爾奇接任通用電氣掌門(mén)人之后，對(duì)管理模式進(jìn)行了大刀闊斧的改革。精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)、減少層次，給龐大的企業(yè)組織注入了活力，提倡群策群力，改進(jìn)工作，調(diào)動(dòng)起全員的積極性和工作熱情；尋求最佳作業(yè)，切實(shí)提升生產(chǎn)效率有了這一切的支撐工作，通用電氣的多元化才得以健康發(fā)展。長(zhǎng)盛不衰的行業(yè)畢竟是少數(shù)，隨著時(shí)

15、代的進(jìn)步和發(fā)展，面臨行業(yè)衰退的浪潮，企業(yè)必須適時(shí)實(shí)施多元化。筆者所在的東方汽輪機(jī)有限公司，火力發(fā)電是企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，但是，隨著環(huán)保意識(shí)的不斷提升、新能源的不斷涌現(xiàn)，火電市場(chǎng)面臨著收縮趨勢(shì)。正是意識(shí)到這一問(wèn)題，東汽在幾年前就著手開(kāi)拓其他發(fā)電領(lǐng)域。通過(guò)大量引進(jìn)外部技術(shù)人才、大力激勵(lì)內(nèi)部研發(fā)人員，東汽的技術(shù)開(kāi)發(fā)能力得到了大幅提升，順利進(jìn)軍核電、風(fēng)電和燃機(jī)領(lǐng)域。盡管這些領(lǐng)域有很多核心技術(shù)還掌握在國(guó)外發(fā)達(dá)國(guó)家手里，但憑借自身的技術(shù)創(chuàng)新能力，東汽迅

16、速實(shí)現(xiàn)了多項(xiàng)重要技術(shù)的國(guó)產(chǎn)化，取得了市場(chǎng)的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。配合新領(lǐng)域的開(kāi)拓，東汽積極推進(jìn)管理創(chuàng)新，引入事業(yè)部管理模式，相繼成立了風(fēng)電事業(yè)部、工業(yè)透平事業(yè)部，有效集中內(nèi)部資源優(yōu)勢(shì)，這些事業(yè)部很快成為東汽新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。相關(guān)領(lǐng)域的多元化發(fā)展，給予東汽更大的發(fā)展空間，同時(shí)也使東汽具備了更強(qiáng)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，能夠更好地應(yīng)對(duì)外部環(huán)境的變化。為了多元化而盲目擴(kuò)張，是危險(xiǎn)的；為了專(zhuān)業(yè)化而一味固守，更是危險(xiǎn)的。當(dāng)企業(yè)現(xiàn)有行業(yè)面臨持續(xù)發(fā)展的阻力時(shí)，就要放眼更廣闊的