績效管理與績效指標的制定

1、績效管理與績效指標的制定,東方大成管理咨詢有限公司 彭榮模,常見企業(yè)績效管理失敗的主要原因,主要由人力資源部門負責，公司領導層并不真正重視（組織不力）績效考核不能真正把優(yōu)與差的員工區(qū)分出來（平均化）績效管理系統(tǒng)過于復雜，管理成本很高（過分精準化）績效管理工作主要由人力資源部門負責，其余部門參與性差（支持效能低）根據績效考核結果所實施的管理行為激勵效果很差（形式化）績效系統(tǒng)僵化，不能適應企業(yè)新的發(fā)展要求（通威）績效系統(tǒng)導致

2、部門間的對立而不是配合（一致性）績效系統(tǒng)與其它管理系統(tǒng)之間脫節(jié)（系統(tǒng)性）部門與個人的績效評價很好，但企業(yè)的目標實現(xiàn)率低（整合性）企業(yè)的業(yè)務日益走向困境，績效對戰(zhàn)略卻沒有反制作用（聯(lián)想）,戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)的基本特征,關注企業(yè)長期目標關注全方位的目標從注重結果到注重過程引起企業(yè)高層（董事會與經理層）高度重視企業(yè)的重大決策必須考慮到績效實現(xiàn)的程度,績效管理的關鍵流程,常見的績效管理模式,,職能職責與能力體系計劃任務模式目標

3、管理（MBO）關鍵績效指標體系（KPI）平衡計分卡（BSC）,企業(yè)發(fā)展周期對考核模式選擇的影響,常見的考核維度或指標類別（定量與定性）業(yè)績態(tài)度/企業(yè)文化能力/行為,B、績效考核維度選擇的關鍵技巧,?互動：您如何評價員工？,常見的目標跟蹤的方法定期報告KPI記錄走動式管理抽查法,常見的考核方法指標管理法行為固定法行為觀察法關鍵事件法常用各類考核指標的適用考核方法財務類：指標管理法客戶類：指標管理法、行為觀

4、察法、關鍵事件法內部流程：關鍵事件法、主基二元法學習與成長：指標管理法、行為固定法,佛山日升：月度7:3與6:4廣西西能：各類指標的比例中興通訊：兩維度考核,企業(yè)實戰(zhàn)案例分享,C、不同對象考核方式選擇與KPI指標制定方法,企業(yè)投資理財部考核指標表：舉例企業(yè)銷售部考核指標表：舉例企業(yè)技術中心考核指標表：舉例企業(yè)人力資源部考核指標表：舉例,企業(yè)實戰(zhàn)案例分享,不同崗位人員的考核問題,,管理人員考核指標：考核指標表特殊人員考核指

5、標：考核指標表專業(yè)人員考核指標：略,企業(yè)實戰(zhàn)案例分享,某企業(yè)生產副總考核指標,某企業(yè)門衛(wèi)考核表,,名 次：,,最終評價等級：,,KPI指標制定的流程與方法,KPI是指關鍵績效指標（Key Performance Indicator），通常是指可量化的指標。KPI指標指定與分解有三種重點思路：BSC四維度分解法、企業(yè)目標分解法和職能職責分解法。CPI、CSF、KPAKPI制定的關鍵流程,,KPI指標的選擇標準——與企業(yè)的總目

6、標吻合是增值環(huán)節(jié)（增加價值、降低成本、提高效率）對企業(yè)的貢獻度適用于二八原則（數(shù)量）KPI指標的選擇方法：價值樹分解法月亮圖法,指標制定的幾個注意點,目標的一致性：橫向與縱向指標的可控性：必須是有效可控的考核的平衡問題：量化的合理性,目標管理（MBO）的完整流程示意,D、平衡計分卡（BSC）設計方法,平衡計分卡是基于戰(zhàn)略而又促進戰(zhàn)略、將企業(yè)戰(zhàn)略與經營目標有機結合的一種績效管理工具。它打破傳統(tǒng)考核的局限性，對企業(yè)從財務、客

7、戶、內部流程、學習與成長四個維度進行全方位考核。,平衡計分卡（BSC）的核心內容,平衡計分卡－舉例,,國電集團某廠的BSC：指標表佛山日升：部門考核指標表,企業(yè)實戰(zhàn)案例分享,主管為下屬制定指標的程序：方法：“四傻瓜原則”直接配用（獨立負責或分享指標）間接改造（范圍、數(shù)字）普遍適用（通用目標）日常工作（職能職責）,E、績效指標確定與績效考核的關鍵技巧,,KPI指標制定的SMART原則,何為SMART：Specific: