企業(yè)戰(zhàn)略管理研究

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理研究企業(yè)戰(zhàn)略管理研究企業(yè)戰(zhàn)略管理研究.txt9母愛是一滴甘露，親吻干涸的泥土，它用細雨的溫情，用鉆石的堅毅，期待著閃著碎光的泥土的肥沃；母愛不是人生中的一個凝固點，而是一條流動的河，這條河造就了我們生命中美麗的情感之景。何謂企業(yè)戰(zhàn)略的制定呢？我認為在當前的國際經濟模式當中，企業(yè)戰(zhàn)略的制定就是企業(yè)根據自有資源（包括項目資源，資金資源，社會資源）并且通過對各種資源的重新組合，加以利用，以達到創(chuàng)造市場價值的目的的商業(yè)行為。如今，在

2、信息流量超大，通訊系統(tǒng)異常發(fā)達的環(huán)境下，給廣大的創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)制訂正確的戰(zhàn)略帶來了前所未有的情報資源，同時也給他們帶來了難以選擇的局面。再加上市場激烈的競爭更是讓這些企業(yè)在戰(zhàn)略的制定上感到力不從心。在這種形式下，我們創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)該如何制定戰(zhàn)略呢？首先，我們要認識到，企業(yè)戰(zhàn)略的制定不是簡單的勾畫一個未來的藍圖，而是在一定的市場條件下，根據自有資源來找出企業(yè)發(fā)展的方向，帶領企業(yè)做正確的事，這才是根本。兵法有云：先算先勝，而后才求戰(zhàn)，可以不

3、戰(zhàn)而屈人之兵。也就是說打仗必須先做預算，算好了并且有勝算之后再出擊，否則就寧可按兵不動。企業(yè)的戰(zhàn)略也是如此。那么我們創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)的戰(zhàn)略制定的關鍵點在哪里呢？我的看法是首先要突出專業(yè)化和核心專長，也就是我們耳熟能詳的競爭優(yōu)勢。中小企業(yè)由于財力、物力和人力等因素限制，不可能在多個行業(yè)都具有競爭優(yōu)勢。所以，這就要求這些中小型企業(yè)做到“有所不為而后有為”，專注于專業(yè)化發(fā)展，集中企業(yè)內部的優(yōu)勢資源，突出核心專長，借此來培育企業(yè)長期的競爭優(yōu)勢。八

4、十年代初IBM開創(chuàng)了PC市場，但是就全球市場份額而言，它現(xiàn)在淪落到后幾位，但IBM公司仍然是世界上最大的信息技術公司，提供十分齊全的IT硬件、軟件和服務。ＩＢＭ的銷售隊伍的銷量占到PC銷售額的5%，分銷商和經銷商占到70%，零售商占到18%。照常理來講，這樣的行業(yè)巨人是很難挑戰(zhàn)的。但就是這樣一個行業(yè)巨人，卻在個人PC機的直銷上輸給了當時還是剛剛起步的戴爾電腦。其次，我們創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)制定戰(zhàn)略的時候一定要注意市場的深化細分。很多企業(yè)在剛剛

5、創(chuàng)建的時候，不知道自己的目標消費者是哪一個群體，甚至喊出這樣的口號：“要讓我們的產品進入中國的十三億家庭”。乍看上去，還覺得這家企業(yè)充滿雄心，斗志昂揚。仔細一思量，很明顯的，這家企業(yè)并沒有對市場進行深化細分或者根本不懂什么叫市場深化細分。索尼公司董事長盛田昭夫的“圓圈理論”認為，在無數的大圓圈(指大企業(yè)占有的銷售市場)與小圓圈(即小企業(yè)占有的銷售市場)之間，必然存在一些空隙，即仍有一部分尚未被占領的市場。“空隙”市場由于產品服務面比較窄

6、，市場容量不大，大企業(yè)因不能形成規(guī)模生產而不愿插足該領域，使中小企業(yè)既可擴大市場占有率，又可擴大收益率。中小企業(yè)只要看準機會，立即“擠”占，將這些空隙組成聯(lián)合銷售網，必定會超過那些大圓圈市場。中小企業(yè)機動靈活、適應性較強的優(yōu)勢，將能夠保證它們尋找到市場上的各種空隙，“鉆進去”從而形成獨特的競爭優(yōu)勢。其實盛田昭夫所說的“空隙”市場，就是指的對市場的一種深化細分，就是要求創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)心中有著明晰的目標市場和目標消費者。德國的著名管理學家沃

7、爾夫岡梅韋斯認為，如果一家公司把全部有限的資源用于解決精心挑選的一個客戶群的問題，那么該公司就能興旺發(fā)達。美國有家非常知名的幼兒教育公司。這家公司的戰(zhàn)略宗旨就是做三到六歲兒童的頂尖教育。他們的一切工作全部圍繞三到六歲這個年齡段的兒童展開，包括研究這些兒童的心理狀態(tài)和思維發(fā)展模式，開發(fā)針對這些兒童的各種游戲和教育產品，組織教學以及培訓家長等。由于他們對市場和消費者的深化細分，使得這家公司的業(yè)務極其專業(yè)化，自然其競爭優(yōu)勢是相當強的。目前這家