ge多元化成功之辯

1、既多元化成功之辯專業(yè)化與多元化的戰(zhàn)略選擇，長期困擾著大多創(chuàng)業(yè)者與企業(yè)家。實踐證明，專業(yè)化經(jīng)營造就了商業(yè)零售帝國沃爾瑪、世界級集裝箱制造企業(yè)中集集團、微波爐的“世界制造工廠”格蘭仕。但同時，我們也發(fā)現(xiàn)，如果沒有多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，諾基亞可能到現(xiàn)在還只是一個紙漿公司，3M也可能只是一個金屬礦產(chǎn)品公司，GE可能也只是一個家用電器公司。這些案例似乎表示，專業(yè)化與多元化，都能成就一個公司。但有一個不爭的事實是，能夠成功地進行多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的企業(yè)，在世

2、界成功企業(yè)之林寥如星辰，且它們往往都先經(jīng)歷了專業(yè)化成熟發(fā)展的階段。令人擔(dān)憂的是，這些僅有的多元化成功案例，目前卻成為國內(nèi)多數(shù)企業(yè)紛紛效仿的對象、快速多元化擴張的借口。究其原因，除了國內(nèi)的市場經(jīng)濟發(fā)育程度等客觀因素之外，其根本原因還在于國內(nèi)企業(yè)過于關(guān)注多元化帶來的規(guī)模擴張本身，而沒有深入研究多元化成功企業(yè)的發(fā)展軌跡、管理經(jīng)驗，未能足夠重視企業(yè)內(nèi)在管理素質(zhì)的提升。本文將以韋爾奇時代的通用電氣(GE)公司為例，探究GE多元化成功的內(nèi)在原因，以

3、為國內(nèi)企業(yè)提供借鑒。一、做對事“做正確的事”和“正確地做事”目前已成為國內(nèi)眾多企業(yè)遵循的經(jīng)營原則。韋爾奇時代的GE公司首先得■益于做正確的事選擇正確的戰(zhàn)略發(fā)展方向，亦即投身于前景良好的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)和服務(wù)業(yè)，不再局限于傳統(tǒng)的制造業(yè)。1981年韋爾奇上臺伊始就提到：未來商戰(zhàn)的贏家，是那些能夠加入到真正有前途的行業(yè)，且在人事精簡、成本控制、產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量、全球化經(jīng)營等各方面都“數(shù)一數(shù)二”的企業(yè)?；趯ξ磥斫?jīng)濟形勢、競爭實力和全球化思維的判斷，

4、韋爾奇提出了究竟要干什么的“三環(huán)”戰(zhàn)略：保留和增強核心圈、高科技圈和服務(wù)圈內(nèi)的企業(yè)競爭力，而對于三個圈外的企業(yè)，則要進行“調(diào)整、關(guān)閉和出售”。因此，韋爾奇一方面出售了150多家企業(yè)，解雇了13萬員工；一方面卻大力加強對醫(yī)療保健信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)的研發(fā)投入，3a內(nèi)進行40多項兼并活動，切實增強GE醫(yī)療系統(tǒng)的競爭實力。在把家電業(yè)務(wù)出售給湯姆遜公司的同時，卻要求換取對方的醫(yī)療設(shè)備業(yè)務(wù)，增強了GE醫(yī)療在歐洲市場的競爭力。在退出礦業(yè)等極不相關(guān)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域

5、時，卻大力投入與GE各產(chǎn)業(yè)集團高度協(xié)同的金融服務(wù)業(yè)，使得GEcapital成為公司后來最重要的利潤增長點和貢獻(xiàn)力量。從韋爾奇對GE公司的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)變革中不難看出，韋爾奇時代的GE公司的成功得益于公司戰(zhàn)略重點從“過度多元化”向“整合多元化”(一看市場、二看協(xié)同)戰(zhàn)略的迅速轉(zhuǎn)移，是韋爾奇從戰(zhàn)略方向上以專業(yè)文／呂成立化經(jīng)營的指導(dǎo)思想，對公司多元化業(yè)務(wù)進行細(xì)分和重新組合、聚焦于未來產(chǎn)業(yè)和利潤增長點的結(jié)果。而且，“數(shù)一數(shù)二”目標(biāo)是員工效率、服務(wù)質(zhì)量

6、、成本控制、運營過程等綜合實力的卓越體現(xiàn)，是專業(yè)化經(jīng)營管理能力的成功塑造?！罢隙嘣焙蛯I(yè)化經(jīng)營管理迸發(fā)的競爭力量，正是韋爾奇時代的主旋律。二、用對人確立了戰(zhàn)略方向后，決定戰(zhàn)略實施和企業(yè)競爭力的關(guān)鍵就是人才。研究表明，人才對戰(zhàn)略成敗的影響程度為40％，韋爾奇甚至認(rèn)為“讓合適的人做合適的事遠(yuǎn)比開發(fā)一項新戰(zhàn)略更重要”。20多年的GE革新，韋爾奇就是通過對人才的開發(fā)、培養(yǎng)、評價、選拔和獎懲等措施，創(chuàng)造了GE公司持續(xù)增長的動力源泉。首先，韋

7、爾奇極其重視人才的吸引開發(fā)和培養(yǎng)，他尤為注重把人作為GE的核心競爭能力，他認(rèn)為GE公司只能接受最好的管理人員，二流選手是絕對不可能把通用電器變成真正的全球競爭者。韋爾奇不僅把絕大部分時間用于與人的溝通和交流上，而且還在機制上確保對人才的合理評估和持久開發(fā)。在GE公司，85％的執(zhí)行人員都集團經(jīng)濟20041—2f總第159—160期萬方數(shù)據(jù)G[ill]J]跚跚在團研究葉飛雪慧望GE多元化成功之辯專業(yè)化與多元化的戰(zhàn)略選擇，長期困擾著大多創(chuàng)業(yè)者

8、與企業(yè)家。實踐證明，專業(yè)化經(jīng)營造就了商業(yè)零售帝國沃爾瑪、世界級集裝箱制造企業(yè)中集集團、微波爐的“世界制造工廠“格蘭仕。但同時，我們也發(fā)現(xiàn)，如果沒有多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，諾基亞可能到現(xiàn)在還只是一個紙漿公司，3M也可能只是一個金屬礦產(chǎn)品公司，GE可能也只是一個家用電器公司。這些案例似乎表示，專業(yè)化與多元化，都能成就一個公司。但有一個不爭的事實是，能夠成功地進行多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的企業(yè)，在世界成功企業(yè)之林事如星辰，且它們往往都先經(jīng)歷了專業(yè)化成熟發(fā)展的階

9、段。令人擔(dān)憂的是，這些僅有的多元化成功案例，目前卻成為國內(nèi)多數(shù)企業(yè)紛紛效仿的對象、快速多元化擴張的借口。究其原因，除了國內(nèi)的市場經(jīng)濟發(fā)育程度等客觀因素之外，其根本原因還在于國內(nèi)企業(yè)過于關(guān)注多元化帶來的規(guī)模擴張本身，而沒有深入研究多元化成功企業(yè)的發(fā)展軌跡、管理經(jīng)驗，未能足夠重視企業(yè)內(nèi)在管理素質(zhì)的提升。本文將以韋爾奇時代的通用電氣(GE)公司為例，探究GE多元化成功的內(nèi)在原因，以為國內(nèi)企業(yè)提供借鑒。一、做對事“做正確的事“和“正確地做事“目

10、前已成為國內(nèi)眾多企業(yè)遵循的經(jīng)營原則。韋爾奇時代的GE公司首先得益于做正確的事選擇正確的戰(zhàn)略發(fā)展方向，亦即投身于前景良好的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)和服務(wù)業(yè)，不再局限于傳統(tǒng)的制造業(yè)。1981年韋爾奇上臺伊始就提到:未來商戰(zhàn)的贏家，是那些能夠加入到真正有前途的行業(yè)，且在人事精簡、成本控制、產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量、全球化經(jīng)營等各方面都“數(shù)一數(shù)二“的企業(yè)?；趯ξ磥斫?jīng)濟形勢、競爭實力和全球化思維的判斷，韋爾奇提出了究竟要干什么的“三環(huán)“戰(zhàn)略z保留和增強核心圈、高科技

11、圈和服務(wù)圍內(nèi)的企業(yè)競爭力，而對于三個國外的企業(yè)，則要進行“調(diào)整、關(guān)閉和出售“。因此，韋爾奇一方面出售了150多家企業(yè)，解雇了13萬員工g一方面卻大力加強對醫(yī)療保健信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)的研發(fā)投入，3年內(nèi)進行40多項兼并活動，切實增強GE醫(yī)療系統(tǒng)的競爭實力。在把家電業(yè)務(wù)出售給湯姆遜公司的同時，卻要求換取對方的醫(yī)療設(shè)備業(yè)務(wù)，增強了GE醫(yī)療在歐洲|市場的競爭力。在退出礦業(yè)等極不相關(guān)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域時，卻大力投入與GE各產(chǎn)業(yè)集團高度協(xié)同的金融服務(wù)業(yè)，使得GEc

12、apital成為公司后來最重要的利潤增長點和貢獻(xiàn)力量。從韋爾奇對GE公司的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)變革中不難看出，韋爾奇時代的GE公司的成功得益于公司戰(zhàn)略重點從“過度多元化“向“整合多元化“(一看市場、二看協(xié)同)戰(zhàn)略的迅速轉(zhuǎn)移，是韋爾奇從戰(zhàn)略方向上以專業(yè)文昌成立化經(jīng)營的指導(dǎo)思想，對公司多元化業(yè)務(wù)進行細(xì)分和重新組合、聚焦于未來產(chǎn)業(yè)和利潤增長點的結(jié)果。而且數(shù)一數(shù)二“目標(biāo)是員工效率、服務(wù)質(zhì)量、成本控制、運營過程等綜合實力的卓越體現(xiàn)，是專業(yè)化經(jīng)營管理能力的成功

13、塑造。“整合多元化“和專業(yè)化經(jīng)營管理迸發(fā)的競爭力量，正是韋爾奇時代的主旋律。二、用對人確立了戰(zhàn)略方向后，決定戰(zhàn)略實施和企業(yè)競爭力的關(guān)鍵就是人才。研究表明，人才對戰(zhàn)略成敗的影響程度為40%，韋爾奇甚至認(rèn)為“讓合適的人做合適的事遠(yuǎn)比開發(fā)一項新戰(zhàn)略更重要20多年的GE革新，韋爾奇就是通過對人才的開發(fā)、培養(yǎng)、評價、選拔和獎懲等措施，創(chuàng)造了GE公司持續(xù)增長的動力掘泉。首先，韋爾奇極其重視人才的吸引開發(fā)和培養(yǎng)，他尤為注重把人作為GE的核心競爭能力，

14、他認(rèn)為GE公司只能接受最好的管理人員，二流選手是絕對不可能把通用電器變成真正的全球競爭者。韋爾奇不僅把絕大部分時間用于與人的溝通和交流上，而且還在機制上確保對人才的合理評估和持久開發(fā)。在GE公司，85%的執(zhí)行人員都集團經(jīng)濟200412(總第159160期)是從內(nèi)部提撥上去的，公司每年要通過年度領(lǐng)導(dǎo)層和組織評估大會(被稱為C組會議)對優(yōu)秀人才的儲備及配置等問題深入研討。如是否選派了適當(dāng)?shù)娜耸謥韴?zhí)行某項戰(zhàn)略、哪些人需要被提撥或獎勵、哪些人需

15、要幫助、哪些人缺乏從事當(dāng)前工作的能力等等。通過這種方式，韋爾奇持續(xù)培育了GE公司未來發(fā)展的核心力量。對人的精心選擇和培訓(xùn)在韋爾奇為GE公司選撥繼承人上體現(xiàn)得淋漓盡致，他足足花了7年時間，通過嚴(yán)格、謹(jǐn)慎的篩選、考察和競爭，最終確定了代表能將預(yù)見力和經(jīng)營技巧完美結(jié)合的伊梅爾特作為接班人，確保了GE公司的持續(xù)發(fā)展和競爭力。當(dāng)然，為追求卓越，韋爾奇在“擁抱”人才的同時，還要靠基于“10％淘汰率的活力曲線”政策充分調(diào)動每個人行動的積極性。韋爾奇認(rèn)

16、為，作為領(lǐng)導(dǎo)者最重集團經(jīng)濟20041—2(總第159—160期要的一件事就是論功行賞，一個好的人才戰(zhàn)略不外乎兩個方面，“踢”走不合格和不適用的人，擁抱優(yōu)秀人才。韋爾奇對人才的高度重視使得GE公司不是靠一個強勢領(lǐng)導(dǎo)人促進發(fā)展，而是要一個領(lǐng)導(dǎo)班子的帶領(lǐng)和一個個充滿活力的團隊促進公司發(fā)展，這點明顯區(qū)別于國內(nèi)企業(yè)。三、拿得起韋爾奇時代的GE公司始終堅持一種相關(guān)多元化戰(zhàn)略，成功保持了20多個業(yè)務(wù)集團的持續(xù)增長，這與GE總部巧妙的功能設(shè)計和統(tǒng)一的專

17、業(yè)化精益管理密不可分。從企業(yè)組織的硬件來看，GE總部建立了統(tǒng)一的財務(wù)管理、投資管理、人力資源管理、流程及質(zhì)量管理、風(fēng)險控制管理、運營系統(tǒng)等管理政策及其體系。更為重要的是，GE公司從價值觀、理念、行為準(zhǔn)則、企業(yè)文化等一些軟性方面做出了統(tǒng)一規(guī)范管理，并通過正式的企業(yè)運營系統(tǒng)和非正式交流方式滲透到企業(yè)的每個角落。GE公司高度發(fā)達(dá)的企業(yè)運營系統(tǒng)對多元化業(yè)務(wù)的成功可謂居功至偉，它主要包括每季度舉行一次的公司執(zhí)行委員會(CCEC)、年度領(lǐng)導(dǎo)層和組織

18、評估大會(C組會議)、戰(zhàn)略和運營評估大會(S—l和S一2會議)以及波卡大會(公司經(jīng)理每年在佛羅里達(dá)波卡舉行的來年企業(yè)規(guī)劃會議)。這種環(huán)環(huán)khan、緊密鏈接的運營機制為GE公司適應(yīng)多元化控制的分權(quán)管理提供了一種具有高度一致性的框架，體現(xiàn)了公司總部的領(lǐng)導(dǎo)層控制整個公司的主要訣竅，使整個公司從整體上始終處于一種執(zhí)行的策劃、實施、評估、監(jiān)控和調(diào)整狀態(tài)之中。另外，韋爾奇還通過推行“無邊界”溝通和“群策群力”措施，集中每一個員工的智慧和每一個業(yè)務(wù)單

19、元的寶貴經(jīng)驗，通過思想和智慧的無障礙流動，在全公司形成相互學(xué)習(xí)、借鑒和促進的學(xué)習(xí)型文化氛圍，確保戰(zhàn)略措施執(zhí)行的同步性和協(xié)調(diào)發(fā)展。目前，我國國有大型企業(yè)集團在歷經(jīng)多元化擴張的痛楚之后，為切實提升國有經(jīng)濟的控制力、影響力和帶動力，正在進行收縮戰(zhàn)線、主輔分離的革命，而作為政策機會有效把握的國內(nèi)很多民營財團，卻不斷“上演”一幕幕多元化擴張活動，如新希望涉足金融、房地產(chǎn)甚至有色金屬冶煉等多個互不關(guān)聯(lián)的領(lǐng)域，復(fù)星實業(yè)開始把賭注押在“大煉鋼鐵”上，“

20、電池大王”比亞迪、家電企業(yè)格林柯爾也要突入汽車產(chǎn)業(yè)分一杯羹。需要提醒這些企業(yè)家們的是，沒有專業(yè)化經(jīng)營和管理為基礎(chǔ)，沒有行業(yè)前景、國際化人才和戰(zhàn)略協(xié)同做保障，GE式的多元化之夢只不過是一種幻想而已!(作者單位：五礦集團)震萬方數(shù)據(jù)黯..m菌研究酬酬陽I是從內(nèi)部提撥上去的，公司每年要通過年度領(lǐng)導(dǎo)層和組織評估大會(被稱為C組會議)對優(yōu)秀人才的儲備及配置等問題深入研討。如是否選派了適當(dāng)?shù)娜耸謥韴?zhí)行某項戰(zhàn)略、哪些人需要被提撥或獎勵、哪些人需要幫助

21、、哪些人缺乏從事當(dāng)前工作的能力等等。通過這種方式，韋爾奇持續(xù)培育了GE公司未來發(fā)展的核心力量。對人的精心選擇和培訓(xùn)在韋爾奇為GE公司選撥繼承人上體現(xiàn)得淋漓盡致，他足足花了7年時間，通過嚴(yán)格、謹(jǐn)慎的篩選、考察和競爭，最終確定了代表能將預(yù)見力和經(jīng)營技巧完美結(jié)合的伊梅爾特作為接班人，確保了GE公司的持續(xù)發(fā)展和競爭力。當(dāng)然，為追求卓越，韋爾奇在“擁抱“人才的同時，還要靠基于“10%淘汰率的活力曲線“政策充分調(diào)動每個人行動的積極性。韋爾奇認(rèn)為，作

22、為領(lǐng)導(dǎo)者最重集團經(jīng)濟2004121總第159160期)耍的一件事就是論功行賞，一個好的人才戰(zhàn)略不外乎兩個方面踢“走不合格和不適用的人，擁抱優(yōu)秀人才。韋爾奇對人才的高度重視使得GE公司不是靠一個強勢領(lǐng)導(dǎo)人促進發(fā)展，而是要一個領(lǐng)導(dǎo)班子的帶領(lǐng)和一個個充滿活力的團隊促進公司發(fā)展，這點明顯區(qū)別于國內(nèi)企業(yè)。三、拿得起韋爾奇時代的GE公司始終堅持一種相關(guān)多元化戰(zhàn)略，成功保持了20多個業(yè)務(wù)集團的持續(xù)增長，這與GE總部巧妙的功能設(shè)計和統(tǒng)一的專業(yè)化精益管理

23、密不可分。從企業(yè)組織的硬件來看，GE總部建立了統(tǒng)一的財務(wù)管理、投資管理、人力資源管理、流程及質(zhì)量管理、風(fēng)險控制管理、運營系統(tǒng)等管理政策及其體系。更為重要的是，GE公司從價值觀、理念、行為準(zhǔn)則、企業(yè)文化等一些軟性方面做出了統(tǒng)一規(guī)范管理，井通過正式的企業(yè)運營系統(tǒng)和非正式交流方式滲透到企業(yè)的每個角落。GE公司高度發(fā)達(dá)的企業(yè)運營系統(tǒng)對多元化業(yè)務(wù)的成功可謂居功至偉，它主要包括每季度舉行一次的公司執(zhí)行委員會(CCEC)、年度領(lǐng)導(dǎo)層和組織評估大會(C

24、組會議)、戰(zhàn)略和運營評估大會(S1和S2會議)以及波卡大會(公司經(jīng)理每年在佛羅里達(dá)波卡舉行的來年企業(yè)規(guī)劃會議)。這種環(huán)環(huán)相扣、緊密鏈接的運營機制為GE公司適應(yīng)多元化控制的分權(quán)管理提供了一種具有高度一致性的框架，體現(xiàn)了公司總部的領(lǐng)導(dǎo)層控制整個公司的主要訣竅，使整個公司從整體上始終處于一種執(zhí)行的策劃、實施、評估、監(jiān)控和調(diào)整狀態(tài)之中。另外，韋爾奇還通過推行“無邊界“溝通和“群策群力“措施，集中每一個員工的智慧和每一個業(yè)務(wù)單元的寶貴經(jīng)驗，通過思

25、想和智慧的無障礙流動，在全公司形成相互學(xué)習(xí)、借鑒和促進的學(xué)習(xí)型文化氛圍，確保戰(zhàn)略措施執(zhí)行的同步性和協(xié)調(diào)發(fā)展。目前，我國國有大型企業(yè)集團在歷經(jīng)多元化擴張的痛楚之后，為切實提升固有經(jīng)濟的控制力、影響力和帶動力，正在進行收縮戰(zhàn)線、主輔分離的革命，而作為政策機會有效把握的國內(nèi)很多民營財團，卻不斷“上演“一幕幕多元化擴張活動，如新希望涉足金融、房地產(chǎn)甚至有色金屬冶煉等多個互不關(guān)聯(lián)的領(lǐng)域，復(fù)星實業(yè)開始把賭住押在“大煉鋼鐵“上電池大王“比亞迪、家電企