企業(yè)薪酬體系設計分析

1、企業(yè)薪醐體系設計分析激勵性薪酬體系設計薪酬體系的設計不僅是技術上的問題，還有觀念上的問題。人們過去都把企業(yè)中的工資當作是一種分配，現(xiàn)在應該將薪酬看成是人力資本投資的回報。員工拿工資是因為其人力資本創(chuàng)造了價值，升工資依據(jù)的是其創(chuàng)造的價值的增加和其人力資本的增值。在知識經濟環(huán)境下，智力資本成為公司的主要競爭優(yōu)勢，關鍵性知識員工價值在提高。因此，在薪酬體系中考慮員工的相對價值，制定一個具有激勵性和可操作性的薪酬體系，即寬波段的發(fā)財不升官的薪酬

2、等級扁平化的激勵方式，對企業(yè)來說最為重要，也是目前企業(yè)最為關注的。1薪酬體系設計目標。激勵性薪酬體系設計的目標應為：一是吸引和保留企業(yè)核心員工；二是激勵員工；三是使員工的能力不斷得到開發(fā)。這意味著設計的薪酬體系，對內要公平合理，不斷提升員工的人力資源能力；對外要具有競爭力，同時符合國家和地方的法律、法規(guī)。對內公平合理是薪酬體系的主題，口泉州陳英如張慶武解決的是內部一致性問題，考慮的是員工的投入和產出。投入，是以員工為完成崗位工作所投入的

3、知識、技能和能力作為測量報酬的依據(jù)。產出，是依據(jù)員工對公司績效的貢獻和業(yè)績狀況支付報酬。就是將員工具備的工作能力和與工作相關的能力、知識與薪資掛鉤，以促進、激勵員工不斷培育、開發(fā)自己的能力，拓展相關知識，為企業(yè)開展人才活用創(chuàng)造條件。對外具有競爭力，是指公司本身的薪酬水平與市場的薪酬水平的比較，解決的是外部公平的問題。從國際上目前的趨勢看，為了使自己的薪酬具有競爭力，大公司多會把薪酬調查所得的趨勢線作為制定薪酬水平的依據(jù)，使公司的薪酬水平

4、不低于市場平均的薪酬水平。2激勵性薪酬體系設計考慮的因素。根據(jù)對激勵性薪酬體系設計目標的分析，可得出激勵性薪酬體系設計要考慮的因素有：企業(yè)業(yè)績、生活水平、市場供求關系、勞動關系。其中，前兩個是決定因素，后兩個是調整因素。綜合考慮這些因素，可以得到確定薪酬的五大指標：工作的價值、員工的價值、人力市場的情況、生活成本、企業(yè)的支付能／]。工作的價值是指企業(yè)中每個崗位的工作價值，即每個崗位間的相對重要性，或每個崗位對公司業(yè)績的相對貢獻J復，一般

5、是通過工作評估或崗位評估來確定。員工的價值是指員工具備的工作技能和與工作相關的知識，通常根據(jù)員工的職務達成能力或職責掌握能力來確定，員工的相對價值確定的手段是績效考核與技能鑒定。人力市場的情況是指人力市場上各種職種的薪金水平情況，就目前而言，薪金水平直接影響企業(yè)招聘計劃的有效推行，市場薪金水平是通過薪酬調查確定的。生活成本是指員工維持一定生活水平所需要的生活費，目前我國許多地方政府都規(guī)定了城市居民的最低生活費，可作為企業(yè)的一個參考。企業(yè)

6、的支付能力，一方面受到人力資本的投入產出的價值、帶來的利益的影響，另一方面也決定于員工的生產力、公司的資本結構、用于再投資金額、經濟狀況和競爭能力等，這常常需要員工與公司管理層通過協(xié)商合作來解決。3激勵性薪酬體系方案設計。以基本薪為中心的激勵性薪酬體系中，除基本薪外，還包括獎金、以現(xiàn)金發(fā)放的補貼，以及福利、保障、股權、期權、有薪假期等，但重點在于基本薪體系的設計。首先，要展開全面薪資調查，了解市場價位。進行調查主要了解以下幾個方面：(1

7、)同行業(yè)同職位的工資水平；(2)本地區(qū)其它企業(yè)的工資水平；(3)不同行業(yè)同職位的工資水平。企業(yè)需要多方位搜集信息，廣泛調查深入研究，并對所得到的信息進行整理分析，可以得到市場上工資水平的最低值、最高值和中間值。其次，確定基本薪體系。企業(yè)應采用職能薪體系，即以崗位為基礎和員工的技能為基礎并重的基本薪體系。在這個體系中，相同的投入與產出的員工。不論其年齡大小、工齡長短，其薪資值是一樣的。當然，為了更好地吸引和留住員工，企業(yè)也可考慮在職能薪上

8、以一定的增加率來設定工齡薪。這樣，職萬方數(shù)據(jù)能薪就可以根據(jù)人力資本的特異性的價值，如知識、技能、職位應負責任大小、職位解決問題的難易程度、工作熟練度等，來確定級別薪資形成薪資表。級別薪資確定后，就可以將公司現(xiàn)實的每一員工按其個人特異性套進薪資表中，決定出公司中每一員工的薪資。當然在進行薪資的測算過程中，應充分考慮公司的支付能力。第三，確定薪酬體系?；拘酱_定下來后，接下來就是以基本薪為中心的薪酬體系中其它薪酬形式的確定。薪酬形式的基本組

9、合為：基本薪獎金補貼《勞動法》規(guī)定的其它福利形式。當然，企業(yè)薪酬體系的具體選擇是由企業(yè)的薪酬政策確定的，而薪酬政策又是由企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略決定的，所以不同企業(yè)人薪酬體系內容上是有差別的，是由企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)定位的不同決定的。最后，要及時調整工資水平。市場是瞬息萬變的，企業(yè)工資水平也應不斷調整。據(jù)調查，在調薪制度上，82％的企業(yè)每年調整一次。外資企業(yè)比國內其它同類企業(yè)在工資水平上具有競爭優(yōu)勢，但它們的工資制度也是在不斷調整的。一些企業(yè)工資

10、水平低，不是因為企業(yè)沒錢給員工，也不是不想給員工，而是由于人力資源部門工作人員失職，制度僵硬造成了無法給員工或無法多給員工，導致企業(yè)中層骨干的流失，影響了企業(yè)的競爭力，這必須引起企業(yè)高層的重視。薪酬制度創(chuàng)新：股票期權激勵作為對傳統(tǒng)年薪制的改進，股票期權激勵方案把金融市場上風險的衍生金融工具——期權與公司治理相結合，產生了委托——代理關系中人力資源管理的最新激勵機制。同時，它把期望理論的努力——績效——獎勵關系中的績效變?yōu)殚L期經營績效，約

11、束了企業(yè)經營中的短期行為。1股票期權的作用。股票期權(StockOption)也稱認股權證，實際上是一種看漲期權，是指公司給予員工(主要是高級管理人員)的一種權力，期權持有者可以憑權力在一定時期內(一般14為3—10年)以一定價格(施權價)購買一定數(shù)量公司股票的權利。這只是一種權利，而非義務。即只有當行使期權時的股票價格高于施權價，有價差收入時，期權持有者才會行權，否則持有者將放棄行權，其本人并無損失。由于在有效市場中股票價格是公司長期

12、盈利能力的反應，且是股票期權的價值所在，而股票期權至少要在一年后才能實現(xiàn)，所以要求經營者努力改善公司的經營管理，以保持公司股份的長期穩(wěn)定增長，這樣才能取得收益。正是股票期權的上述特點，才使其具有長期激勵的功能，較好地解決了所有者與經營者之間的利益矛盾。2我國現(xiàn)行的幾種期權模式。目前國內各公司進行股票期權激勵的模式主要有以下三種。(1)流通股模式。這種模式先確定一個提取比例，從凈利潤中提取股票期權激勵基金，然后購買由大股東轉讓的流通股。這

13、種模式可以避開《公司法》的約束，一定程度上解決了股票來源的問題。(2)非流通股模式。采用這種模式，以非流通股票作為行權的股票來源，由于其價格一般在公司凈資產左右，可以比較客觀地反映公司的價值。但是，它不能像真正的股票期權那樣對高管人員產生較強的激勵作用。(3)增發(fā)新股模式。這種模式是真正意義上的股票期權模式，通常是在發(fā)行新股時向中國證監(jiān)會申請將一小部分新股作為公司履行期權的股票來源。這種做法比較規(guī)范，但普通的行業(yè)獲得批準比較困難，而且在

14、股票的定價上也有一定的難度。3虛擬股票期權激勵模式設計。首先，公司根據(jù)實際需要確定一個提取比例，從公司的稅后凈利潤中提取虛擬股票期權獎勵基金，作為以后設計虛擬股票期權的基礎。提取金額廊經過科學的匡算，力求公平合理。其次，確定虛擬股票期權的施權價，可以考慮在虛擬股票期權施權價與公司股票二級市場價格之間制定一個變動系數(shù)，使施權價與市價同步變動，從而使虛擬股票期權即使不能上市，一樣可以接受市場投資者的價值評價。施權價的制定可以考慮公司的股票市

15、場系數(shù)，同時應能夠反映公司的長期經營業(yè)績的發(fā)展趨勢，如各項財務指標的增長情況等。第三，確定分配范圍。一般虛擬期權的獲得者為公司的高管人員和技術骨干，當然對公司的普通員工，如果他們對公司有突出貢獻，也可以考慮給予一次性的一定數(shù)量的虛擬股票期權。第四，設定虛擬股票期權行使條件。一是期權行使的時間，即行權需要一定的等待期，一般應為3一10年，這樣才能確保其長期激勵作用，避免高管人員的短期行為，同時在行權時，也不允許其一次性行使全部期權，應分批