加強(qiáng)煤炭企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理的幾點建議

1、財務(wù)預(yù)算管理是采用價值形式對企業(yè)經(jīng)營活動進(jìn)行預(yù)測、調(diào)節(jié)、決策和目標(biāo)控制的管理形式，是集事前、事中、事后監(jiān)督于一身的一種有效的現(xiàn)代監(jiān)督手段。在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部建立以全面預(yù)算管理為中心的財務(wù)管理運(yùn)行機(jī)制對建立現(xiàn)代企業(yè)制度。提高管理水平，增強(qiáng)競爭力有著十分重要的意義。財務(wù)預(yù)算的編制、執(zhí)行、調(diào)整、考核、監(jiān)督檢查等是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，企業(yè)集團(tuán)公司在進(jìn)行財務(wù)預(yù)算管理時，要明確把握好以下幾點，確保此項工作高效進(jìn)行。一、首先要建立起實施財務(wù)預(yù)算的管理體制

2、和運(yùn)行機(jī)翻在集團(tuán)公司內(nèi)部建立起“四級管理、三級核算”的財務(wù)管理體制。四級管理即集團(tuán)公司級、各二級單位級、科區(qū)隊級、班組級；三級核算即集團(tuán)公司級、各二級單位級、科區(qū)隊級。在三級核算體系內(nèi)配備了專職財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)班子：集團(tuán)公司配備總會計師——副總會計師——財務(wù)部部長。各二級單位配備經(jīng)營礦長(或總會計師卜一副總會計師——財務(wù)科科長；各二級單位所轄生產(chǎn)性區(qū)隊＼科室配備經(jīng)營區(qū)隊長——核算員。二、從現(xiàn)行爆炭企業(yè)的實際情況出發(fā)應(yīng)推行責(zé)任預(yù)算從預(yù)算的編制到執(zhí)

3、行到考核。把責(zé)任貫穿到始終，突出制度的鋼性，應(yīng)明確規(guī)定相關(guān)部門的責(zé)任。決策責(zé)任，三級預(yù)算決策機(jī)構(gòu)及決策人員對財務(wù)預(yù)算所作出的決策正確與不正確負(fù)完全責(zé)任。編制責(zé)任，三級預(yù)算編制機(jī)構(gòu)及編制人員對自己所編制的預(yù)算負(fù)完全責(zé)任。執(zhí)行責(zé)任。相關(guān)部門及相關(guān)人員對預(yù)算的執(zhí)行與控制全過程負(fù)責(zé)。預(yù)算歸口管理部門負(fù)管理責(zé)任預(yù)算執(zhí)行單位負(fù)執(zhí)行責(zé)任。監(jiān)督檢查責(zé)任，審計部門、預(yù)算歸口管理部門對預(yù)算的監(jiān)督檢查負(fù)責(zé)。圉三、設(shè)置預(yù)算管理機(jī)構(gòu)耍突出“共同參與上下互動”的t

4、點集團(tuán)公司在設(shè)置預(yù)算管理機(jī)構(gòu)時要把各二級單位的第一負(fù)責(zé)人吸收為預(yù)算管理委員會成員，各二級單位在設(shè)置預(yù)算管理機(jī)構(gòu)時要把各自的區(qū)隊長吸收為預(yù)算管理委員會成員，讓威員參與決策，享有知情權(quán)。突出上下互動管理。使成員完成從“要我按照預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行”到“我要按照預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行”的心態(tài)轉(zhuǎn)變。在上下互動的過程中，達(dá)到目標(biāo)一致，實現(xiàn)目標(biāo)和利益均衡、共贏，做好集團(tuán)公司預(yù)算的管理工作。在共同管理的過程中使大家認(rèn)識到，實行預(yù)算管理是企業(yè)建立自我約束、自我控制、自我

5、發(fā)展良好機(jī)制的有效辦法，預(yù)算管理能使企業(yè)的各類資源得到最優(yōu)配置，提高企業(yè)的運(yùn)行質(zhì)量真正實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，也使職工的人生價值得到充分的體現(xiàn)。四、規(guī)定預(yù)算編翻的原則、方法和程序編制原則應(yīng)遵循：便于指標(biāo)的分解落實便于分級分口管理，便于明確責(zé)任；確保在集團(tuán)公司現(xiàn)行財務(wù)體制下運(yùn)行，降低機(jī)構(gòu)改革、人員培訓(xùn)成本；以收定支，提高員工收入；歸口分級編制，逐級審查匯總。即誰干的事誰編制，干什么事編什么預(yù)算。編什么預(yù)算負(fù)什么責(zé)；突出重點，兼顧全面。編制方法

6、：應(yīng)以目標(biāo)利潤和煤炭銷售量為切入點；以現(xiàn)金流量預(yù)算為核心，以成本預(yù)算為重點；根據(jù)實際情況，在固定預(yù)算、彈性預(yù)算、零基預(yù)算和滾動預(yù)算的范圍內(nèi)確定編制方法，編制方法一經(jīng)確定，一年內(nèi)不得改變。編制程序應(yīng)按照自上而下、自下而上、上下結(jié)合、審查平衡、審議批準(zhǔn)、下達(dá)執(zhí)行進(jìn)行。五、在璜算的執(zhí)行過程中應(yīng)建立以下制度(～)預(yù)算“授權(quán)審批”制度三級預(yù)算體系內(nèi)都要建立審批制度。各責(zé)任中心的。授權(quán)審批”制度必須明確規(guī)定審批人、審批權(quán)限、審批程序及審批相關(guān)事宜，

7、上報集團(tuán)公司預(yù)算管理委員會備案。預(yù)算內(nèi)項目由二級單位自己行使職權(quán)進(jìn)行管理但必須執(zhí)行授權(quán)審批制度；預(yù)算外項目。無論哪一級都?xì)w集團(tuán)公司預(yù)算管理委員會管理。由集團(tuán)公司預(yù)算管理委員會根據(jù)規(guī)定的程序經(jīng)總經(jīng)理辦公會或董事會批準(zhǔn)；對無合同、無原始憑證、無手續(xù)的項目支出。無論何種原因均不得審批。(二)預(yù)算跟蹤管理制度各級預(yù)算歸口管理部門對各自的歸口預(yù)算進(jìn)行跟蹤管理和全面監(jiān)控。并做好日常跟蹤管理記錄。(三)預(yù)算執(zhí)行報告制度各二級單位在財務(wù)科設(shè)置預(yù)算報告專

8、職管理員，集團(tuán)公司在財務(wù)部設(shè)置專職管理員從下到上按規(guī)定的程序、規(guī)定的時間一級向上～級報告，直至上報到集團(tuán)公司預(yù)算管理委員會。一星期至少報告一次。(四)預(yù)算執(zhí)行分析制度三級預(yù)算體制內(nèi)都要建立起各自的預(yù)算執(zhí)行分析制度，每月至少進(jìn)行一次預(yù)算執(zhí)行情況分析，對執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算有偏差的項目要及時進(jìn)行分析，尤其是偏差較大的項目，要針對關(guān)鍵點、關(guān)鍵環(huán)節(jié)重點詳細(xì)分析，形成書面報告，逐級上報。集團(tuán)公司財務(wù)部每月定期召開一次財務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況分析會，通報預(yù)算指標(biāo)

9、完成情況，組織責(zé)任中心負(fù)責(zé)人分析月度預(yù)算執(zhí)行情況，總結(jié)經(jīng)驗、尋找差距、吸取教訓(xùn)，提出下月度工作目標(biāo)和工作重點。(五)預(yù)算的調(diào)整制度集團(tuán)公司的年度預(yù)算一經(jīng)確定，原則上不予調(diào)整。確有特殊情況需要調(diào)整的，必須報集團(tuán)公司預(yù)算管理委員會集體批準(zhǔn)。任何人、任何部門不得擅自調(diào)整預(yù)算。(六)預(yù)算考核制度建立至少三級預(yù)算考核體系，從上向下逐級進(jìn)行考核：集團(tuán)公司預(yù)算管理委員會考核各二級單位，各二級單位考核各自所墨守成規(guī)的科室區(qū)隊，要求各二級單位縱向延伸考核

10、范圍?？己藢嵭羞^程考核和結(jié)果考核的辦法。過程考核以財務(wù)月度預(yù)算執(zhí)行情況為標(biāo)準(zhǔn)。按月考核一月考核一次，并按獎罰兌現(xiàn)制度嚴(yán)格獎罰兌現(xiàn)；結(jié)果考核以各責(zé)任中心年度預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)，按年度考核，與領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)的績效掛鉤。在實際執(zhí)行中逐步完善指標(biāo)體系。細(xì)化指標(biāo)考核內(nèi)容。(七)預(yù)算監(jiān)督檢查制度本著決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)相互獨立的原則。集團(tuán)公司授權(quán)相關(guān)部門對財務(wù)預(yù)算進(jìn)行監(jiān)督檢查。以上是我在從事預(yù)算管理工作中總結(jié)出的一些經(jīng)驗不妥之處望指正?！袢f方數(shù)據(jù)加強(qiáng)煤炭企業(yè)財

11、務(wù)預(yù)算管理的幾點建議!大同煤礦集團(tuán)公司楊志文l.要]煤炭企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理是企業(yè)經(jīng)營管理的項重要內(nèi)容F在實行財務(wù)主頹算管理中，要統(tǒng)籌考慮預(yù)算管理的管理體制和運(yùn)行機(jī)制，明確預(yù)算的編制、執(zhí)行、調(diào):整、考核、監(jiān)督檢查等主要內(nèi)容，確保何、算管理工作的高效運(yùn)行。I關(guān)鍵調(diào)]財務(wù)預(yù)算預(yù)算編制預(yù)算考核預(yù)算監(jiān)督檢查財務(wù)預(yù)算管理是采用價值形式對企業(yè)經(jīng)營活動進(jìn)行預(yù)測、調(diào)節(jié)、決策和目標(biāo)控制的管理形式，是集事前、事中、事后監(jiān)督于一身的一種有效的現(xiàn)代監(jiān)督手段。在企業(yè)

12、集團(tuán)內(nèi)部建立以全面預(yù)算管理為申心的財務(wù)管理運(yùn)行機(jī)制，對建立現(xiàn)代企業(yè)制度.提高管理水平，增強(qiáng)競爭力有著十分重要的意義。財務(wù)預(yù)算的編制、執(zhí)行、調(diào)整、考核、監(jiān)督檢查等是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，企業(yè)集團(tuán)公司在進(jìn)行財務(wù)預(yù)算管理時，要明確把握好以下幾點，確保此項工作高效進(jìn)行。、首先要建立鍾實施財務(wù)預(yù)篝的管理體制和運(yùn)行機(jī)倒在集團(tuán)公司內(nèi)部建立起“四級管理、三級核算“的財務(wù)管理體制。囚級管理即集團(tuán)公司級、各二級單位級、科區(qū)隊級、到E組級:三級核算即集團(tuán)公司級

13、、各二級單位級、科區(qū)隊級。在三級核算體系內(nèi)配備了專職財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)班子:集團(tuán)公司配備總會計師一副總會計師一一財務(wù)部部長。各三級單位配備經(jīng)營礦長(或總會計師卜一副總會計師一一財務(wù)科科長各三級單位所穰生產(chǎn)性區(qū)隊科室配備經(jīng)營區(qū)隊長一核算員。二、從現(xiàn)行煤炭企業(yè)的實際情況出發(fā)，應(yīng)推行責(zé)任預(yù)算從預(yù)算的編制到執(zhí)行到考核.把責(zé)任貫穿到始終，突出制度的鋼性，應(yīng)明確規(guī)定相關(guān)部門的責(zé)任。決策責(zé)任，三級預(yù)算決策機(jī)構(gòu)及決策人員對財務(wù)預(yù)算所作出的決策正確與不正確負(fù)完全責(zé)

14、任。編制責(zé)任，三級預(yù)算編制機(jī)構(gòu)及編制人員對自己所編制的預(yù)算負(fù)完全責(zé)任。執(zhí)行責(zé)任.相關(guān)部門及相關(guān)人員對預(yù)算的執(zhí)行與控制全過程負(fù)責(zé)。預(yù)算歸口管理部門負(fù)管理責(zé)任，預(yù)算執(zhí)行單位負(fù)執(zhí)行責(zé)任。監(jiān)督檢查責(zé)任，審計部門、預(yù)算歸口管理部門對預(yù)算的監(jiān)督檢查負(fù)責(zé)。回噩噩噩噩監(jiān)矗孟“1.1.三、設(shè)置預(yù)算管理機(jī)掏.突出“共圃，與，上下互動“的重點集團(tuán)公司在設(shè)置預(yù)算管理機(jī)構(gòu)時要把各三級單位的第一負(fù)責(zé)人吸收為預(yù)算管理委員會成員，各三級單位在設(shè)置預(yù)算管理機(jī)構(gòu)時要把各自

15、的區(qū)隊長吸收為預(yù)算管理委員會成員，讓成員參與決策，享有知情權(quán)，突出上下互動管理。使成員完成從“要我按照預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行“到“我要按照預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行“的心態(tài)轉(zhuǎn)變。在上下互動的過程中，達(dá)到目標(biāo)一致，實現(xiàn)目標(biāo)和利益均衡、共贏，做好集團(tuán)公司預(yù)算的管理工作。在共同管理的過程中使大家認(rèn)識到，實行預(yù)算管理是企業(yè)建立自我約束、自我控制、自我發(fā)展良好機(jī)制的有效辦法.預(yù)算管理能使企業(yè)的各類資源得到最優(yōu)配置，饅高企業(yè)的運(yùn)行質(zhì)量，真正實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，也使職工的人

16、生價值得到充分的體現(xiàn)。四、綿定預(yù)算捕制的原則、方法和程序編制原則應(yīng)遵循:便于指標(biāo)的分解落實.便于分級分口管理，便于明確責(zé)任確保在集團(tuán)公司現(xiàn)行財務(wù)體制下運(yùn)行，降低機(jī)構(gòu)改革、人員培訓(xùn)成本以收定支，提高員工收入歸口分級編制，逐級審查匯總。即誰干的事誰編制，干什么事編什么預(yù)算，編什么預(yù)算負(fù)什么責(zé)突出重點，兼顧全面。編制方法:應(yīng)以目標(biāo)利潤和煤炭銷售量為切入點以現(xiàn)金流量預(yù)算為核心，以成本預(yù)算為重點根據(jù)實際情況，在固定預(yù)算、彈性預(yù)算、零基預(yù)算和滾動預(yù)

17、算的范圍內(nèi)確定編制方法，編制方法一經(jīng)確定，一年內(nèi)不得改變。編制程序應(yīng)接照自上而下、自下而上、上下結(jié)合、審查平衡、審議批準(zhǔn)、下達(dá)執(zhí)行進(jìn)行。五、在預(yù)算的執(zhí)行過程中座建立以下旬.()預(yù)算“授權(quán)審批“制度三級預(yù)算體系內(nèi)部要建立審批制度。各責(zé)任中心的“授權(quán)審批“制度必須明確規(guī)定審批人、審批權(quán)限、審批程序及審批相關(guān)事宜，上報集團(tuán)公司預(yù)算管理委員會備案。預(yù)算內(nèi)項目.由三級單位自己行使職權(quán)進(jìn)行管理，但必須執(zhí)行授權(quán)審批制度預(yù)算外項目.無論哪一級都?xì)w集團(tuán)公

18、司預(yù)算管理委員會管理。自集團(tuán)公司預(yù)算管理委員會根據(jù)規(guī)定的程序經(jīng)總經(jīng)理辦公會或董事會批準(zhǔn)對無合罔、無原始憑證、無手續(xù)的項目支出，無論何種原因均不得審批。二)預(yù)算跟蹤管理制度各級預(yù)算歸口管理部門對各自的歸口預(yù)算進(jìn)行跟蹤管理和全面監(jiān)控，并做好日常跟蹤管理記錄。三)預(yù)算執(zhí)行報告制度各三級單位在財務(wù)科設(shè)置預(yù)算報告專職管理員.集團(tuán)公司在財務(wù)部設(shè)置專職管理員.從下到上按規(guī)定的程序、規(guī)定的時間一級向上一級報告，直至上報到集團(tuán)公司預(yù)算管理委員會。一星期至

19、少報告一次。囚)預(yù)算執(zhí)行分析制度三級預(yù)算體制內(nèi)都要建立起各自的預(yù)算執(zhí)行分析制度，每月至少進(jìn)行一次預(yù)算執(zhí)行情況分析.對執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算有偏差的項目要及時進(jìn)行分析，尤其是偏差較大的項目，要針對關(guān)鍵點、關(guān)鍵環(huán)節(jié)重點詳細(xì)分析，形成書面報告，逐級上報。集團(tuán)公司財務(wù)部每月定期召開一次財務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況分析會，通報預(yù)算指標(biāo)完成情況.組織責(zé)任中心負(fù)責(zé)人分析月度預(yù)算執(zhí)行情況，總結(jié)經(jīng)驗、尋找差距、吸取教訓(xùn)11.提出下月度工作目標(biāo)和工作重點。(五)預(yù)算的調(diào)整制度

20、集團(tuán)公司的王軍度預(yù)算一經(jīng)確定，原則上不予調(diào)整。確有特殊情況需要調(diào)整的，必須搜集團(tuán)公司預(yù)算管理委員會集體批準(zhǔn)。任何人、任何部門不得擅自調(diào)整預(yù)算。六)預(yù)算考核制度建立至少三級預(yù)算考核體系，從上向下逐級進(jìn)行考核:集團(tuán)公司預(yù)算管理委員會考核各三級單位，各三級單位考核各自所墨守成規(guī)的料室區(qū)隊，要求各三級單位縱向延伸考核范圍c考核實行過程考核和結(jié)果考核的辦法。過程考核以財務(wù)月度預(yù)算執(zhí)行情況為標(biāo)準(zhǔn)，按月考核，一月考核一次，并接獎罰兌現(xiàn)制度嚴(yán)格獎罰兌現(xiàn)

21、結(jié)果考核以各責(zé)任中心年度預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)，按年度考核，與領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)的績效掛鉤。在實際執(zhí)行中逐步完善指標(biāo)體系.細(xì)化指標(biāo)考核內(nèi)容。七)預(yù)算監(jiān)督檢查制度本著決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)相互獨立的原則，集團(tuán)公司授權(quán)相關(guān)部門對財務(wù)預(yù)算進(jìn)行監(jiān)督檢查。以上是我在從事預(yù)算管理工作中總結(jié)出的一些經(jīng)驗，不妥之處望指正。.財務(wù)預(yù)算管理是采用價值形式對企業(yè)經(jīng)營活動進(jìn)行預(yù)測、調(diào)節(jié)、決策和目標(biāo)控制的管理形式，是集事前、事中、事后監(jiān)督于一身的一種有效的現(xiàn)代監(jiān)督手段。在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部

22、建立以全面預(yù)算管理為中心的財務(wù)管理運(yùn)行機(jī)制對建立現(xiàn)代企業(yè)制度。提高管理水平，增強(qiáng)競爭力有著十分重要的意義。財務(wù)預(yù)算的編制、執(zhí)行、調(diào)整、考核、監(jiān)督檢查等是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，企業(yè)集團(tuán)公司在進(jìn)行財務(wù)預(yù)算管理時，要明確把握好以下幾點，確保此項工作高效進(jìn)行。一、首先要建立起實施財務(wù)預(yù)算的管理體制和運(yùn)行機(jī)翻在集團(tuán)公司內(nèi)部建立起“四級管理、三級核算”的財務(wù)管理體制。四級管理即集團(tuán)公司級、各二級單位級、科區(qū)隊級、班組級；三級核算即集團(tuán)公司級、各二級單

23、位級、科區(qū)隊級。在三級核算體系內(nèi)配備了專職財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)班子：集團(tuán)公司配備總會計師——副總會計師——財務(wù)部部長。各二級單位配備經(jīng)營礦長(或總會計師卜一副總會計師——財務(wù)科科長；各二級單位所轄生產(chǎn)性區(qū)隊＼科室配備經(jīng)營區(qū)隊長——核算員。二、從現(xiàn)行爆炭企業(yè)的實際情況出發(fā)應(yīng)推行責(zé)任預(yù)算從預(yù)算的編制到執(zhí)行到考核。把責(zé)任貫穿到始終，突出制度的鋼性，應(yīng)明確規(guī)定相關(guān)部門的責(zé)任。決策責(zé)任，三級預(yù)算決策機(jī)構(gòu)及決策人員對財務(wù)預(yù)算所作出的決策正確與不正確負(fù)完全責(zé)任。

24、編制責(zé)任，三級預(yù)算編制機(jī)構(gòu)及編制人員對自己所編制的預(yù)算負(fù)完全責(zé)任。執(zhí)行責(zé)任。相關(guān)部門及相關(guān)人員對預(yù)算的執(zhí)行與控制全過程負(fù)責(zé)。預(yù)算歸口管理部門負(fù)管理責(zé)任預(yù)算執(zhí)行單位負(fù)執(zhí)行責(zé)任。監(jiān)督檢查責(zé)任，審計部門、預(yù)算歸口管理部門對預(yù)算的監(jiān)督檢查負(fù)責(zé)。圉三、設(shè)置預(yù)算管理機(jī)構(gòu)耍突出“共同參與上下互動”的t點集團(tuán)公司在設(shè)置預(yù)算管理機(jī)構(gòu)時要把各二級單位的第一負(fù)責(zé)人吸收為預(yù)算管理委員會成員，各二級單位在設(shè)置預(yù)算管理機(jī)構(gòu)時要把各自的區(qū)隊長吸收為預(yù)算管理委員會成員

25、，讓威員參與決策，享有知情權(quán)。突出上下互動管理。使成員完成從“要我按照預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行”到“我要按照預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行”的心態(tài)轉(zhuǎn)變。在上下互動的過程中，達(dá)到目標(biāo)一致，實現(xiàn)目標(biāo)和利益均衡、共贏，做好集團(tuán)公司預(yù)算的管理工作。在共同管理的過程中使大家認(rèn)識到，實行預(yù)算管理是企業(yè)建立自我約束、自我控制、自我發(fā)展良好機(jī)制的有效辦法，預(yù)算管理能使企業(yè)的各類資源得到最優(yōu)配置，提高企業(yè)的運(yùn)行質(zhì)量真正實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，也使職工的人生價值得到充分的體現(xiàn)。四、規(guī)定預(yù)算

26、編翻的原則、方法和程序編制原則應(yīng)遵循：便于指標(biāo)的分解落實便于分級分口管理，便于明確責(zé)任；確保在集團(tuán)公司現(xiàn)行財務(wù)體制下運(yùn)行，降低機(jī)構(gòu)改革、人員培訓(xùn)成本；以收定支，提高員工收入；歸口分級編制，逐級審查匯總。即誰干的事誰編制，干什么事編什么預(yù)算。編什么預(yù)算負(fù)什么責(zé)；突出重點，兼顧全面。編制方法：應(yīng)以目標(biāo)利潤和煤炭銷售量為切入點；以現(xiàn)金流量預(yù)算為核心，以成本預(yù)算為重點；根據(jù)實際情況，在固定預(yù)算、彈性預(yù)算、零基預(yù)算和滾動預(yù)算的范圍內(nèi)確定編制方法，

27、編制方法一經(jīng)確定，一年內(nèi)不得改變。編制程序應(yīng)按照自上而下、自下而上、上下結(jié)合、審查平衡、審議批準(zhǔn)、下達(dá)執(zhí)行進(jìn)行。五、在璜算的執(zhí)行過程中應(yīng)建立以下制度(～)預(yù)算“授權(quán)審批”制度三級預(yù)算體系內(nèi)都要建立審批制度。各責(zé)任中心的。授權(quán)審批”制度必須明確規(guī)定審批人、審批權(quán)限、審批程序及審批相關(guān)事宜，上報集團(tuán)公司預(yù)算管理委員會備案。預(yù)算內(nèi)項目由二級單位自己行使職權(quán)進(jìn)行管理但必須執(zhí)行授權(quán)審批制度；預(yù)算外項目。無論哪一級都?xì)w集團(tuán)公司預(yù)算管理委員會管理。由

28、集團(tuán)公司預(yù)算管理委員會根據(jù)規(guī)定的程序經(jīng)總經(jīng)理辦公會或董事會批準(zhǔn)；對無合同、無原始憑證、無手續(xù)的項目支出。無論何種原因均不得審批。(二)預(yù)算跟蹤管理制度各級預(yù)算歸口管理部門對各自的歸口預(yù)算進(jìn)行跟蹤管理和全面監(jiān)控。并做好日常跟蹤管理記錄。(三)預(yù)算執(zhí)行報告制度各二級單位在財務(wù)科設(shè)置預(yù)算報告專職管理員，集團(tuán)公司在財務(wù)部設(shè)置專職管理員從下到上按規(guī)定的程序、規(guī)定的時間一級向上～級報告，直至上報到集團(tuán)公司預(yù)算管理委員會。一星期至少報告一次。(四)預(yù)

29、算執(zhí)行分析制度三級預(yù)算體制內(nèi)都要建立起各自的預(yù)算執(zhí)行分析制度，每月至少進(jìn)行一次預(yù)算執(zhí)行情況分析，對執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算有偏差的項目要及時進(jìn)行分析，尤其是偏差較大的項目，要針對關(guān)鍵點、關(guān)鍵環(huán)節(jié)重點詳細(xì)分析，形成書面報告，逐級上報。集團(tuán)公司財務(wù)部每月定期召開一次財務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況分析會，通報預(yù)算指標(biāo)完成情況，組織責(zé)任中心負(fù)責(zé)人分析月度預(yù)算執(zhí)行情況，總結(jié)經(jīng)驗、尋找差距、吸取教訓(xùn)，提出下月度工作目標(biāo)和工作重點。(五)預(yù)算的調(diào)整制度集團(tuán)公司的年度預(yù)算一經(jīng)

30、確定，原則上不予調(diào)整。確有特殊情況需要調(diào)整的，必須報集團(tuán)公司預(yù)算管理委員會集體批準(zhǔn)。任何人、任何部門不得擅自調(diào)整預(yù)算。(六)預(yù)算考核制度建立至少三級預(yù)算考核體系，從上向下逐級進(jìn)行考核：集團(tuán)公司預(yù)算管理委員會考核各二級單位，各二級單位考核各自所墨守成規(guī)的科室區(qū)隊，要求各二級單位縱向延伸考核范圍?？己藢嵭羞^程考核和結(jié)果考核的辦法。過程考核以財務(wù)月度預(yù)算執(zhí)行情況為標(biāo)準(zhǔn)。按月考核一月考核一次，并按獎罰兌現(xiàn)制度嚴(yán)格獎罰兌現(xiàn)；結(jié)果考核以各責(zé)任中心年

31、度預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)，按年度考核，與領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)的績效掛鉤。在實際執(zhí)行中逐步完善指標(biāo)體系。細(xì)化指標(biāo)考核內(nèi)容。(七)預(yù)算監(jiān)督檢查制度本著決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)相互獨立的原則。集團(tuán)公司授權(quán)相關(guān)部門對財務(wù)預(yù)算進(jìn)行監(jiān)督檢查。以上是我在從事預(yù)算管理工作中總結(jié)出的一些經(jīng)驗不妥之處望指正?！袢f方數(shù)據(jù)加強(qiáng)煤炭企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理的幾點建議!大同煤礦集團(tuán)公司楊志文l.要]煤炭企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理是企業(yè)經(jīng)營管理的項重要內(nèi)容F在實行財務(wù)主頹算管理中，要統(tǒng)籌考慮預(yù)算管理的管理體制

32、和運(yùn)行機(jī)制，明確預(yù)算的編制、執(zhí)行、調(diào):整、考核、監(jiān)督檢查等主要內(nèi)容，確保何、算管理工作的高效運(yùn)行。I關(guān)鍵調(diào)]財務(wù)預(yù)算預(yù)算編制預(yù)算考核預(yù)算監(jiān)督檢查財務(wù)預(yù)算管理是采用價值形式對企業(yè)經(jīng)營活動進(jìn)行預(yù)測、調(diào)節(jié)、決策和目標(biāo)控制的管理形式，是集事前、事中、事后監(jiān)督于一身的一種有效的現(xiàn)代監(jiān)督手段。在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部建立以全面預(yù)算管理為申心的財務(wù)管理運(yùn)行機(jī)制，對建立現(xiàn)代企業(yè)制度.提高管理水平，增強(qiáng)競爭力有著十分重要的意義。財務(wù)預(yù)算的編制、執(zhí)行、調(diào)整、考核、監(jiān)

33、督檢查等是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，企業(yè)集團(tuán)公司在進(jìn)行財務(wù)預(yù)算管理時，要明確把握好以下幾點，確保此項工作高效進(jìn)行。、首先要建立鍾實施財務(wù)預(yù)篝的管理體制和運(yùn)行機(jī)倒在集團(tuán)公司內(nèi)部建立起“四級管理、三級核算“的財務(wù)管理體制。囚級管理即集團(tuán)公司級、各二級單位級、科區(qū)隊級、到E組級:三級核算即集團(tuán)公司級、各二級單位級、科區(qū)隊級。在三級核算體系內(nèi)配備了專職財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)班子:集團(tuán)公司配備總會計師一副總會計師一一財務(wù)部部長。各三級單位配備經(jīng)營礦長(或總會計師卜一

34、副總會計師一一財務(wù)科科長各三級單位所穰生產(chǎn)性區(qū)隊科室配備經(jīng)營區(qū)隊長一核算員。二、從現(xiàn)行煤炭企業(yè)的實際情況出發(fā)，應(yīng)推行責(zé)任預(yù)算從預(yù)算的編制到執(zhí)行到考核.把責(zé)任貫穿到始終，突出制度的鋼性，應(yīng)明確規(guī)定相關(guān)部門的責(zé)任。決策責(zé)任，三級預(yù)算決策機(jī)構(gòu)及決策人員對財務(wù)預(yù)算所作出的決策正確與不正確負(fù)完全責(zé)任。編制責(zé)任，三級預(yù)算編制機(jī)構(gòu)及編制人員對自己所編制的預(yù)算負(fù)完全責(zé)任。執(zhí)行責(zé)任.相關(guān)部門及相關(guān)人員對預(yù)算的執(zhí)行與控制全過程負(fù)責(zé)。預(yù)算歸口管理部門負(fù)管理責(zé)

35、任，預(yù)算執(zhí)行單位負(fù)執(zhí)行責(zé)任。監(jiān)督檢查責(zé)任，審計部門、預(yù)算歸口管理部門對預(yù)算的監(jiān)督檢查負(fù)責(zé)?；刎O(jiān)矗孟“1.1.三、設(shè)置預(yù)算管理機(jī)掏.突出“共圃，與，上下互動“的重點集團(tuán)公司在設(shè)置預(yù)算管理機(jī)構(gòu)時要把各三級單位的第一負(fù)責(zé)人吸收為預(yù)算管理委員會成員，各三級單位在設(shè)置預(yù)算管理機(jī)構(gòu)時要把各自的區(qū)隊長吸收為預(yù)算管理委員會成員，讓成員參與決策，享有知情權(quán)，突出上下互動管理。使成員完成從“要我按照預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行“到“我要按照預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行“的心態(tài)轉(zhuǎn)變

36、。在上下互動的過程中，達(dá)到目標(biāo)一致，實現(xiàn)目標(biāo)和利益均衡、共贏，做好集團(tuán)公司預(yù)算的管理工作。在共同管理的過程中使大家認(rèn)識到，實行預(yù)算管理是企業(yè)建立自我約束、自我控制、自我發(fā)展良好機(jī)制的有效辦法.預(yù)算管理能使企業(yè)的各類資源得到最優(yōu)配置，饅高企業(yè)的運(yùn)行質(zhì)量，真正實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，也使職工的人生價值得到充分的體現(xiàn)。四、綿定預(yù)算捕制的原則、方法和程序編制原則應(yīng)遵循:便于指標(biāo)的分解落實.便于分級分口管理，便于明確責(zé)任確保在集團(tuán)公司現(xiàn)行財務(wù)體制下運(yùn)

37、行，降低機(jī)構(gòu)改革、人員培訓(xùn)成本以收定支，提高員工收入歸口分級編制，逐級審查匯總。即誰干的事誰編制，干什么事編什么預(yù)算，編什么預(yù)算負(fù)什么責(zé)突出重點，兼顧全面。編制方法:應(yīng)以目標(biāo)利潤和煤炭銷售量為切入點以現(xiàn)金流量預(yù)算為核心，以成本預(yù)算為重點根據(jù)實際情況，在固定預(yù)算、彈性預(yù)算、零基預(yù)算和滾動預(yù)算的范圍內(nèi)確定編制方法，編制方法一經(jīng)確定，一年內(nèi)不得改變。編制程序應(yīng)接照自上而下、自下而上、上下結(jié)合、審查平衡、審議批準(zhǔn)、下達(dá)執(zhí)行進(jìn)行。五、在預(yù)算的執(zhí)行

38、過程中座建立以下旬.()預(yù)算“授權(quán)審批“制度三級預(yù)算體系內(nèi)部要建立審批制度。各責(zé)任中心的“授權(quán)審批“制度必須明確規(guī)定審批人、審批權(quán)限、審批程序及審批相關(guān)事宜，上報集團(tuán)公司預(yù)算管理委員會備案。預(yù)算內(nèi)項目.由三級單位自己行使職權(quán)進(jìn)行管理，但必須執(zhí)行授權(quán)審批制度預(yù)算外項目.無論哪一級都?xì)w集團(tuán)公司預(yù)算管理委員會管理。自集團(tuán)公司預(yù)算管理委員會根據(jù)規(guī)定的程序經(jīng)總經(jīng)理辦公會或董事會批準(zhǔn)對無合罔、無原始憑證、無手續(xù)的項目支出，無論何種原因均不得審批。二

39、)預(yù)算跟蹤管理制度各級預(yù)算歸口管理部門對各自的歸口預(yù)算進(jìn)行跟蹤管理和全面監(jiān)控，并做好日常跟蹤管理記錄。三)預(yù)算執(zhí)行報告制度各三級單位在財務(wù)科設(shè)置預(yù)算報告專職管理員.集團(tuán)公司在財務(wù)部設(shè)置專職管理員.從下到上按規(guī)定的程序、規(guī)定的時間一級向上一級報告，直至上報到集團(tuán)公司預(yù)算管理委員會。一星期至少報告一次。囚)預(yù)算執(zhí)行分析制度三級預(yù)算體制內(nèi)都要建立起各自的預(yù)算執(zhí)行分析制度，每月至少進(jìn)行一次預(yù)算執(zhí)行情況分析.對執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算有偏差的項目要及時進(jìn)行

40、分析，尤其是偏差較大的項目，要針對關(guān)鍵點、關(guān)鍵環(huán)節(jié)重點詳細(xì)分析，形成書面報告，逐級上報。集團(tuán)公司財務(wù)部每月定期召開一次財務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況分析會，通報預(yù)算指標(biāo)完成情況.組織責(zé)任中心負(fù)責(zé)人分析月度預(yù)算執(zhí)行情況，總結(jié)經(jīng)驗、尋找差距、吸取教訓(xùn)11.提出下月度工作目標(biāo)和工作重點。(五)預(yù)算的調(diào)整制度集團(tuán)公司的王軍度預(yù)算一經(jīng)確定，原則上不予調(diào)整。確有特殊情況需要調(diào)整的，必須搜集團(tuán)公司預(yù)算管理委員會集體批準(zhǔn)。任何人、任何部門不得擅自調(diào)整預(yù)算。六)預(yù)算考

41、核制度建立至少三級預(yù)算考核體系，從上向下逐級進(jìn)行考核:集團(tuán)公司預(yù)算管理委員會考核各三級單位，各三級單位考核各自所墨守成規(guī)的料室區(qū)隊，要求各三級單位縱向延伸考核范圍c考核實行過程考核和結(jié)果考核的辦法。過程考核以財務(wù)月度預(yù)算執(zhí)行情況為標(biāo)準(zhǔn)，按月考核，一月考核一次，并接獎罰兌現(xiàn)制度嚴(yán)格獎罰兌現(xiàn)結(jié)果考核以各責(zé)任中心年度預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)，按年度考核，與領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)的績效掛鉤。在實際執(zhí)行中逐步完善指標(biāo)體系.細(xì)化指標(biāo)考核內(nèi)容。七)預(yù)算監(jiān)督檢查制度本著決策權(quán)、執(zhí)