企業(yè)并購若干問題探析

1、企業(yè)并購的概念及意義并購是一種重要的投資實現(xiàn)方式，是兼并與收購合在一起使用的簡稱。從狹義角度考察，兼并(merger)和收購這兩個概念還是有區(qū)別的。兼并是指一個企業(yè)以現(xiàn)金、證券等其它形式有償購買其它企業(yè)的產(chǎn)權(quán)，使其它企業(yè)喪失法人資格或改變法人實體，并取得對這些企業(yè)決策控制權(quán)的經(jīng)濟行為。收購則是指企業(yè)用現(xiàn)金、債券或股票購買另一家企業(yè)的部分或全部資產(chǎn)或股權(quán)，以獲得該企業(yè)的控制權(quán)。兼并與收購的區(qū)別主要反映為如下幾點：(1)在兼并中，被兼并企業(yè)

2、作為法人實體不復(fù)存在；而在收購中，被收購企業(yè)仍可以法人實體存在，其產(chǎn)權(quán)可以部分轉(zhuǎn)讓。(2)兼并后，兼并企業(yè)成為被兼并企業(yè)新的所有者和債權(quán)、債務(wù)的承擔(dān)者，是資產(chǎn)、債權(quán)、6債務(wù)的一同轉(zhuǎn)換，而在收購中，收購企業(yè)是被收購企業(yè)的新股東，以收購出資的股本為限承擔(dān)被收購企業(yè)的風(fēng)險。(3)兼并多發(fā)生在被兼并企業(yè)財務(wù)狀況不佳、生產(chǎn)經(jīng)營停滯或半停滯之時，兼并后一般需要調(diào)整其生產(chǎn)經(jīng)營、重新組合其資產(chǎn)；而收購一般發(fā)生在企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營狀態(tài)，產(chǎn)權(quán)流動比較平和。但

3、是，兼并和收購畢竟在定義上有很大一部分是重疊的，它們之間有許多相似之處，都是以企業(yè)產(chǎn)權(quán)為交易對象的企業(yè)資本經(jīng)營基本方式，都是為了增強企業(yè)實力的外部擴張策略或途徑。它們的動因、條件、種類及財務(wù)管理原則也都大致相同?？梢娫谫Y本運行中，兼并與收購的聯(lián)系、相似之處遠遠超過它們之間的區(qū)別，所以，事務(wù)中往往把兩者作為同義詞一起使用，統(tǒng)稱為“購并”或“并購”，泛指在市場經(jīng)濟機制下企業(yè)為了獲得其它企業(yè)的控制權(quán)而進行的產(chǎn)權(quán)交易活動。企業(yè)并購的動因1獲得規(guī)

4、模效益。企業(yè)并購可以獲得企業(yè)所需要的產(chǎn)權(quán)及資產(chǎn)，實行一體化經(jīng)營，達到規(guī)模經(jīng)濟。企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟是由生產(chǎn)規(guī)模經(jīng)濟和管理規(guī)模經(jīng)濟兩個層次組成的。生產(chǎn)規(guī)模經(jīng)濟主要表現(xiàn)在：企業(yè)通過并購對生產(chǎn)資本進行補充和調(diào)整，達到規(guī)模經(jīng)濟的要求；在保持整體產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不變的情況下在各廠中實現(xiàn)單一化生產(chǎn)，達到專業(yè)化生產(chǎn)的需求。企業(yè)通過縱向并購可以有效地解決由于專業(yè)化引起的各生產(chǎn)流程分離的問題，從而降低運輸成本，充分利用生產(chǎn)能力。管理規(guī)模經(jīng)濟主要表現(xiàn)在：由于管理費用可以

5、在更大范圍內(nèi)分?jǐn)偅瑥亩纱蟠蠼档蛦挝划a(chǎn)品的管理費用；可以集中足夠的人力、物力和財力致力于新技術(shù)、新產(chǎn)品的開發(fā)；大企業(yè)往往擁有較好的資信，借貸、籌資相對容易，充足的財力可使企業(yè)能較好地適應(yīng)外部環(huán)境的變化。2通過并購實現(xiàn)合理避稅。一些國家對不同的資產(chǎn)適用不同的稅率。營業(yè)收益、資本收益、股息收入、利息收人的稅率各不相同。企業(yè)可利用稅法中的一些規(guī)定，通過并購行為及相應(yīng)的財務(wù)處理合理避稅。如企業(yè)可以利用稅法中虧損遞延條款。通過兼并虧損企業(yè)達到避稅

6、目的；并購公司將被并購公司的股票先轉(zhuǎn)換為可轉(zhuǎn)換債券，利用債券利息免去部分所得稅。另外企業(yè)可利用企業(yè)集團內(nèi)部交易和轉(zhuǎn)讓定價等手段，實現(xiàn)納稅利潤在企業(yè)集團內(nèi)部的轉(zhuǎn)移，從而避稅。3開展多角化經(jīng)營，實現(xiàn)戰(zhàn)略重組。企業(yè)通過混合并購可以實現(xiàn)多角化經(jīng)營，把公司的經(jīng)營風(fēng)險分散到多個行業(yè)或多種產(chǎn)品，從而達到降低經(jīng)營風(fēng)險的目的。當(dāng)某一行業(yè)不景氣時可以由其它行業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營來支撐，從而使企業(yè)增強抵御不可預(yù)見的環(huán)境突發(fā)性變化所帶來的風(fēng)險的能力，使企業(yè)可以較穩(wěn)定地

7、發(fā)展。另外通過合并后公司內(nèi)部資金的相互調(diào)劑。還能避免因公司資金周轉(zhuǎn)不靈，發(fā)生清償債務(wù)的危機，從而有效降低公司破產(chǎn)的風(fēng)險。4利用目標(biāo)企業(yè)的原有資源。企口武漢汪波企業(yè)并購若干問題探析萬方數(shù)據(jù)企業(yè)改制并購是一種重要的投資實現(xiàn)方式，是兼并與收購合在一趣使用的簡稱。從狹義角度考察，兼并(merger)和收購這兩個概念還是有區(qū)別的。兼并是指…個企業(yè)以現(xiàn)金、證券等其它形式有償購買其它企業(yè)的產(chǎn)權(quán)，使其它企業(yè)喪失法人資格或改變法人實體，并取得對這些企業(yè)決

8、策控制權(quán)的經(jīng)濟行為。收購則是指企業(yè)用現(xiàn)金、債券或股票購買另一家企業(yè)的部分或全部資產(chǎn)或股權(quán)，以獲得該企業(yè)的控制權(quán)。兼并與收購的阪別主要反映為如下幾點(1)在兼并中，被兼并企業(yè)作為法人實體不復(fù)存在而在收購中，被收購企業(yè)仍可以法人實體存在，其產(chǎn)權(quán)可以部分轉(zhuǎn)讓。(2)兼并后，兼并企業(yè)成為被兼并企業(yè)新的所有者和債權(quán)、債務(wù)的承擔(dān)者，是資產(chǎn)、債權(quán)、運輸成本，充分利用生產(chǎn)能力o管理規(guī)模經(jīng)濟主要表現(xiàn)在:由于管理費用可以在更大市圍內(nèi)分?jǐn)偅瑥亩纱蟠蠼档蛦挝?/p>

9、產(chǎn)品的管璐費用可以集中足夠的人力、物力和財力致力于新技術(shù)、新產(chǎn)品的開發(fā)大企業(yè)往往擁有較好的資倍，借貸、籌資相對容易，充足的財力可使企業(yè)能較好地適應(yīng)外部環(huán)境的變化。2.通過并購實現(xiàn)合理逃稅。一接罔家對不同的資產(chǎn)適用不同的稅率。營業(yè)收益、資本收益、股息收人、利息收入的稅事各不相同。企業(yè)可利用稅法中的一些規(guī)定，通過并購行為及相應(yīng)的財務(wù)處理合理避稅。如企業(yè)可以利用稅法中虧損遞延條款，通過兼并虧損企業(yè)達到避稅目的并購公司將被并購公司的股票先轉(zhuǎn)換為

10、可轉(zhuǎn)換債券，利用債券利息免去部分所得稅。另外企業(yè)可利用企業(yè)集團內(nèi)部交易和轉(zhuǎn)讓定價等手段，實現(xiàn)納稅利潤在企業(yè)集團內(nèi)部的轉(zhuǎn)移，從而避稅。3.開展多角化經(jīng)營，實現(xiàn)戰(zhàn)略1世銳。企業(yè)混過欖合并購可以實現(xiàn)多角化經(jīng)營，把公司的經(jīng)營風(fēng)險分散到多個行業(yè)或多種產(chǎn)品，從而達到降低經(jīng)營風(fēng)險的目的。3自某一行業(yè)不景氣時可以由其它行業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營來支撐，從而使企業(yè)增強抵御不可預(yù)見的環(huán)境突發(fā)性變化所帶來的風(fēng)險的能力，使企業(yè)可以較穩(wěn)定地發(fā)展。另外通過合并后公司內(nèi)部資金的

11、相互調(diào)劑，還能避免因公司資金周轉(zhuǎn)不靈，發(fā)生清償債務(wù)的危機，從而有效降低公司破產(chǎn)的風(fēng)險。4.利用目標(biāo)企止的原有資源。企債務(wù)的一間轉(zhuǎn)換，而在收購中，收購企業(yè)是被收購企業(yè)的新股東，以收購出賢的股本為限承擔(dān)被收購企業(yè)的風(fēng)險。(3)兼并多發(fā)生在被兼并企業(yè)財務(wù)狀況不使、生產(chǎn)經(jīng)營停滯或半停滯之時，兼并臘一般需要調(diào)猿其生產(chǎn)經(jīng)營、重新組合其資產(chǎn)而收購…般發(fā)生在企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營狀態(tài)，產(chǎn)權(quán)流動比較平和。但是，兼并和收購畢竟在定義上有很大…部分是重疊的，它們之

12、間有許多相似之處，都是以企業(yè)產(chǎn)權(quán)為交易對象的企業(yè)資本經(jīng)營攥本方式，都是為了增強企業(yè)實力的外部擴張策略成途徑。它們的動因、條件、種費及財務(wù)管理原則也都大致相同。可見在資本運行中，兼并與收購的聯(lián)系、相似之處遠遠越過們之間的區(qū)別，所以，事務(wù)中往往把兩者作為問義詞一起使用，統(tǒng)稱為“購并“或“并購泛指在市場經(jīng)濟機制下企業(yè)為了獲得其它企業(yè)的控制權(quán)而進行的產(chǎn)權(quán)交易活動。1.獲得規(guī)模效益。企業(yè)并購可以獲得企業(yè)所需要的產(chǎn)權(quán)及資產(chǎn)，實行一體化經(jīng)營，達到規(guī)模

13、經(jīng)濟。企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟是由生產(chǎn)規(guī)模經(jīng)濟和管理規(guī)模經(jīng)濟兩個服次組成的。生產(chǎn)規(guī)模經(jīng)濟主要表現(xiàn)在:企業(yè)通過并購對生產(chǎn)資本進行補充和調(diào)整，達到規(guī)模經(jīng)濟的要求:在保持整體產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不變的情況下在各廠中實現(xiàn)單一化生產(chǎn)，達到專業(yè)化生產(chǎn)的需求。企業(yè)通過縱向并購可以有效地解決由于專業(yè)化引起的各生產(chǎn)流程分離的問題，從而降低企業(yè)并購的動因口武漢波企業(yè)并購的概念及意義汪企業(yè)并購若干問題探衍6業(yè)可以通過并購直接利用目標(biāo)企業(yè)現(xiàn)成的管理人員和制度。特別是當(dāng)公司迅速發(fā)展需

14、要向外直接投資時，設(shè)立新企業(yè)往往不易及時找到所需的人員，也不利于有效的管理，并購將成為上策。若是在發(fā)達國家投資擴張，還可同時學(xué)習(xí)其先進的管理方法；企業(yè)還可通過并購獲得目標(biāo)企業(yè)的知名商標(biāo)和吸收目標(biāo)企業(yè)原有的先進技術(shù)。此外，企業(yè)還可通過購入已掛牌上市的企業(yè)來取得上市的地位，然后通過“反向并購”的方式注入自己有關(guān)業(yè)務(wù)及資產(chǎn)，從而實行買殼上市?，F(xiàn)實中，買殼上市也的確是企業(yè)并購的重要動因之一。企業(yè)并購失敗的原因1政府行政干預(yù)過多。由于并購是企業(yè)的

15、一項重大的投資行為，是一種資本經(jīng)營形式，并購成功與否，對并購企業(yè)與被并購企業(yè)都有著性命攸關(guān)的關(guān)系。因此，企業(yè)并購應(yīng)該是市場行為、企業(yè)行為?？v觀企業(yè)并購實例，有很多并購行為并非企業(yè)行為和市場行為，而是在各級政府直接干預(yù)下，以拉郎配形式搞出來的。政府出于“減少國企虧損”的目的，使兼并對象局限在效益差、債務(wù)多、虧損嚴(yán)重、瀕臨破產(chǎn)等問題多的企業(yè)，進而使優(yōu)勢企業(yè)在選擇并購對象時受到限制。在這種“包辦婚姻”情況下，優(yōu)勢企業(yè)不僅要承擔(dān)劣勢企業(yè)沉重的債

16、務(wù)，還要承擔(dān)其沉重的社會包袱，結(jié)果非但沒有把劣勢企業(yè)救活，反而使得優(yōu)勢企業(yè)與之一起破產(chǎn)。2可行性分析不全面、不深入。要確保企業(yè)并購成功，必須作好并購工作的可行性分析，對并購條件、并購方式、并購雙方的現(xiàn)狀，以及并購后企業(yè)的發(fā)展前景和經(jīng)濟效益進行認真調(diào)查、仔細分析和論證，要從技術(shù)、財務(wù)和管理各個方面加以統(tǒng)盤考慮。并購的可行性分析是一項涉及面廣、難度極大的工作。只有完整地、系統(tǒng)地、科學(xué)地進行分析、評價，才能得出正確結(jié)論，從而確保并購的成功。現(xiàn)

17、實中有些企業(yè)對可行性分析的重要性認識不足，以為并購的可行性分析與企業(yè)年度計劃、預(yù)算性質(zhì)一樣，依葫蘆畫瓢，做一個方案就行了。對一些具體數(shù)據(jù)不作深入細致的調(diào)查，僅憑感覺和想象確定；對企業(yè)內(nèi)、外部條件，并購雙方的具體情況不作認真分析比較，可行性分析簡單、粗糙，數(shù)據(jù)不真實，分析不全面，從而導(dǎo)致決策失誤和并購失敗。3忽視企業(yè)并購后的管理整合。企業(yè)并購是一個復(fù)雜的過程，并購后的企業(yè)整合是并購取得成功的最為關(guān)鍵的一步。我國有很多企業(yè)在并購前期特別認真

18、，精心策劃，并購后則掉以輕心，只管如何“吃進”，不管如何“消化”，而并購產(chǎn)生“112”效應(yīng)之關(guān)鍵在于“消化”——即并購后的整合。忽視企業(yè)并購后的管理整合使得失敗在所難免。比如，有些企業(yè)盲目擴張，成批并購，結(jié)果導(dǎo)致子公司過多，母公司不能有效控制；還有些企業(yè)并購后組織結(jié)構(gòu)調(diào)整力度不大，全盤留用被并購企業(yè)的人員，企業(yè)內(nèi)組織管理沒有根本性變化，這種低效組織后果可想而知；許多企業(yè)只注重物質(zhì)設(shè)備的調(diào)整與整合，忽視精神觀念和企業(yè)文化的管理整合和融合，

19、導(dǎo)致并購后的貌合神離，組織沖突不可避免要產(chǎn)生。企業(yè)并購的風(fēng)險防范1立足于明確的戰(zhàn)略動機。要從企業(yè)戰(zhàn)略角度出發(fā)，客觀分析并購方存在的優(yōu)勢與劣勢，及其能給企業(yè)帶來什么樣的戰(zhàn)略意義。成功并購的主要戰(zhàn)略動機一般有：提高市場影響力和控制力，克服進入新的行業(yè)和領(lǐng)域的障礙，提高科技開發(fā)能力，尋求協(xié)同效應(yīng)等。切忌簡單拼湊，盲目“做大”，因為僅靠企業(yè)規(guī)模的擴大未必就能帶來規(guī)模效益。2選擇好并購對象。選擇并購對象的標(biāo)準(zhǔn)就是要符合企業(yè)主要發(fā)展戰(zhàn)略。與并購企業(yè)

20、優(yōu)勢互補，這樣才能達到并購的真正目的。在選擇時具體應(yīng)遵循如下一些原則：選擇資源和能力互補性高的企業(yè)，互補性越高，并購成功率就越高；注意文化和價值觀的匹配，不應(yīng)該進入文化和價值觀根本不同的行業(yè)；符合企業(yè)戰(zhàn)略的具體要求，符合程度越高，成功的可能性越高；謹(jǐn)慎進入新的行業(yè)，多樣化程度過高，并購的成功率就開始下降。另外。還要避免采用高負債進行收購或者讓收購以后的企業(yè)負債過高，因為那樣就不可能在短期內(nèi)完成改造和整合，更不可能應(yīng)付環(huán)境變化帶來的風(fēng)險。

21、3抓好并購后的整合工作。企業(yè)并購后，應(yīng)通過不失時機、迅速而有效的整合，使雙方資源有效配置，內(nèi)在要素優(yōu)化組合，達到真正意義上的融合。首先是人員重組，樹立以人為本的思想，注重人才的挖掘和培養(yǎng)，并積極探索管理和機構(gòu)改革的有效途徑，使各工作環(huán)節(jié)的員工和管理者密切合作，互相協(xié)調(diào)，從而使人力資源達到正面的協(xié)同效應(yīng)。其次是企業(yè)機制的整合。并購重組后，應(yīng)從管理、機制、觀念上提高企業(yè)的整體素質(zhì)，著眼于組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，形成機動靈活的扁平式結(jié)構(gòu)。具體而言，內(nèi)

22、部企業(yè)應(yīng)在產(chǎn)品、品種分工上，按專業(yè)化協(xié)作原則重新組合調(diào)整，并進行管理機構(gòu)的改組和再造，使組織機構(gòu)橫向化，職能綜合化，保證并購后的大企業(yè)集團能夠高效運行。再次是制度和文化的整合。建立一套規(guī)范的程序文件和管理制度，逐步向新公司員工傳輸母公司的價值觀、規(guī)范和公司理念，達到雙方文化上的融合，使全體員工都能在思想、觀念、作風(fēng)上達成共識。(作者單位：武漢理工大學(xué))7萬方數(shù)據(jù)b企業(yè)改制d業(yè)可以通過并購直接利用目標(biāo)企業(yè)現(xiàn)與企業(yè)年度計劃、預(yù)算性質(zhì)一樣，依

23、本不同的行業(yè)符合企業(yè)戰(zhàn)略的具體成的管理人員和制度。特別是當(dāng)公司葫蘆畫瓢，做一個方案就行了。對一要求，符合程度越高，成功的可能性迅速發(fā)展需要向外直接投資時，設(shè)立些具體數(shù)據(jù)不作深入細致的調(diào)查，僅越高謹(jǐn)慎進入新的行業(yè)，多樣化程新企業(yè)往往不易及時找到所需的人員，憑感覺和想象確定對企業(yè)內(nèi)、外部度過離，并購的成功率就開始下降。也不利于有效的管理，并購將成為上條件，并購雙方的具體情況不作認真另外，還要避免采用高負債進行收購策。若是在發(fā)達國家投資擴張，

24、還可分析比較，可行性分析簡單、粗槌，或者讓收購以后的企業(yè)負債過高，因同時學(xué)習(xí)其先進的管理方法:企業(yè)還數(shù)據(jù)不真實，分析不全面，從而導(dǎo)致為那樣就不可能在短期內(nèi)完成改造和可通過并購獲得目標(biāo)企業(yè)的知名商標(biāo)決策失誤和并購失敗。整合，更不可能應(yīng)付環(huán)境變化帶來的和吸收目標(biāo)企業(yè)原有的先進技術(shù)。此3.忽視企業(yè)并購后的管理整合。風(fēng)險。外，企業(yè)還可通過購入已掛牌上市的企業(yè)并購是一個復(fù)雜的過程，并購后3.抓好并購后的整合工作。企業(yè)企業(yè)來取得上市的地位，然后通過

25、的企業(yè)整合是并購取得成功的最為關(guān)并購后，應(yīng)通過不失時機、迅速而有“反向并購“的方式注人自己有關(guān)業(yè)務(wù)鍵的一步。我國有很多企業(yè)在并購前效的整合，使雙方資源有效配置，內(nèi)及資產(chǎn)，從而實行買殼上市。現(xiàn)實中，期特別認真，精心策劃，并購后則掉在要素優(yōu)化組合，達到真正意義上的買殼上市也的確是企業(yè)并購的重要動以輕心，只管如何“吃進不管如何融合。首先是人員重組，樹立以人為因之一?！跋髽I(yè)并購失敗的原因之關(guān)鍵在于“消化“一一即并購后的并積極探索管理和機構(gòu)改

26、革的有效途整合。忽視企業(yè)并購后的管理整合使徑，使各工作環(huán)節(jié)的員工和管理者密1.政府行政千預(yù)過多。由于并購得失敗在所難免。比如，有些企業(yè)盲切合作，互相協(xié)調(diào)，從而使人力資源是企業(yè)的一項重大的投資行為，是一目擴張，成批并購，結(jié)果導(dǎo)致子公司達到正面的協(xié)同效應(yīng)。其次是企業(yè)機種資本經(jīng)營形式，并購成功與否，對過多，母公司不能有效控制還有些制的整合。并購重組后，應(yīng)從管理、并購企業(yè)與被并購企業(yè)都有著性命攸企業(yè)并購后組織結(jié)構(gòu)調(diào)整力度不大，機制、觀念上提高企

27、業(yè)的整體素質(zhì)，關(guān)的關(guān)系。因此，企業(yè)并購應(yīng)該是市全盤留用被并購企業(yè)的人員，企業(yè)內(nèi)著眼于組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，形成機動靈場行為、企業(yè)行為?？v觀企業(yè)并購實組織管理沒有根本性變化，這種低效活的扁平式結(jié)構(gòu)。具體而言，內(nèi)部企例，有很多并購行為并非企業(yè)行為和組織后果可想而知許多企業(yè)只注重業(yè)應(yīng)在產(chǎn)品、品種分工上，按專業(yè)化市場行為，而是在各級政府直接干預(yù)物質(zhì)設(shè)備的調(diào)整與整合，忽視精神觀協(xié)作原則重新組合調(diào)整，并進行管理下，以拉郎配形式搞出來的。政府出念和企業(yè)文化

28、的管理整合和融合，導(dǎo)機構(gòu)的改組和再造，使組織機構(gòu)橫向于“減少國企虧損“的目的，使兼并致并購后的貌合神離，組織沖突不可化，職能綜合化，保證并購后的大企對象局限在效益差、債務(wù)多、虧損嚴(yán)避免要產(chǎn)生。業(yè)集團能夠高效運行。再次是制度和重、瀕臨破產(chǎn)等問題多的企業(yè)，進而企業(yè)并購的鳳險防范文化的整合。建立一套規(guī)范的程序文使優(yōu)勢企業(yè)在選擇并購對象時受到限件和管理制度，逐步向新公司員工傳制。在這種“包辦婚姻“情況下，優(yōu)1.立足于明確的戰(zhàn)略動機。要從輸母公司

29、的價值觀、規(guī)范和公司理念，勢企業(yè)不僅要承擔(dān)劣勢企業(yè)沉重的債企業(yè)戰(zhàn)略角度出發(fā)，客觀分析并購方達到雙方文化上的融合，使全體員工務(wù)，還要承擔(dān)其沉重的社會包袱，結(jié)存在的優(yōu)勢與劣勢，及其能給企業(yè)帶都能在思想、觀念、作風(fēng)上達成共識。果非但沒有把劣勢企業(yè)救活，反而使來什么樣的戰(zhàn)略意義。成功并購的主(作者單位:武漢理工大學(xué))得優(yōu)勢企業(yè)與之一起破產(chǎn)。要戰(zhàn)略動機一般有:提高市場影響力2.可行性分析不全面、不深入。和控制力，克服進入新的行業(yè)和領(lǐng)域要確保企業(yè)并

30、購成功，必須作好并購的障礙，提高科技開發(fā)能力，尋求協(xié)工作的可行性分析，對并購條件、并同效應(yīng)等。切忌簡單拼湊，盲目“做購方式、并購雙方的現(xiàn)狀，以及并購大因為僅靠企業(yè)規(guī)模的擴大未必就后企業(yè)的發(fā)展前景和經(jīng)濟效益進行認能帶來規(guī)模效益。真調(diào)查、仔細分析和論證，要從技術(shù)、2.選擇好并購對象。選擇并購對財務(wù)和管理各個方面加以統(tǒng)盤考慮。象的標(biāo)準(zhǔn)就是要符合企業(yè)主要發(fā)展戰(zhàn)并購的可行性分析是一項涉及面廣、略。與并購企業(yè)優(yōu)勢互補，這樣才能難度極大的工作。只有完