成功領(lǐng)導(dǎo)者的洞察力

1、●徐海英王嵐成功領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)，管理學上的定義是“影響和推動一個群體或多個群體的人們朝某個方向和目標努力的過程”。領(lǐng)導(dǎo)行為的核心在于影響和推動，其特征在于能夠擔負目標使命并使其他成員貫徹實施。領(lǐng)導(dǎo)與管理的一個重要區(qū)別在于：預(yù)測和把握方向，其中包括發(fā)現(xiàn)并提出理念，倡導(dǎo)并形成行動，觀察并解決沖突，調(diào)整并防止偏頗。預(yù)測、發(fā)現(xiàn)、倡導(dǎo)、觀察、調(diào)整是把握方向、提出理念、形成行動、解決沖突、防止偏頗的前提，高度的洞察力是保證其有效實旒的～個重要條件。一、

2、洞察發(fā)展轉(zhuǎn)化目標領(lǐng)導(dǎo)者能否為組織決策、設(shè)計建立一個合理有效的發(fā)展目標和戰(zhàn)略規(guī)劃，直接關(guān)系到組織群體的發(fā)展績效。著名學者豪斯1977年列一鄹出魅力型領(lǐng)導(dǎo)的三個特點：明確目標和對目標價值的認識；對目標的實現(xiàn)有不可動搖的信念；能夠向下屬轉(zhuǎn)達這些目標的內(nèi)容和實現(xiàn)目標的信心。瓦倫本靈斯研究了90位美國最杰出和成功的領(lǐng)導(dǎo)者，發(fā)現(xiàn)有4種共有的能力：令人折服的遠見和目標意識；能清晰表達這一目標，使下屬明確理解；對這一目標的追求表現(xiàn)出一致性和全身心的投入

3、；了解自己的實力并以此作為資本。可見，目標對于領(lǐng)導(dǎo)的重要。成功的領(lǐng)導(dǎo)者能夠廣泛聽取、吸收信息意見，審時度勢，從時間、戰(zhàn)略和全局上考慮和分析問題，抓住時機，確立目標。同時，能夠?qū)⒛繕嗣鞔_化、遠景化，使下屬真正理解并建立信心，持久投入，成為組織的信仰和價值觀。在組織目標的確立過程中，領(lǐng)導(dǎo)者的洞察力起了關(guān)鍵作用。觀察業(yè)界的發(fā)展方向，發(fā)現(xiàn)競爭突破點，樹立獨特的組織風格，確立產(chǎn)品的發(fā)展方向和服務(wù)范圍，每一項改革和創(chuàng)新都意味著對領(lǐng)導(dǎo)者洞察力的檢驗。

4、高瞻遠矚是我們對成功領(lǐng)導(dǎo)者的贊許，也是對其敏銳澗察力的認可。許多成功的領(lǐng)導(dǎo)者正是在洞察市場變化、研究其發(fā)展規(guī)律基礎(chǔ)上，準確把握目標和發(fā)展方向，從而引領(lǐng)市場潮流并搶先占據(jù)有利地位，使組織立于不敗之地。領(lǐng)導(dǎo)者個人確立了組織目標對于組織發(fā)展是遠遠不夠的，更重要的工作是建立組織共同的價值觀和目標信仰。只有組織成員共同擁有真心投入或遵從的群體目標，才能‘天津經(jīng)濟》200＆8總第111期l_ll—萬方數(shù)據(jù)L—一～產(chǎn)生群體行動，并激發(fā)起更強的責任感和

5、創(chuàng)新精神從而使目標產(chǎn)生激勵作用。成功的領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注成員的個人目標，運垌充分地傾聽、征詢、尊重、說H梃及個人魅力等等能力和技J0，從而將個人目標轉(zhuǎn)化為群體曰標：二、洞察人性，激勵成員美國第一銀行的執(zhí)行總裁認為：“我的角色足首要的人事主管，即能讓恰當?shù)娜俗銮‘數(shù)氖??！卑驳卖斂湍≡谄涑脖峡滔拢骸伴L瞑于此的逝者曾將更優(yōu)秀的員工吸引到其服務(wù)之中，而不僅僅足其個人本身”。的確，真Ⅱ=的領(lǐng)導(dǎo)星用各種方式把不同背景的有才能的人聚集到一起，并為其提供公

6、平的、臺理的機會，使其實現(xiàn)個人目標，發(fā)揮個人潛能，同時為組織創(chuàng)造價值。事實r，進入2l世紀的組織，需要比以往更加尊重個人的需求和發(fā)展。正如美國漢諾瓦保險公司總裁歐白恩所言：“我們尋求建立的組織類型中，人的自我發(fā)展與財務(wù)的成功是同等重要的?！钡F(xiàn)代組織的領(lǐng)導(dǎo)者，需要更多地關(guān)注組織成員精神的需求，并對其成長要素、個性特點、價值取向、性格優(yōu)勢等因素洞察和了解，充分認識和理解個體差異，并在尊重的基礎(chǔ)上，因勢利導(dǎo)，采取一定的激勵手段激發(fā)工作熱情和

7、對組織的認同。強制、機械地控制人的行為，壓制人的需求，只能暫時回避和掩蓋問題，不能從根奉L徹底解決問題。按照系統(tǒng)淪的觀點領(lǐng)導(dǎo)行為本身就是領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者雙方面的瓦動，被領(lǐng)導(dǎo)者的態(tài)度和行為同樣對領(lǐng)導(dǎo)效果和領(lǐng)導(dǎo)者本身產(chǎn)生影響。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者在創(chuàng)造目標和價值的同時，也擔負創(chuàng)造公正、公平和支持環(huán)境的任務(wù)，聆聽成員意見，響應(yīng)需求，幫助完成目標，促進行為結(jié)果；被領(lǐng)導(dǎo)者則充分利用其主艦?zāi)軇有院退伎寄芰?，以行動支持領(lǐng)導(dǎo)者。三、洞察變化。引導(dǎo)沖突組織內(nèi)部和

8、外部存在著多重關(guān)系結(jié)構(gòu)，并H相互作用，構(gòu)成組織系統(tǒng)。這一系統(tǒng)是隨時可能變化的，從穩(wěn)定到不穩(wěn)定，從不穩(wěn)定到穩(wěn)定，各種變化沖突都是難免的。作為領(lǐng)導(dǎo)者既可能是沖突、變革的直接參與者，也可能是協(xié)調(diào)員、調(diào)停人。不管身處何處，成功的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有對環(huán)境的敏感性，隨時關(guān)注沖突發(fā)生的可能，洞察其內(nèi)在原因，預(yù)測可能發(fā)生的結(jié)果，控制和減少不良沖突的產(chǎn)生、激化，解決沖突所暴露的問題；同時，掌握沖突可能帶來的組織不均衡，并利用沖突所激發(fā)的創(chuàng)造力，強化正面作用，降

9、低負面損失。以美國通用汽車的土星計劃為例。自從第一次能源危機后，日本汽車就開始在號稱汽車王國的美國大展雄風。省油、價廉、耐用、售后服務(wù)好成為口本車橫掃此美市：天津經(jīng)濟)2003：8總第1”期場的利器。全世界規(guī)模最大、【H場占有牢最高的通用汽車，營運和獲利都大幅下滑面對一片恐慌之聲，通用汽車公司的董事長羅杰史密斯開始進行一項官僚組織與勞資結(jié)合的汁劃，稱為二星計劃。他認為事已至此，要擊倒日本，就必須加入他”J的彳亍列。他說：“讓我們走出這個

10、狹窄的圈子，去發(fā)現(xiàn)其他人知道的是什么。和本盱f的合作，至少可以讓通用獲得最新汽車技術(shù)和管理方法的第一手資料?！泵爸蛯κ止唇Y(jié)的議論，他力排眾議，和本田開始合作。第二步就是破除官僚化且無效率的層級組織，改變工序控制，實行生產(chǎn)設(shè)備在科技上的高度整合。最后，就是勞資結(jié)構(gòu)的重整，要求勞資雙方一起工作，共同決策，盈虧均沾，資方不得任意遣散勞工，勞工不得動輒威脅罷工。這些改變使公司脫胎換骨，終于扭轉(zhuǎn)乾坤，再創(chuàng)生機。組織發(fā)生危機時，各種沖突可能激化，