2、 戰(zhàn)略性人力資源的系統(tǒng)整合與管理-彭劍峰-119頁

1、戰(zhàn)略性人力資源的系統(tǒng)整合與管理,中國人民大學勞動人事學院教授和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司總裁,彭劍鋒,,問題的提出,1、基于戰(zhàn)略的“郁悶” ●人力資源與人力資本的理念在天上飄，但人力資源管理的機制與體制在地上爬，人力資源理念與戰(zhàn)略難以落地，人力資源的政策缺乏執(zhí)行力。員工執(zhí)行力不足的郁悶 ●企業(yè)人力資源管理不僅僅是人事部門的責任，更是全體管理者乃至全體員工的責任，但管理者和員工將人力資源的業(yè)務管理看成是一種負擔 ●人力資源業(yè)務如何支

2、撐企業(yè)的戰(zhàn)略與核心競爭力？不知從何入手，不知從何發(fā)力？,2、基于系統(tǒng)效率的困惑 ●企業(yè)人員不斷投入，但業(yè)績并未相應提高。員工創(chuàng)業(yè)激情衰竭，人均效率遞減，人力資源系統(tǒng)效率低 ●問題導向與系統(tǒng)構建的矛盾 ●人力資源管理頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳，改革多動癥 ●人力資源各專業(yè)職能模塊如何進行系統(tǒng)整合？人力資源業(yè)務如何與企業(yè)其他的業(yè)務模塊整合？,第一單元：企業(yè)可持續(xù)發(fā)展與人力資源,可持續(xù)發(fā)展的理念依據(jù)與現(xiàn)實依據(jù),理念依據(jù),一個企業(yè)能做多大取決于

3、這個企業(yè)（尤其是企業(yè)家）的境界與追求，一個沒有理念追求的、沒有文化的企業(yè)是不可能持續(xù)發(fā)展的。使命：企業(yè)存在的理由和價值，即回答企業(yè)是什么。愿景：企業(yè)渴求的未來狀態(tài)，即回答企業(yè)將成為什么樣的企業(yè)。核心價值觀就是確定處理與股東、客戶、社會、員工關系的基本準則與是非標準。,從《華為基本法》到《白沙文化發(fā)展綱要》 ——中國企業(yè)探索可持續(xù)發(fā)展的理念依據(jù)的進程,《華為基本法》《華僑城憲章》 《邁普之道》《新奧企業(yè)綱領》《

4、白沙文化發(fā)展綱要》《中國電信文化》《三星文化》,可持續(xù)發(fā)展的現(xiàn)實依據(jù)——市場與客戶企業(yè)經營價值鏈,相關觀點,視人才為客戶，為核心人才提供面向客戶的人力資源產品與服務（個性化人力資源產品與服務）經營人才與經營客戶（深化關系與人才價值增值）人才價值本位與人性化設計(白沙人性化案例)人力資源是一項營銷工作（知識營銷），人力資源管理者是工程師+銷售員（客戶經理）人力資源職能部門的專業(yè)化與人力資源外包人才的分層分類與核心人才的管理

5、（人才的分層分類管理模式）,分層分類的人力資源管理實施,1、為員工提供多種職業(yè)發(fā)展通道,分層分類的人力資源管理實施,2、職類、職種的劃分,XXX個職位,第二單元：企業(yè)核心能力與人力資源,,,Planning,Execution,,,,,,,使命追求核心價值觀組織的基本原則與價值取向是什么？,組織業(yè)務流程我們必須在哪些方面做的更優(yōu)秀？,核心人才核心專長與技能顧客在哪些方面與員工有接觸？“員工的行為方式是否正確？”,人力資

6、源的關鍵要素核心人才的素質模型,人力資源實踐“我們必須擁有什么樣的人力資源管理實踐？”“我們如何吸引、開發(fā)、激勵與保有信奉組織價值觀的員工？”,,戰(zhàn)略核心能力“我們如何展開競爭？”“我們能為顧客提供哪些競爭對手所不能提供的產品與服務？”,執(zhí)行,規(guī)劃,企業(yè)核心能力與人力資源的系統(tǒng)整合,人力資源職能管理的功能模塊,人員招聘錄用與配置,人力資源職能管理的功能模塊,人員招聘錄用與配置,人力資源職能管理的功能模塊,績效與報酬管理,人

7、力資源職能管理的功能模塊,員工關系和溝通,,組織變革與員工關系,1、企業(yè)并購重組與人力資源整合方案,2、裁員與員工心理調適,3、危機管理與人力資源應急方案,4、組織變革與文化整合,5、企業(yè)沖突管理,人力資源職能管理的功能模塊,培訓開發(fā),牽引機制、激勵機制、約束機制、競爭淘汰機制基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)、基于素質模型的潛能評價系統(tǒng)、基于任職資格的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)、基于KPI指標的考核系統(tǒng)、基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng)、基于職業(yè)生涯

8、的培訓開發(fā)系統(tǒng)機制、制度、流程、技術價值評價與價值分配（考核與薪酬）文化管理,2、基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源運行系統(tǒng),四大機制,六大系統(tǒng),四大支柱,一個核心,最高境界,要點1：人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)四大支柱,制度： 科學化、系統(tǒng)化的制度設計，建立理性權威機制：引入機制，使人力資源始終處于激活狀態(tài)，核心是競爭淘汰機制、激勵機制、評價約束機制流程：視員工為客戶，以客戶為導向建立人力資源的業(yè)務流程體系，打通人力資源業(yè)務流程與企業(yè)

9、其他核心流程的關系技術：研究、引進、創(chuàng)新人力資源的管理技術，運用人力資源技術，提高人力資源開發(fā)與管理的效率,要點2：人力資源管理的四大機制,壓力,拉力,控制力,推動力,人力資源管理的四大機制,一、牽引機制: 是指通過明確組織對員工的期望和要求，使員工能夠正確地選擇自身的行為，最終組織能夠將員工的努力和貢獻納入到幫助企業(yè)完成其目標，提升其核心能力的軌道中來。牽引機制的關鍵在于向員工清晰的表達組織和工作對員工的行為和績效期望。因此

10、，牽引機制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現(xiàn)：企業(yè)的文化與價值觀體系 、職位說明書與任職資格標準 、KPI指標體系 、培訓開發(fā)體系 。,人力資源管理的四大機制,二、激勵機制：根據(jù)現(xiàn)代組織行為學理論，激勵的本質是員工去做某件事的意愿，這種意愿是以滿足員工的個人需要為條件。因此激勵的核心在于對員工的內在需求把握與滿足。而需求意味著使特定的結構具有吸引力的一種生理或者心理上的缺乏。激勵機制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現(xiàn)：薪酬體系設計

11、 、職業(yè)生涯管理與升遷異動制度、分權與授權系統(tǒng)。,人力資源管理的四大機制,三、約束機制所謂約束機制，其本質是對員工的行為進行限定，使其符合企業(yè)的發(fā)展要求的一種行為控制，它使得員工的行為始終在預定的軌道上運行。約束機制的核心是企業(yè)以KPI指標為核心的績效考核體系和以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評價體系 。（1）以KPI指標體系為核心的績效管理體系（2）以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評價體系（3）員工基本行為規(guī)范與員工守則,

12、人力資源管理的四大機制,四、競爭與淘汰機制企業(yè)不僅要有正向的牽引機制和激勵機制，不斷推動員工提升自己的能力和業(yè)績，而且還必須有反向的競爭淘汰機制，將不適合組織成長和發(fā)展需要的員工釋放于組織之外，同時將外部市場的壓力傳遞到組織之中，從而實現(xiàn)對企業(yè)人力資源的激活，防止人力資本的沉淀或者縮水。企業(yè)的競爭與淘汰機制在制度上主要體現(xiàn)為競聘上崗與末位淘汰制度。 （1）競聘上崗制度（2）末位淘汰制度（3）人才退出制度(輪崗制度、內部創(chuàng)業(yè)制

13、度、待崗制度、 人員分流制度),要點3：人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)的核心——價值評價、價值分配（考核與薪酬）,企業(yè)人力資源價值鏈圖,要點4：人力資源管理的最高境界是文化管理,他律管理到自律管理（自我開發(fā)與管理）雙重契約：通過勞動合同建立企業(yè)與員工的勞動契約關系，通過企業(yè)文化和價值觀的輸導建立企業(yè) 與員工的心理契約.文化使企業(yè)與員工達成共識，從而協(xié)調企業(yè)對員工的需求與員工個人需求之間的矛盾，使個人與企業(yè)同步成長。

14、,,,,經營人才人力資本增值,吸納功能,開發(fā)功能,激勵功能,維系功能,,,,,招募與配置管理,考核與薪酬管理,培訓與開發(fā)管理,溝通與勞資關系管理,,,,,基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng),基于職業(yè)生涯的人力資源培訓與開發(fā)系統(tǒng),基于任職資格的職業(yè)化行為評價系統(tǒng),基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng),KPI指標與績效考核系統(tǒng),基于勝任能力的潛能評價系統(tǒng),基于戰(zhàn)略的組織人力資源運行系統(tǒng)模塊,企業(yè)人力資源管理開發(fā)六大運行系統(tǒng)模式關系圖,培訓方法,,提供個性

15、素質標準,能力依據(jù),能力測評方法,調資漲薪依據(jù),,,培訓依據(jù)（業(yè)績與能力）,能力測評內容,提供分配方式,提供業(yè)務素質標準,提供工作標準,業(yè)務依據(jù),,培訓制度,培訓開發(fā)系統(tǒng),,考核評價,考核制度,考核方法,KPI指標,考核標準,考核評價系統(tǒng),課程設置,課程設置標準,考試認證,考試認證方法,考試依據(jù),依據(jù)職責確立職位標準,,職位說明書,任職資格標準,任職資格等級制度,職業(yè)化行為評價系統(tǒng),依據(jù)職位職責分層分類，確立晉升途徑,根據(jù)

16、分層分類確立各層級標準,職業(yè)發(fā)展計劃,,薪酬制度,薪酬分配系統(tǒng),薪酬等級確定依據(jù),,招聘（內外）,進入,,培訓,,調配、晉升,,價值分配,,,,規(guī)劃計劃,人力資源規(guī)劃系統(tǒng),,人力資源管理4種新角色(IPMA 素質模型),,IPMA人力資源素質模型,● 了解組織的使命和戰(zhàn)略目標 ● 熟悉人事管理法規(guī),政策，管理流程和方法 ● 了解客戶和企業(yè)(組織)文化 ● 了解公立組織的運作環(huán)境 ● 將人力資源管理與組織使命和業(yè)務績效掛鉤

17、● 了解業(yè)務程序, 能實施變革以提高效率和效果 ● 了解團隊行為 ● 具有良好的溝通能力 ● 具有創(chuàng)新能力，創(chuàng)造可冒風險的內部環(huán)境 ● 平衡相互競爭的價值 ● 具有運用組織建設原理的能力,IPMA人力資源素質模型（續(xù)）,● 理解整體性業(yè)務系統(tǒng)思維 ● 在人力資源管理中運用信息技術 ● 具有分析能力,可進行戰(zhàn)略性和創(chuàng)造性思維 ● 有能力設計并貫徹變革進程 ● 能運用咨詢和談判技巧,有解決爭端能力 ● 具有建立信任關系的

18、能力 ● 具有營銷及代表能力 ● 具有建造共識和同盟的能力 ● 展示為顧客服務的趨向 ● 提倡正直品質,遵循符合職業(yè)道德的行為 ● 理解,重視,并促進員工的多元性,人力資源管理新角色定義,,,,領導者,知識管理者,變革推動者,員工服務者,業(yè)務伙伴,,,,,專家,華夏基石人力資源管理角色模型,,,,,,,領導者角色,專家角色,知識管理,業(yè)務伙伴,員工服務,變革管理,,戰(zhàn)略與決策,人力資源政策與策略,領導與領導力培育,,,,素質模

19、型,,,,人才評價,,,,,,,診斷技術,招聘與配置,職位分析,,,,創(chuàng)新管理,學習型組織,e－ＨＲ,,,,目標管理,團隊管理,業(yè)務流程,,,,,,員工輔助計劃(EAP),沖突管理,員工溝通,勞動關系,人才信用與道德管理,,,,并購重組,裁員管理,,,人力資源會計,,組織設計,危機管理,,,文化整合,薪酬與激勵,績效與績效管理,規(guī)劃與策略,培訓與開發(fā),人力資源管理者角色模型魚骨圖,人才流動與知識流失管理,,,知識與信息共享系統(tǒng)構

20、建,企業(yè)文化建設與管理,,組織變革程序與方法,,外部專家管理（外包）,,,企業(yè)人力資源管理的責任承擔： 企業(yè)人力資源管理不僅僅 是人力資源部門的事情，也是全體管理者及全體員工的責任。,,企業(yè)人力資源管理責任承擔圖,中國企業(yè)人力資源管理的典型問題,冗員與人才短缺（競爭淘汰，人才退出機制,工作輪換）新老創(chuàng)業(yè)者的矛盾／ 空降部隊與地面部隊的矛盾（重建企業(yè)的價值評級、價值分配體系）超前理念與人力資源推進系統(tǒng)滯后的矛盾理性與人

21、性的矛盾／創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家與職業(yè)經理人的矛盾（貨幣資本與人力資本的矛盾）績效考核體系的困惑,富有競爭力的薪酬體系(水平與結構的困惑)職業(yè)通道狹窄(人才價值本位與官本位的矛盾)知識型員工的管理經營者的激勵與約束（不能、不為、不法、不續(xù)）職業(yè)忠誠與企業(yè)忠誠人力資源開發(fā)的困惑(學習專業(yè)戶\溝通專業(yè)戶\培訓專業(yè)戶\會議專業(yè)戶) 2/8矛盾,黨企矛盾經理人員的激勵與MBO杠桿收購,理論與實踐的探索,企業(yè)人力資源管理各個系統(tǒng)面臨的問題

22、及其解決方案,一、基于戰(zhàn)略的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,問題的提出：什么是人力資源規(guī)劃，人力資源規(guī)劃的內容和范圍是什么？人力資源規(guī)劃的現(xiàn)實價值何在？人力資源規(guī)劃的層次（戰(zhàn)略層、戰(zhàn)術層、行動執(zhí)行層），其核心焦點是什么？人力資源規(guī)劃有什么樣的技術體系，操作流程和方法？人力資源規(guī)劃如何與其他職能對接？,理論與實踐的探索：1、人力資源盤點技術、人力資源存量與未來企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展要求的差異性分析技術2、職業(yè)通道、職類與職種規(guī)劃3、核心人才隊伍規(guī)

23、劃（管理團隊，研發(fā)團隊，營銷團隊）4、人力資源總量編制規(guī)劃和君創(chuàng)業(yè)企業(yè)編制設計模型5、人力資源結構規(guī)劃技術和君創(chuàng)業(yè)人力資源企業(yè)結構設計模型6、人力資源素質能力提升規(guī)劃技術和君創(chuàng)業(yè)員工任職能力規(guī)劃技術,1、人力資源盤點技術、人力資源存量與未來企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展要求的差異性與分析技術,要點：人才定義、人才分層分類與人才存量盤點基于戰(zhàn)略的關鍵崗位分析（戰(zhàn)略——組織——職位），識別未來需求基于戰(zhàn)略的人才需求標桿：外部導向型標桿、

24、內部導向型標桿人才成長與培養(yǎng)速度分析、人才能力提升階梯與速度分析外部勞動力市場供給分析、人才市場化職業(yè)化程度分析、分層分類的市場人才稀缺性程度分析人才總量與結構分析（識別短缺與過剩）、人才結構變動趨勢分析,2、職業(yè)通道、職類與職種規(guī)劃,（1）為員工提供多種職業(yè)發(fā)展通道,2、職業(yè)通道、職類與職種規(guī)劃,（2）職類、職種的劃分,XXX個職位,3、核心人才規(guī)劃,核心人才規(guī)劃步驟 1、依據(jù)戰(zhàn)略明確核心人才的定義和范疇，即明確哪些是實現(xiàn)戰(zhàn)略

25、目標不可或缺的核心人才,,,,輔助人才,通用人才,特殊人才,核心人才,稀缺性,X 戰(zhàn)略性,Y,核心人才規(guī)劃步驟,2、企業(yè)核心人才盤點，檢視企業(yè)所擁有的核心人才是否能滿足企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略對核心人才的需求（數(shù)量差異、能力差異與結構欠缺）3、外部勞動力市場相應人才的稀缺狀況及內部人才提升速度與成長速度比較，確定核心人才隊伍未來的發(fā)展變化與業(yè)務的匹配狀況4、核心人才總量、結構與提升的系統(tǒng)規(guī)劃5、核心人才隊伍建設策略規(guī)劃：核心人才吸納規(guī)劃、核心

26、人才培養(yǎng)規(guī)劃、核心人才保留規(guī)劃、核心人才激勵規(guī)劃,4、 和君創(chuàng)業(yè)企業(yè)編制設計模型,組織定編操作流程,1、什么能定？什么不能定？2、什么該定？什么不該定？,5、和君創(chuàng)業(yè)人力資源企業(yè)結構設計模型,,6、和君創(chuàng)業(yè)任職能力規(guī)劃技術,二、以素質模型為核心的潛能評價系統(tǒng)（勝任能力）,問題的提出：對企業(yè)來講，是選人重要還是培養(yǎng)人重要？在員工的價值創(chuàng)造過程中，到底是哪些因素在起作用？績效的高低到底是由什么決定的？如何尋找產生高績效的員工，提高

27、員工的適崗率？如何全面地認識員工？什么是素質？決定素質的因素有哪些？企業(yè)需要什么樣的人？何種素質特征的人在何種崗位特征上能夠產生高績效？如何組建高績效的工作團隊？如何設計互補性的人力資源模型，使人力資源產生結構的力量？建立素質模型的流程及技術實施怎樣的？素質模型怎樣在企業(yè)的人力資源管理中得到應用？,理論與實踐的探索1、對素質的探討和理解2、素質的冰山模型與洋蔥模型3、企業(yè)通用素質與素質辭典的編制技術4、分層分類的員工素質

28、模型及其應用（研發(fā)、生產、基礎、管理、市場素質模型）5、素質評價技術及其應用（關鍵事件訪談技術）,素質是在特定的工作崗位和組織環(huán)境中決定工作績效的個人特征。,,素質冰山模型,行為：外在的行動和表現(xiàn)知識與技能：對特定領域的了解和對實踐的掌握價值觀與態(tài)度：對特定事物的偏好和判斷自我形象：一個人對自己的看法，即內在的自我認同個性與品質：持續(xù)而穩(wěn)定的行為與心理特征內驅力；內心自然持續(xù)而強烈的想法或偏好，它將驅動、引導和決定一個人的外

29、在行動,素質洋蔥模型,,高績效與素質特征（華為公司）,素質辭典,素質辭典與企業(yè)素質素質模型,素質模型的建立與應用,素質模型的建立與開發(fā),開發(fā)素質模型所關注的信息,分層分類的員工素質模型（示例）,素質模型示例,優(yōu)秀的生產經理的素質模型,人力資源專業(yè)人員素質模型,,精通業(yè)務,掌控流程與變革,精通HR專業(yè),業(yè)務敏銳性顧客導向外部關系,關注質量倡導變革流程導向便利,組織設計員工遴選與配置考評與薪酬輔導與咨詢雇員關系溝通,個性

30、特質GE的領導價值觀可信判斷力勇氣,素質評價技術及其應用,三、以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價系統(tǒng),問題的提出：1、高素質的員工是否一定能夠產生高績效？2、任職資格與職業(yè)化行為標準之間的關系是什么？3、如何制定任職資格標準？4、如何進行員工任職資格的管理？5、如何界定員工的職業(yè)化行為標準？,理論與實踐的探索：1、任職資格標準的編制技術2、職業(yè)化行為能力的編制技術3、企業(yè)員工職業(yè)化的推進系統(tǒng)建設,產品行銷線職業(yè)

31、資格標準,行為標準示例（管理類、銷售類、秘書）,任職資格,基于職業(yè)化行為的任職資格標準,任職資格標準開發(fā)思路,2、業(yè)務分析,4、業(yè)務深度要項,3、流程分析,技能要項,行為模塊與行為要項分級,,,,5、標準定稿,關鍵行為模塊于行為要項,1、主管訪談,工作指導思想,,級別角色定義,行為標準,知識點,,,各級別任職資格標準,,,,,,,級別角色定義（通用）,角色定義（通用）續(xù),任職資格標準結構,職業(yè)化行為標準編制技術（１）,職業(yè)化行

32、為標準編制技術（２）,任職資格水平的測定,七、企業(yè)績效評價與績效管理,問題的提出：企業(yè)績效管理與戰(zhàn)略實踐脫節(jié)，戰(zhàn)略沒有落地工具，績效管理沒有方向和效果。績效管理僅僅被視為人力資源管理的專業(yè)職能和技術，各級管理者沒有在績效管理中承擔相應的責任績效管理被賦予了太多的目的和含義，導致企業(yè)績效管理的核心目的不明確組織、團隊、個體目標脫節(jié)，無法實現(xiàn)組織績效、團隊績效、個人績效的聯(lián)動?？冃Э己酥笜俗ゲ蛔≈攸c，體現(xiàn)不出企業(yè)對業(yè)績的關注和對員

33、工行為的引導。,一套考核指標體系無法體現(xiàn)對所有員工的牽引不能恰當?shù)奶幚矶唐诳冃c長期績效的關系，過分突出業(yè)績而忽視了對企業(yè)的經營安全績效管理成為獎金分配的手段績效管理中忽視了員工的參與，使得績效管理單純成為績效考核，阻礙了績效管理促進員工能力和績效的作用的發(fā)揮,問題的提出：,理論與實踐的探索： 1、組織、團隊、個人績效的素質模型２、KPI設計的三種思路３、KPI設計技術的綜合運用４、KPI與績效管理體系５、高層經營檢討與

34、中期述職報告發(fā)現(xiàn)管理短板，創(chuàng)造學習性組織,個人——團隊——組織的績效,KPI設計的三種思路,1、外部導向法——標桿基準法,標桿基準法（Benchmarking),Benchmark是標桿、基準的意思；Benchmarking基準化就是在組織中不斷學習、變革與應用這種最佳標桿的過程。標桿基準法是企業(yè)將自身的關鍵業(yè)績行為與最強的競爭企業(yè)或那些在行業(yè)中領先的、最有名望的企業(yè)的關鍵業(yè)績行為作為基準進行評價與比較，分析這些基準企業(yè)的績效形成原

35、因，在此基礎上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關鍵業(yè)績標準及績效改進的最優(yōu)策略的程序與方法。,標桿基準化的操作程序,1、詳細了解企業(yè)關鍵業(yè)務流程與管理策略，從構成這些流程的關鍵節(jié)點切入，找出企業(yè)運營的瓶頸，從而確定企業(yè)基準化的內容與領域。2、選擇與研究行業(yè)中幾家領先企業(yè)的業(yè)績，剖析行業(yè)領先者的共性特征，構建行業(yè)標桿的基本框架。選擇基準化“標桿”有兩個標準： 第一，應具有卓越的業(yè)績，尤其是在基準化的內容方面，即它們應是行業(yè)中具有最佳實踐

36、的領先企業(yè)。,標桿基準化的操作程序(續(xù)1),第二，標桿企業(yè)的被瞄準領域應與本企業(yè)成本部門有相似的 特點。選擇標桿的范圍首先是競爭對手及其他有潛力的公司，也可以在同一行業(yè)或跨行業(yè)企業(yè)中一個相近的部門。標桿的選擇一定要具有可比性并且管理實踐是可以模仿的。標桿的選擇也可以是企業(yè)內部的，即在企業(yè)內部兩個相似部門進行瞄準。3、收集資料和數(shù)據(jù)，深入分析標桿企業(yè)的經營模式，從系統(tǒng)的角度剖析與歸納其競爭優(yōu)勢的來源（包括個體行為標桿，職能標桿，流程標

37、桿與系統(tǒng)標桿），總結其成功的關鍵要領。資料和數(shù)據(jù)可以分為兩類：一類是標桿企業(yè)的資料和數(shù)據(jù)。,標桿基準化的操作程序(續(xù)2),主要包括標桿企業(yè)的績效數(shù)據(jù)以及最佳管理實踐，即標桿企業(yè)達到優(yōu)良績效的方法、措施和訣竅。另一類資料數(shù)據(jù)是開展標桿瞄準活動的企業(yè)（或部門），反映他們自己目前的績效及管理現(xiàn)狀。 作為基準線的資料數(shù)據(jù)可以來自單個的標桿企業(yè)或部門，也可以來自行業(yè)、全國乃至全球的某些樣本。全行業(yè)即全球樣本反應了樣本范圍內

38、的平均水平，通過與這類數(shù)據(jù)的瞄準、比較，可以了解本企業(yè)（部門）在行業(yè)及國內外同行中所處的相對位置，明確努力方向。,標桿基準化的操作程序(續(xù)3),4、將標桿企業(yè)的業(yè)績與實踐與本企業(yè)的業(yè)績進行比較與分析，找出績效水平上的差距，以及在管理實踐上的差異。借鑒其 成功經驗，確定適合本企業(yè)的能夠趕上甚至超越標桿企業(yè)的關鍵業(yè)績標準及其最佳實踐。 在分析差距和確定績效標準時應考慮一下因素： （1）經營

39、規(guī)模的差異以及規(guī)模經濟成本的效率差異。 （2）企業(yè)發(fā)展階段的管理實踐與業(yè)績差異。 （3）企業(yè)文化理念與管理模式的差異，如集分權，資 源共享程度以及內控程度的特點。 （4）產品特性及生產過程的差異。 （5） 經營環(huán)境與市場環(huán)境的差異。,標桿基準化的操作程序(續(xù)4),5、溝通與交流。將標桿法的推進與員工的溝通與交流同步，并將標基準化的目的、目標與前景讓全體員工理

40、解和支持， 根據(jù)全體員工的建議，擬定績效目標，提出改進方案。6、采取行動。制定具體的行動方案，包括計劃、安排、實施的方法和技術，以及階段性的成績評估。7、將標桿法作為一個持續(xù)的循環(huán)過程，每一實施階段都要進行總結、提煉，發(fā)現(xiàn)新的情況和問題及時進行改進。8、將標桿基準融入企業(yè)日常管理工作之中，使之成為一項固定的績效管理活動持續(xù)推進。,2、內部導向法——成功關鍵法,關鍵業(yè)績指標（KPI）是推動公司價值創(chuàng)造的驅動因素,華為案例：K

41、PIs在管理循環(huán)中的作用,,KPIs提供了行動的基礎：流程職務描述組織架構,KPIs將有助于：盡早識別潛在問題 監(jiān)控績效目標的進展確認績效改進領域并為組織、部門和個人提供反饋,KPIs將有助于建立基于：愿景戰(zhàn)略業(yè)務發(fā)展計劃財務預算的績效目標,KPIs指標體系構成,為了打造世界一流的通訊企業(yè)，華為公司必須執(zhí)行既定的業(yè)務規(guī)劃，為此，公司高層制定如下六大KPIs（全公司范圍內）：人與文化技術創(chuàng)新制造優(yōu)秀顧客

42、服務市場領先利潤和增長,KPI指標的分解,人與文化,技術創(chuàng)新,制造優(yōu)秀,顧客服務,利潤與增長,市場領先,,,,,,,3、綜合平衡記分卡,,,各個層次平衡記分卡戰(zhàn)略的指標體系,KPI技術的綜合運用,八、企業(yè)薪酬管理,問題的提出：企業(yè)的薪酬體系的設計應該如何與組織戰(zhàn)略目標和價值觀念一致？如何通過薪酬管理促進組織與員工的績效水平的提高？如何客觀衡量企業(yè)員工的貢獻與價值？需要建立何種人才定價機制？企業(yè)薪酬支付的依據(jù)是什么? 如何確

43、定組織中不同類型、層次人員的薪酬水平與結構？如何處理由薪酬差異性帶來的矛盾？如何形成有效的薪酬調節(jié)機制，使人才流動有序、可控，避免由過度流動對企業(yè)造成的不利影響？如何構建對高層管理人員的收入激勵約束機制？,理論與實踐的探索：1、薪酬體系設計的四種模式2、基于市場的工資體系3、基于職位的薪酬體系4、基于能力的薪酬體系5、基于業(yè)績的薪酬體系,薪酬在人力資源管理體系中的角色,,領導者,,資深專家,,管理者,,高級專家,,監(jiān)督者,

44、,專家,,有經驗者,,,,,,,,,初做者,,,,,,,任職資格體系,績效考核體系,薪酬體系,,相互影響,,,,實現(xiàn)激勵政策的手段,薪酬體系設計的四種依據(jù),Accountability（職責）依據(jù)職務對組織的價值與影響而付酬,薪酬理念影響公司的長期展望和標準。,基于市場的薪酬體系,根據(jù)行業(yè)標準與勞動力市場的供求狀況確定員工的薪酬水平。決定因素：歷史價值（經歷）、稀缺性、獨特性、品牌等關鍵點市場薪酬調查談判工資制適用對象

45、：特殊人才與可替代人才,基于職位價值的薪酬體系,依據(jù)職位對組織戰(zhàn)略與目標實現(xiàn)的貢獻程度的大小及承擔職位所需要的人的能力（知識、技能、經驗等）和工作的特性（應負責任、解決問題的難度）確定新酬支付的水平。由工作評價的結果決定不同崗位的工資差別。關鍵點職位分析與職位評價如何依據(jù)戰(zhàn)略進行職種價值的排序,基于職位價值的薪酬體系,基于勝任能力的薪酬體系,根據(jù)特定職位員工工作的勝任能力的高低（知識、技術、能力的深度、廣度和類型）及對公司的忠誠度

46、的高低確定薪酬支付的水平。關鍵點員工工作勝任能力評價：通過衡量與高績效相關的素質與行為來替代對員工產出（績效）的衡量。職業(yè)化行為評價適用人群：研發(fā)人員、市場人員等特殊的專業(yè)人員,基于能力的職能工資體系,基于業(yè)績的薪酬體系,根據(jù)任職者在特定崗位上產生的業(yè)績水平和價值大小確定薪酬水平。包括與年度工作業(yè)績、目標達成有關的中期獎勵計劃、與長期工作績效、目標有關的長期激勵計劃（股權、獎金等）關鍵點經營者激勵與核心人才激勵體系設計（員

47、工持股方案設計、股票期權設計）協(xié)議薪酬制度經理人杠桿收購（MBO杠桿收購）年薪制設計核心人才的薪酬包適用對象一般為高層管理者、職業(yè)經理人。,九、員工的培訓與開發(fā),問題的提出：如何將員工職業(yè)生涯的發(fā)展與企業(yè)的培訓開發(fā)管理相聯(lián)系如何基于企業(yè)戰(zhàn)略的要求建立企業(yè)培訓開發(fā)的系統(tǒng)如何構建培訓開發(fā)的系統(tǒng)，如何對這一系統(tǒng)進行管理培訓開發(fā)的效果評估培訓開發(fā)體系與學習型組織的建立,理論與實踐的探索： 1、職業(yè)發(fā)展

48、與培訓開發(fā),,,,,培訓開發(fā),課程體系講師隊伍教材體系,培訓評估與反饋,培訓實施,培訓需求與計劃,,,,職業(yè)化行為評價,潛能評價,高績效的 素質模型,基礎,職類、職種,,績效考核,產生績效的 潛在依據(jù),產生績效的行為依據(jù),依據(jù) 素質要項開發(fā)分層分類的課程體系,,,,,素質測評結果確定培訓需求,依據(jù)標準開發(fā)分層分類的課程體系,,,依據(jù)能力評價與行為評價結果確定培訓需求,依據(jù)績效考核結果確定培訓需求,戰(zhàn)

49、略,培訓開發(fā)系統(tǒng)與員工職業(yè)發(fā)展,,培訓開發(fā),課程體系講師隊伍教材體系,培訓評估與反饋,培訓實施,培訓需求與計劃,,,,,提供職業(yè)生涯發(fā)展的學習平臺,職業(yè)化行為評價,任職資格等級制度,,,提供任職資格管理辦法,,,任職資格等級進入,,資深工程師,一級工程師,任職資格認證評審,培訓發(fā)展,任職資格晉升,培訓發(fā)展,職業(yè)生涯牽引,職業(yè)生涯規(guī)劃,薪酬管理,薪酬制度,,,薪薪酬變動的依據(jù),2、培訓開發(fā)體系與企業(yè)戰(zhàn)略,兩個核心：企

50、業(yè)戰(zhàn)略的要求（為戰(zhàn)略而培訓）員工職業(yè)生涯發(fā)展的要求三個層面：制度層：管理制度保證資源層：需求要素運營層：流程與職責四個要點：培訓需求分析培訓計劃的制定培訓的組織和實施培訓效果評估,3、培訓開發(fā)系統(tǒng)的建立與管理 ——三階段管理模式,4、培訓效果評估,,,,反應層面,評估層面,評估內容,評估方式,受訓者對培訓的滿意度； 受訓者對培訓的建議。,問卷、面談、學員參與配合情況,實施條件,評估時間,

51、培訓結束時,知識層面,受訓者的知識、技能、態(tài)度、習慣等方面有多大程度的提高與改善？,考試、現(xiàn)場演示、討論、角色扮演,培訓結束時培訓結束后半個月,行為層面,受訓者是否應用培訓所學于工作？ 受訓者的行為有何改進？,績效考核,課程適用性； 贏得主管的配合與支持。,培訓結束時下一個考核周期,結果層面,培訓為經濟效益的提高產生多大貢獻？,質量、數(shù)量、利潤、投資回報率等指標考核,課程體系的完善； 培訓評估數(shù)據(jù)庫的建立與完善。,半年/年度視數(shù)

52、據(jù)采集周期定,5、培訓與學習型組織的構建,學習型組織的出現(xiàn)是新經濟時代適應未來變革與競爭的必然需要以學習來塑造組織的變革能力，其本質在于將組織建成一個學習型的組織：不斷的自我更新自我創(chuàng)造自適應組織和外界變化相互推動、引導和發(fā)展 ——知識更新和終身學習的必然需要,學習型組織,學習型組織是一個能熟練的創(chuàng)造、獲取和傳遞知識的組織，同時也能善于修正自身的行為，以適應新的知識和見解。

53、 ——《哈佛商業(yè)評論》一個組織必須具備不斷地向外界學習的欲望和能力，并且還要以最快的速度，將所學得的一些轉化為行動和能力：競爭力就是這樣提升的。 ——韋爾奇,構建學習型組織的關鍵,組織的學習源：外部：標桿瞄準、客戶、供應商等內部：組織內生知識與經驗，知識管理系統(tǒng)，學習榜樣

54、的樹立，通過解決問題學習組織的學習機制學習的動力源泉：學習的激勵系統(tǒng)、壓力系統(tǒng)學習的方向：基于戰(zhàn)略的學習、源于文化的學習學習成效研究：學習與組織績效之間的關系、組織學習有效性的評價與提升組織學習規(guī)劃：學習的組織方式、培訓的實施和管理,,和君人力資源咨詢模式,十、組織變革創(chuàng)新與人力資源管理,問題的提出：1、人力資源管理如何適應企業(yè)戰(zhàn)略轉型與組織變革的要求？2、人力資源管理如何成為變革的推動者？3、戰(zhàn)略轉型與組織變革中的人

55、力資源系統(tǒng)解決 方案？,理論與實踐的探索：1、企業(yè)并購重組的模式與人力資源系統(tǒng)解決方案的選擇2、危機管理與人力資源危機管理系統(tǒng)設計3、裁員與員工心理調適4、組織變革中的文化整合,十一、e-HR與企業(yè)人力資源外包,問題的提出：1、人力資源信息系統(tǒng)與其他業(yè)務信息系統(tǒng)的脫節(jié)2、如何通過e-HR提高人力資源管理系統(tǒng)效率？3、人力資源外包的內容和形式,理論與實踐的探索：對 e-HR 的基本要求1、程序化

56、 2、步驟化3、圖表（示）化 4、查詢化5、分析結果自動化 6、操作傻瓜化,應用軟件平臺,e-HR應用軟件,e-HR解決方案,e-HR實施與維護服務,硬件與網(wǎng)絡,實現(xiàn)人力資源管理提升的內容,e-HR整體內容,數(shù)據(jù)庫/服務器平臺,HR專業(yè)顧問咨詢服務,應用軟件平臺,e-HR應用軟件,e-HR解決方案,e-HR實施與維