預(yù)算管制的新方式運用與發(fā)展案例研究

1、預(yù)算管制的新方式運用與發(fā)展案例研究預(yù)算管制的新方式運用與發(fā)展案例研究一、引言隨著民營企業(yè)的發(fā)展壯大，國有企業(yè)上市、兼并、重組以及原國家工業(yè)部委的公司化改革，我國形成一大批集團公司。集團公司一般由若干相對獨立的二級單位組成。二級單位包括集團職能處室和二級經(jīng)營單位。二級經(jīng)營單位可以是獨立法人，也可以是不具有法人資格的分公司或經(jīng)營單位。集團公司的二級經(jīng)營單位的數(shù)量最少五家，多的達到百家或者幾百家。集團公司管理的核心問題是整合。所謂整合，就是將

2、各二級經(jīng)營單位及其內(nèi)部各個層級、各個單位和各位員工聯(lián)結(jié)起來，圍繞著集團公司的總體目標(biāo)而運作。不得不承認(rèn)，我國集團公司還遠遠沒有達到整合的程度，許多集團公司的上下級之間、二級經(jīng)營單位之間存在著嚴(yán)重的互相“扯皮”互相制肘的不協(xié)調(diào)現(xiàn)象，從而影響整個集團公司的發(fā)展。從1999年開始，我國很多集團公司已認(rèn)識到：預(yù)算管理可能是實現(xiàn)集團公司整合的最基本、最有效的手段，并積極探索和實施預(yù)算管理；國家經(jīng)貿(mào)委也在國有企業(yè)大力推廣預(yù)算管理。這些無疑是應(yīng)該肯定

3、的，但由于我國開展預(yù)算管理時間短、經(jīng)驗少，因而不可避免地存在著缺陷。一個致命的缺陷是：把預(yù)算管理僅僅看成預(yù)算編制，司所面臨的國際競爭壓力，將大有裨益。二、中原油田及其預(yù)算管理的背景中原油田于1975年發(fā)現(xiàn)，1979年投入開發(fā)。原來隸屬中國石油天然氣總公司，1998年石油與石化兩大集團重組后，歸屬中國石油化工集團公司，是一家集油氣勘探、油氣田開發(fā)、建筑工程、煉油化工、機械制造、多元開發(fā)于一體的綜合性國家控股的集團公司。1998年，業(yè)務(wù)范圍

4、橫跨13個行業(yè)，在冊職工萬人，局直屬二級單位346個，銷售收入5615億元，資產(chǎn)總額170億元，凈資產(chǎn)90億元。中原油田設(shè)計石油年產(chǎn)量為1000萬噸，1979年到1988年實際原油年產(chǎn)量呈上升趨勢，1988年達到722萬噸的高峰，此后呈下降趨勢，1995年以后穩(wěn)定在400萬噸的水平。1993年中原油田面臨著最為嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。國家于1989年下半年啟動的宏觀調(diào)控政策開始發(fā)揮作用，中原油田深感外部籌資空前困難。中原油田后備石油儲量嚴(yán)重不足，石