10方式集團財務(wù)管控方式

1、集團財務(wù)管控方式集團財務(wù)管控方式6.16.1集團財務(wù)管控職能集團財務(wù)管控職能出于出資者財務(wù)管理的需要，集團總部對下屬分、子公司實施財務(wù)管控。集團總部實現(xiàn)對下屬分、子公司的財務(wù)管控有多種方法，主要有預(yù)算控制、財務(wù)制度控制、財務(wù)流程控制、財務(wù)總監(jiān)委派制、財務(wù)激勵控制、內(nèi)部審計控制、外部審計控制、授權(quán)控制、內(nèi)部牽制、日歷進度表控制等。6.1.16.1.1集團預(yù)算控制集團預(yù)算控制全面預(yù)算管理是利用預(yù)算對集團企業(yè)各職能部門、下屬分、子公司和事業(yè)部

2、的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定經(jīng)營目標(biāo)。全面預(yù)算管理是集團企業(yè)的重要管控方式，集團制定總體發(fā)展目標(biāo)，下屬分、子公司在集團總體戰(zhàn)略規(guī)劃框架下，分別制定自己的戰(zhàn)略規(guī)劃，并分解為年度經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營計劃，進一步制定年度財務(wù)預(yù)算。集團總部通過全面預(yù)算管理，可以有效指導(dǎo)和監(jiān)控集團各職能部門和下屬分、子公司等各級經(jīng)營單位的經(jīng)營活動，考核經(jīng)營成果，對于保障集團總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)具有重大意義。

3、同時，預(yù)算控制也是集團總部對下屬分、子公司實施有效財務(wù)管控的重要手段。1.1.預(yù)算控制的含義與特征預(yù)算控制的含義與特征（1）預(yù)算控制的含義。所謂預(yù)算控制（或稱預(yù)算管理），就是將集團企業(yè)的決策目標(biāo)及其資源配置規(guī)劃加以定量化，并使之得以實現(xiàn)的內(nèi)部管理活動或過程。此處“定量”包括“數(shù)量”與“金額”兩個方面，其中“數(shù)量”反映了集團企業(yè)預(yù)算活動的水平以及支持這種活動所需要的實物資源；“金額”部分則由預(yù)算的數(shù)量乘以相關(guān)的成本或價值取得，主要用以反映

4、預(yù)算活動所需的財務(wù)資源和可能創(chuàng)造的財務(wù)資源。（2）預(yù)算控制的特征。①風(fēng)險防御。預(yù)算控制不僅以市場預(yù)測為基礎(chǔ)，而且更進一步針對預(yù)測的結(jié)果及其可能的風(fēng)險事先制定相宜的應(yīng)對措施，從而使預(yù)算本身便具有了一種主動反抗風(fēng)險的機制特征。不僅如此，以資源聚集整合與有序運作為基本點的預(yù)算控制，不僅為集團企業(yè)抗御市場風(fēng)險提供了優(yōu)勢的資源支持與保障，更直接帶來了資源配置與使用效率的極大提高。而高效率本身同樣也直接意味著集團企業(yè)具有了最為強大的風(fēng)險抗御機能。②

5、權(quán)力制衡。預(yù)算組織結(jié)構(gòu)體系的設(shè)置應(yīng)當(dāng)滿足兩個基本原則：一是各組織權(quán)責(zé)利對等原則；二是不同組織在權(quán)限上立足于決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)三權(quán)分立的原則，以保證權(quán)利的制衡，并保證系統(tǒng)的有序運轉(zhuǎn)。③以人為本。預(yù)算管理制度的內(nèi)核在于謀求人本主義人治基礎(chǔ)上的制度控制循環(huán)的開始。透過上述預(yù)算控制的循環(huán)過程，集團企業(yè)將日益發(fā)現(xiàn)諸多裨益的取得已不單純地源于預(yù)算編制本身，而更主要地來自預(yù)算實施過程中不斷出現(xiàn)的問題，以及因此不得不在強化溝通與協(xié)調(diào)過程尋得的答案。

6、3.3.集團企業(yè)預(yù)算組織體制集團企業(yè)預(yù)算組織體制（1）預(yù)算管理組織。①集團總部董事會。作為最高決策機構(gòu)的集團總部董事會居于集團整個預(yù)算組織體系的核心領(lǐng)導(dǎo)地位，掌握著集團各項預(yù)算的終審權(quán)以及涉及資本性支出、企業(yè)并購等重大資本預(yù)算的最后批準(zhǔn)權(quán)，同時對集團預(yù)算的日常執(zhí)行情況與執(zhí)行結(jié)果擁有監(jiān)督、檢查權(quán)。②預(yù)算管理委員會。一般來說，集團總部會設(shè)立預(yù)算管理委員會，作為集團總部董事會或經(jīng)營者直接領(lǐng)導(dǎo)下的專門負(fù)責(zé)集團預(yù)算管理事務(wù)的常設(shè)權(quán)力機構(gòu)，下設(shè)預(yù)算

7、編制、預(yù)算對調(diào)、預(yù)算監(jiān)控、預(yù)算信息反饋等具體執(zhí)行機構(gòu)。預(yù)算編制機構(gòu)。實現(xiàn)與市場的充分對接，是現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下編制預(yù)算以及實施預(yù)算管理的基本特征。因此，銷售預(yù)算對整個預(yù)算體系發(fā)揮著整體限量的作用。預(yù)算監(jiān)控機構(gòu)。預(yù)算監(jiān)控的關(guān)鍵是建立起一套行之有效的激勵與約束制度，實現(xiàn)由上到下逐層監(jiān)督、約束與激勵。整個監(jiān)控工作應(yīng)著重抓住銷售進度、成本、質(zhì)量、現(xiàn)金流這幾項關(guān)鍵要素來展開。預(yù)算協(xié)調(diào)機構(gòu)。預(yù)算協(xié)調(diào)組織的基本職責(zé)包括對各項資源間、每項資源內(nèi)部的協(xié)調(diào)

8、，各層次、環(huán)節(jié)預(yù)算組織間以及同一預(yù)算組織內(nèi)部行為與利益的協(xié)調(diào)等。預(yù)算信息反饋機構(gòu)。集團企業(yè)除了應(yīng)設(shè)置專門的價值信息管理機構(gòu)外，還應(yīng)當(dāng)進一步結(jié)合集團預(yù)算組織機構(gòu)的設(shè)置情況與可能，構(gòu)建一個預(yù)算責(zé)任核算網(wǎng)絡(luò)。（2）預(yù)算執(zhí)行組織。①預(yù)算執(zhí)行組織的責(zé)任體系。預(yù)算執(zhí)行組織的構(gòu)建過程實際上是如何明晰相應(yīng)的權(quán)責(zé)利關(guān)系并使之對稱的過程。較為流行的是自集團總部依序向下有“投資中心”、“利潤中心”、“成本中心”三個基本的層面的預(yù)算責(zé)任體系。②預(yù)算執(zhí)行組織的利

9、益協(xié)調(diào)。在責(zé)、權(quán)、利三者中，利益，包括物質(zhì)利益與精神利益是最核心的內(nèi)容，它是激勵機制與約束機制生成并克服目標(biāo)逆向選擇問題的關(guān)鍵，是預(yù)算控制與利益協(xié)調(diào)的重點。解決的思路可以從以下幾個方面來考慮：對于那些與集團整體核心主導(dǎo)業(yè)務(wù)聯(lián)系密切，子公司或分部之間不能獨立形成經(jīng)營核算單位的，就不宜硬性實行獨立核算。掌握預(yù)算控制度的適當(dāng)性，使預(yù)算具有一定的靈活性和彈性。構(gòu)筑一個相互支持、相互連接的指標(biāo)控制網(wǎng)絡(luò)，每一項指標(biāo)都應(yīng)當(dāng)以有助于預(yù)算工作效率的提高和