人力資源管理的關(guān)鍵是激勵(lì)員工

1、商界責(zé)任編輯屈～平E—mailBxsQ2004@126com人才的管理是一種沒有終點(diǎn)的過程，如果說黎明需要智慧之墨的點(diǎn)燃，躑躅于“激勵(lì)管理”的企業(yè)需要力量的推動，下面的分析將更具有意義人力資源管理的關(guān)鍵是激勵(lì)員工●李曉琴怎樣留住人才是一個(gè)永恒的企業(yè)管理課題。管理的目的是“激活”人，而非“管死”人。在區(qū)域經(jīng)濟(jì)一體化和經(jīng)濟(jì)全球化的今天，人力資源的開發(fā)與管理，不僅關(guān)系到一個(gè)企業(yè)的成敗，更影響到一個(gè)國家綜合國力的強(qiáng)弱。當(dāng)前，我國正在探索企業(yè)治理

2、結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新，明確各經(jīng)濟(jì)主體的責(zé)權(quán)利，并給予其最佳的行為激勵(lì)，這就要求企業(yè)由傳統(tǒng)的人事管理走向規(guī)范化的人力資源開發(fā)與管理，更新管理手段，其中“激勵(lì)管理”就是一種最為企業(yè)家所青睞的方式之一?，F(xiàn)實(shí)社會中，最為直接有效的激勵(lì)方式就是薪酬分配。美國哈佛大學(xué)的專家發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵(lì)的環(huán)境中，員工的潛力只發(fā)揮出20％一30％，甚至可能引起相反的效果；但在適宜的激勵(lì)環(huán)境中，同樣的員工卻能發(fā)揮出其潛力的80％一90％。所以如果你的員工對你的分配制度不以為然

3、或者覺得理所當(dāng)然，那么你的分配制度一定是失敗的；而沒有達(dá)到激勵(lì)效果的分配對企業(yè)而言，是一種巨大的損害。企業(yè)在對員工采取激勵(lì)手段時(shí)，最尷尬的結(jié)果就是：花了錢，反而換來了人心離散。病歷——這家企業(yè)為什么留不住人有一家小型企業(yè)，主要生產(chǎn)一種為其他電器配套的機(jī)電部件，產(chǎn)品有較大的市場空間。從1994年到1997年，公司的經(jīng)營業(yè)績一直不理想。1997年，企業(yè)實(shí)施了改制，變成了一家民營企業(yè)。此后，公司憑借技術(shù)實(shí)力和靈活的機(jī)制，取得了良好的效益，一時(shí)

4、成了所在區(qū)的納稅大戶。但是，伴隨市場成功而來的卻是公司內(nèi)部管理上的一系列麻煩。盡管員工的工作條件和報(bào)酬比起其他企業(yè)來都已經(jīng)相當(dāng)不錯(cuò)，但管理人員、技術(shù)人員乃至熟練工人都在不斷地流失；在崗的員工也大都缺乏工作熱情。這給公司的發(fā)展乃至生存帶來了極大的威脅。為什么會出現(xiàn)這樣的問題呢從以下幾個(gè)具體事例也許能窺見公司的人力資源管理和員工激勵(lì)方面存在的問題?！凹t包事件”——公司改制時(shí)，保留了“員工編制”這一提法(盡管這個(gè)“編制”是公司自己定的，而非原

5、來的國家事業(yè)單位編制)，這就使公司有了三種不同“身份”的員工，即“工人”、“在編職工”和“特聘員工”。其中，“工人”是通過正規(guī)渠道雇傭的外來務(wù)工人員，“在編職工”是與公司正式簽訂過勞動合同的員工，是公司的技術(shù)骨干和管理人員，他們中一部分是改制前的職工，一部分是改制后聘用的，“特聘員工”則是向社會聘用的高級人才，有專職的，也有兼職的。一次，公司在發(fā)放獎(jiǎng)金時(shí)，“工人”和“在編職工”的獎(jiǎng)金是正式造表公開發(fā)放的，而“特聘員工”是以紅包形式“背靠

6、背”發(fā)放的，并且“特聘員工”所得是“在編職工”的2—3倍。但這件事的實(shí)際效果卻是大大挫傷了員工，特別是“特聘員工”的工作積極性。他們中一部分人感到公司沒有把他們當(dāng)作“自己人”，而更多的人則誤認(rèn)為“在編職工”肯定也得到了紅包，作為公司的“自己人”，所得數(shù)額一定比“特聘員工”更多，自己的辛苦付出沒有得到公司的認(rèn)可。公司多花的錢不但沒有換來員工的凝聚力，反而“買”來了“離心力”?！叭吮M其用法則”——公司高層領(lǐng)導(dǎo)的萬方數(shù)據(jù)萬方數(shù)據(jù)責(zé)任編輯屈一平

7、E一“l(fā)ilB)(sQ2004@126com商界“愛才”是出了名的，公司在“招才”上舍得花錢，但在如何“用才”上，卻不盡如人意。公司的職能機(jī)構(gòu)設(shè)置很簡單，廠長室下設(shè)了生產(chǎn)科、技術(shù)科和綜合科。生產(chǎn)科長兼任主要生產(chǎn)車間主任，還兼管供應(yīng)；財(cái)務(wù)、統(tǒng)計(jì)、文秘等均壓縮在綜合科；市場則由副廠長直管。因此，職能科室成員往往是“一位多職”，如會計(jì)師同時(shí)還是文秘等等。這本來體現(xiàn)了用人機(jī)制的靈活和高效。但是，這種“一位多職”又不穩(wěn)定。一項(xiàng)任務(wù)交給誰完成，十分

8、隨意。又由于職責(zé)與分工不明確，最終也就無從考核。于是多數(shù)科員為減輕自己的工作強(qiáng)度，紛紛降低了工作效率，以免顯得過于“空閑”而被額外“加碼”?！霸u比出矛盾”——公司定期對員工進(jìn)行考評，整個(gè)考評工作由各部門分別做，但公司規(guī)定不論工作如何，必須分出A、B、c三等，并將考評結(jié)果與待遇掛鉤。這使得員工之間產(chǎn)生不少矛盾。這家公司出現(xiàn)的問題在中小型民營企業(yè)中具有典型性。由于其直接后果是組織效率下降和人員的流失，反過來又加劇了企業(yè)對員工的不信任和對人員

9、培養(yǎng)的忽視，從而制約了企業(yè)的長期穩(wěn)定與發(fā)展。當(dāng)前，民營企業(yè)已經(jīng)在國民經(jīng)濟(jì)中占有十分重要的地位。然而，眾多的中小型民營企業(yè)在依靠其靈活機(jī)制不斷取得效益的同時(shí)，也遇到了不少問題。其中，員工激勵(lì)問題就是一個(gè)常常讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層感到棘手的問題，但是它又關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展壯大，有時(shí)甚至關(guān)系到企業(yè)的生存。透過上述事例，我們可以看出，與這家公司相似的中小型民營企業(yè)在人力資源管理方面存在以下幾個(gè)問題。問題一，以“經(jīng)濟(jì)人觀”看待全體員工。在這種觀點(diǎn)支持下，企業(yè)

10、往往簡單地以經(jīng)濟(jì)利益作為驅(qū)動員工的惟一手段，而忽略了員工的歸屬需要和成就追求，不重視企業(yè)內(nèi)部的人際關(guān)系，更不會利用客觀存在的非正式組織提高企業(yè)的凝聚力和效率。問題二，“靈活性”與“隨意性”劃等號。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)缺少一種穩(wěn)定的、有連續(xù)性的行為規(guī)則，類似問題的處理往往因時(shí)、因人而不同。這一方面使員工感到企業(yè)在對待不同人員時(shí)缺乏公正，另一方面又有“鞭打快?！钡牟涣夹Ч?。組織效率的下降是必然的。問題三，人力資源管理無序。企業(yè)一般沒有對各項(xiàng)工作進(jìn)行認(rèn)真

11、分析，設(shè)崗缺乏科學(xué)性，對人員的招收和使用不做預(yù)測和規(guī)劃。問題四，缺乏溝通，反饋不及時(shí)。企業(yè)將它與員工的關(guān)系視為契約關(guān)系，重視工作，但不重視人際關(guān)系，企業(yè)缺乏領(lǐng)導(dǎo)與職工、職工與職工相互溝通的機(jī)制。由于員工得不到對自己行為評價(jià)意見的及時(shí)反饋，工作的激情衰減很快；加之考評中采用“強(qiáng)制分檔，末位受損”的危險(xiǎn)規(guī)則，員工不僅得不到“激勵(lì)”。反而衍生出許多新的矛盾。員工對工作不滿意是在情理之中的。盡管企業(yè)人才流失的原因是多方面的，但企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在的

12、問題必然是造成人才流失的重要原因之一。處方——“優(yōu)秀的機(jī)制比所有制更重要”用德魯克的話說，“優(yōu)秀的機(jī)制比所有制更重要”。要使民營企業(yè)機(jī)制的靈活性充分發(fā)揮作用，應(yīng)從以下幾個(gè)方面入手。第一，建立必要的人力資源管理制度，在工作分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身特點(diǎn)設(shè)置崗位，明確崗位職能與責(zé)任。這樣不但可以有效避免工作指派上的隨意性，而且能克服招人用人的盲目性，也為員工業(yè)績考核提供了客觀公正的依據(jù)，有利于充分發(fā)揮組織效率。不少中小型民營企業(yè)的內(nèi)部管理失效，

13、歸根結(jié)底就是沒有建立相應(yīng)的管理制度。事實(shí)上，制度化和靈活性是相輔相成的，關(guān)鍵在于將靈活的機(jī)制納入制度之中。同時(shí)，制度必須有利于組織的協(xié)調(diào)，堅(jiān)決摒棄“末位淘汰制”之類嚴(yán)重挫傷員工積極性的制度。第二，關(guān)心員工發(fā)展和成長，引入員工“職業(yè)生涯設(shè)計(jì)”等導(dǎo)向機(jī)制。作為現(xiàn)代管理理念的以人為本是指把“人”作為管理活動的核心和企業(yè)最重要的資源，通過各種措施，提高員工的能力和發(fā)揮員工的積極性與創(chuàng)造性，引導(dǎo)員工去實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)。以人為本的管理是以與物為中心的

14、管理相對應(yīng)的，它要求將理解人、尊重人、充分發(fā)揮人的主動性和積極性置于管理活動的核心。樹立“以人為本”的激勵(lì)觀念就是在企業(yè)對員工進(jìn)行激勵(lì)的過程中，在了解員工個(gè)人愿望的前提下，企業(yè)幫助員工設(shè)計(jì)好自己的職業(yè)目標(biāo)并努力創(chuàng)造其實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的條件，這樣既可以提高員工工作的努力程度，又可以提高員工對企業(yè)的歸屬感，真正做到以員工為核心，從員工的實(shí)際需要出發(fā)，來激發(fā)員工的潛能。對于一部分高級人才，可以用“期權(quán)制”等方式來處理他們與企業(yè)的關(guān)系，這將有利于企業(yè)的

15、長期穩(wěn)定發(fā)展和壯大。企業(yè)只有在研究員工心理的基礎(chǔ)上，了解員工真實(shí)的需要，樹立“以人為本”的激勵(lì)觀念，進(jìn)行有效激勵(lì)，才能取得實(shí)效。第三，充分認(rèn)識和利用非正式組織，增強(qiáng)企業(yè)活力。作為中小型企業(yè)，它的一切資源都很有限，因此，領(lǐng)導(dǎo)層在關(guān)心工作的同時(shí)，必須高度重視人際關(guān)系。這樣可以利用客觀存在的非正式組織，達(dá)到個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)相統(tǒng)一的目的。第四，建立溝通與反饋機(jī)制。從個(gè)體的角度來考察，員工有一種及時(shí)了解上級對自己工作評價(jià)的需求，當(dāng)這種信息不能及

16、時(shí)反饋給員工時(shí)，他們一方面會迷失行動方向，即不知道自己的工作方法究竟是否正確，從而彷徨不前；另一方面，他們會感到自己的工作不被組織重視，從而失去工作動力。由此可見，建立一種制度化和非制度化相結(jié)合的溝通與反饋機(jī)制十分重要。機(jī)制上的靈活性是民營企業(yè)的優(yōu)勢。但同時(shí)，規(guī)范化不足又是中小型民營企業(yè)的最大欠缺。規(guī)范有序，可以減少組織“能量”的浪費(fèi)，靈活、人性化可以增強(qiáng)組織的內(nèi)在動力。規(guī)范與靈活的結(jié)合，應(yīng)當(dāng)成為人力資源管理和激勵(lì)工作的追求目標(biāo)。第五，

17、建立良好的激勵(lì)機(jī)制與選才標(biāo)準(zhǔn)。在企業(yè)人力資源管理中，“用人”是管理機(jī)制的核心；而要做到“人盡其才、才盡其用”，“激活人”則是關(guān)鍵；但要真正“激活人”，其實(shí)質(zhì)一是要建立一個(gè)高效的激勵(lì)機(jī)制，二是應(yīng)制定一個(gè)明確的“選才”標(biāo)準(zhǔn)。在同一個(gè)企業(yè)范圍內(nèi)，對同一類崗位，企業(yè)應(yīng)事先確立一個(gè)統(tǒng)一的選才標(biāo)準(zhǔn)。對企業(yè)而言，適用就是人才，適用就能發(fā)展，只要企業(yè)所選之人能夠勝任本職工作，具備一定知識技能即可，選才應(yīng)務(wù)實(shí)而不要?jiǎng)?wù)虛，應(yīng)重才能而不要貪大求洋、崇牌憑證。