績效考核中“人情分”的控制

1、1績效考核中績效考核中“人情分人情分”的控制的控制人是有感情的，這些情感因素會表現(xiàn)在人們所從事的一切活動中。有時人們可以利用情感因素使事情更順利，有時情感因素也會讓人們感到很為難。績效考核就是一個情感因素讓人感到很為難的例子。考核者可能隨著他對被考核者的感情好壞程度自然的對被考核者的評估偏高或偏低。更常見的情況是，考核者考慮到情面和以后的工作，或為避免矛盾，而故意把被考核者的績效成績都打高。這種“人情分“的存在使得考核流于形式。我以前曾

2、經(jīng)看到過一個典型的例子。那家企業(yè)規(guī)模比較大，組織層級較多，為了避免績效考核不公平，人力資源部強調(diào)了員工分級的重要性，還要求領(lǐng)導負起責任。所以，到了考核期，各級員工都比較緊張，各層級的領(lǐng)導也都在忙著填表格。等到考核面談后，大家得知考核分數(shù)都比較高，才輕松下來。一直在忙個不停的是人力資源部的績效考核員，他不僅每天都要催促考核的進度，最讓他為難的是各部門之間的平衡問題。因為各部門在方案中有具體規(guī)定的標準和權(quán)重等方面與人力資源部討價還價，特別是

3、在員工分級的比例上爭論不休。每個部門似乎都想提高A、B級員工的比例，降低C、D級員工的比例。雖然企業(yè)硬性規(guī)定了每個級別的比例，但由于各部門互相攀比，只起到指導的作用。最后全企業(yè)95%以上的員工被評為A、B級員工，不合格員工的幾乎沒有。甚至出現(xiàn)了一些部門的業(yè)績不達標，但部門的員工都是A、B級員工的現(xiàn)象。究其原因，表面上的是執(zhí)行力不夠，深層次的原因是績效管理的人情化問題。事實上，“人情分“是國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)績效考核中最難解決的問題，也是致使企

4、業(yè)績效考核失效的最主要原因。如何來控制呢？我們可以從事前控制和事后控制兩個方面來想想辦法。所謂事前控制，就是在做事之前，采取預防措施。首先是要參與考核的人明確績效管理的目的，樹立正確的績效觀念。績效考核不僅僅是要分獎金，更重要的是要改善績效，發(fā)揮管理和開發(fā)的目的。通過教育、宣傳和適當?shù)氖侄危瑺I造公平競爭和自我發(fā)展的氣氛，避開象計算獎金一樣斤斤計較考核分的心態(tài)，這樣有利于考核的公正性。有證據(jù)表明：當考核的結(jié)果用作管理決策的依據(jù)時，無論是考

5、核者還是被考核者都感到不太舒服；當評價的結(jié)果僅僅是被用在開發(fā)和提高的目的時，他們對這種評價的反映就比較積極了。然后是要選擇高質(zhì)量的考核方法、指標和標準。根據(jù)考核的目的和被考核人的職位等級、工作特點等靈活運用各種考核方法，選用客觀、明確的考核指標和標準，是減少“人情分“的好辦法。應用主觀性的指標是有必要的，但當它很大程度上影響到考核的準確性時，就應該被弱化。其次是拿出一個好的考核方案。前面講的那個企業(yè)明確了人員分級的重要性，但是在設(shè)計考核

6、方案時出現(xiàn)了漏洞，考核方案沒有考慮部門績效和員工分級比例的關(guān)系，并且發(fā)放獎金的方式也鼓勵了各個部門之間的競爭，所以就連開始時嚴格遵守分級比例的幾個部門也慢慢的改變了態(tài)度。2最后就是提高考核者的操作水平，其關(guān)鍵在于提高考核者對考核標準的理解與把握，加強他們對考核信息的收集、分析與判斷的意識和技巧，提高他們對由于各種心理效應所產(chǎn)生誤差的控制能力。事后控制的方法可以很靈活，信度檢驗的方法就時其中之一。信度是衡量考核一致性程度的指標。按誤差的來

7、源不同，有多種信度，其中評價者信度可以用來檢驗“人情分“的情況。如果不同的評價人對同一對象的評價具有一致性，那么此項或此次考核的評價者信度就高。一般說，靠走上層路線來取得考核高分的人很難取得同事的信任。所以，如果考核在評價者信度得分高的話，就可以認為它就是可信的。企業(yè)不定期對于考核信度進行抽樣調(diào)查，并對調(diào)查結(jié)果進行分析，給明顯帶有“人情味“考核打分的人員一定的措施，有利于減少“人情分“。其他的方法，如績效滿意度的方法，統(tǒng)計的方法等也可以