華恒智信-績效體系設(shè)計(jì)工具

1、華恒智信華恒智信績效體系設(shè)計(jì)工具績效體系設(shè)計(jì)工具人力資源管理正日益受到企業(yè)的重視，而績效管理作為人力資源管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)，更加受到企業(yè)的重視。一個(gè)企業(yè)的績效管理的好壞直接決定了該企業(yè)在市場(chǎng)中的存亡。國內(nèi)有學(xué)者提出，在某種意義上，企業(yè)管理就等同于績效管理。因此，可見績效管理的重要性。過去，中國企業(yè)在績效考核上關(guān)注的是以事為中心，認(rèn)為員工和極其設(shè)備、廠房一樣，僅僅是一種創(chuàng)造利潤的工具，忽視人會(huì)主動(dòng)思考，有自己追求的特點(diǎn)。企業(yè)對(duì)于員工的管理方

2、式僅僅是為了最大限度的節(jié)約成本，會(huì)設(shè)置種種條條框框來控制員工的行為。既不鼓勵(lì)員工創(chuàng)新，也不允許員工犯錯(cuò)誤。在這樣的績效考核下，員工往往抱著“不求有功，但求無過”的心態(tài)工作，認(rèn)為老板搞績效考核就是為了扣工資，少發(fā)獎(jiǎng)金。這種考核思想，在當(dāng)下的許多中國企業(yè)中依然存在，在筆者接觸的許多企業(yè)的老板中，很多老板常常因?yàn)閱T工沒有完成工作任務(wù)，而不分青紅皂白的一律扣發(fā)工資或獎(jiǎng)金。但隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，歐美地區(qū)的許多企業(yè)管理者和學(xué)者都認(rèn)識(shí)到人的因素的重要性，

3、也因此產(chǎn)生了現(xiàn)代的績效管理的工具方法，其中最知名的莫過于MBO（目標(biāo)管理）、KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）、BSC（平衡計(jì)分卡）。MBO（目標(biāo)管理）、KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）、BSC（平衡計(jì)分卡）這三種工具其實(shí)是最常用的績效體系設(shè)計(jì)工具。要想切實(shí)地在企業(yè)中做好績效管理，首先就是要依據(jù)企業(yè)的具體情況做好績效管理體系設(shè)計(jì)。然而，就是選擇哪一種績效工具呢？其實(shí)許多企業(yè)在設(shè)計(jì)績效體系時(shí)，是沒有詳細(xì)考慮這些績效工具是否適應(yīng)該企業(yè)的實(shí)際情況的。那么這幾種績效

4、設(shè)計(jì)工具到底有什么關(guān)系？我們?cè)谶\(yùn)用它們?cè)O(shè)計(jì)績效體系時(shí)應(yīng)該如何選擇呢？目標(biāo)管理（目標(biāo)管理（MBO）MBO被管理學(xué)界喻為像哥白尼日心說一樣具有劃時(shí)代意義的管理工具，與學(xué)習(xí)型組織和企業(yè)流程再造（BPR）并稱為20世紀(jì)最偉大的三大管理思想。目標(biāo)管理（MBO）是由管理學(xué)大師彼得。德魯克在1954年首先提出來的，并率先在通用電氣公司（GE）實(shí)行，取得了巨大成功。MBO的特點(diǎn)在于以人為本，強(qiáng)調(diào)員工參與管理，能有效調(diào)動(dòng)員工的積極性。它基于員工的所完成工

5、作來評(píng)價(jià)員工的工作表現(xiàn)。MBO的主要過程如下圖所示：共擔(dān)、共享和共贏。共識(shí)就是上級(jí)和下屬通過共同協(xié)商，就制定工作的目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，并簽訂契約，全力以赴地去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。共擔(dān)是指為達(dá)成目標(biāo)或者出現(xiàn)失誤時(shí)，一起承擔(dān)責(zé)任，并相互檢討。共享是指團(tuán)隊(duì)成員間的信息、知識(shí)、技能和資源等完全共享，各自發(fā)揮自己所長，共同向著既定的目標(biāo)前進(jìn)。通過共識(shí)、共擔(dān)和共享，最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，形成個(gè)人與團(tuán)隊(duì)、團(tuán)隊(duì)與公司共贏的局面。MBO有許多優(yōu)點(diǎn)：（1）目標(biāo)管理對(duì)組織內(nèi)易于度量

6、和分解的目標(biāo)會(huì)帶來良好的績效。對(duì)于那些在技術(shù)上具有可分性的工作，由于責(zé)任、任務(wù)明確目標(biāo)管理常常會(huì)起到立竿見影的效果，而對(duì)于技術(shù)不可分的團(tuán)隊(duì)工作則難以實(shí)施目標(biāo)管理。（2）目標(biāo)管理有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)分工。由于組織目標(biāo)的成果和責(zé)任力圖劃歸一個(gè)職位或部門，容易發(fā)現(xiàn)授權(quán)不足與職責(zé)不清等缺陷。（3）目標(biāo)管理啟發(fā)了自覺，調(diào)動(dòng)了職工的主動(dòng)性、積極性、創(chuàng)造性。由于強(qiáng)調(diào)自我控制，自我調(diào)節(jié)，將個(gè)人利益和組織利益緊密聯(lián)系起來，因而提高了士氣。（4）目標(biāo)管

7、理促進(jìn)了意見交流和相互了解，改善了人際關(guān)系。然而，雖然MBO對(duì)于管理學(xué)界具有劃時(shí)代的意義，在實(shí)際操作中，目標(biāo)管理也存在許多明顯的缺點(diǎn)，主要表現(xiàn)在：（1）目標(biāo)難以制定。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化越來越快，導(dǎo)致企業(yè)面臨的外部可變因素越來越多，企業(yè)的內(nèi)部活動(dòng)日益復(fù)雜，企業(yè)活動(dòng)的不確定性也越來越大。這使得企業(yè)原來的許多目標(biāo)難以定量化、具體化；很多團(tuán)隊(duì)工作在技術(shù)上聯(lián)系非常緊密，甚至可以說是不可分解的；這些都使得企業(yè)的許多活動(dòng)制訂數(shù)量化目標(biāo)是