組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與分析

1、組織行為,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與分析組織中的利益、權(quán)力和政治組織文化與管理組織學(xué)習(xí)與學(xué)習(xí)型組織組織發(fā)展與變革,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與分析,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與分析中的戰(zhàn)略分組組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與分析中的戰(zhàn)略聯(lián)結(jié)組織的戰(zhàn)略整合組織結(jié)構(gòu)的選擇和有效性當(dāng)代復(fù)雜多變環(huán)境下的組織結(jié)構(gòu)特征發(fā)展趨勢(shì),暢想未來,不久后的某一天 ，你的創(chuàng)業(yè)理想要實(shí)現(xiàn)了，你的公司要開幕了。先別激動(dòng)，請(qǐng)先和我們一起來分享一下：你會(huì)成立一個(gè)什么性質(zhì)的公司？你準(zhǔn)備設(shè)置哪些部門？為什么？,3

2、,借鑒,看看麥肯錫公司給中國(guó)知名公司設(shè)計(jì)的的組織結(jié)構(gòu)：TCL公司聯(lián)通公司,4,TCL股份有限公司重組后的組織架構(gòu),5,戰(zhàn)略發(fā)展部,投資管理部,,股東大會(huì),董事會(huì),監(jiān)事會(huì),董事會(huì)秘書處,總經(jīng)理,信息產(chǎn)品營(yíng)業(yè)本部,終端產(chǎn)品營(yíng)業(yè)本部,技術(shù)中心,管理分公司,物業(yè)分公司,參控股公司,,應(yīng)確信公司,,,戰(zhàn)略待調(diào)整子公司,,,,,,,參股子公司,管理委員會(huì),金星公司（OEM主體）,電子商務(wù)分公司,終端產(chǎn)品制造公司,DRTV分公司,AP分

3、公司,銷售中心,多元業(yè)務(wù)本部,財(cái)務(wù)中心,人力資源部,法律事務(wù)部,總經(jīng)理辦公室,審計(jì)監(jiān)察部,企業(yè)文化部,秘書處,秘書處,秘書處,TCL股份重組后的組織架構(gòu)——總部職能部門,股東大會(huì),董事會(huì),監(jiān)事會(huì),董事會(huì)秘書處,總經(jīng)理,審計(jì)監(jiān)察室,投資管理部,總經(jīng)辦,企業(yè)文化部,技術(shù)中心,戰(zhàn)略發(fā)展部,法律事務(wù)部,人力資源部,財(cái)務(wù)中心,預(yù)算監(jiān)控,會(huì)計(jì)核算,資金管理,市場(chǎng)規(guī)劃,產(chǎn)業(yè)規(guī)劃,資產(chǎn)管理,投資管理,戰(zhàn)略規(guī)劃,6,*采購(gòu)部的職能可考慮劃歸

4、其他職能部門，如技術(shù)部或計(jì)劃財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)**各地分公司包括聯(lián)通在各地的分公司和國(guó)信在各地的分公司，并將逐步整合***近期可與數(shù)據(jù)合并資料來源：麥肯錫分析,,,審計(jì)部,行政部,,,,,,,,,建議聯(lián)通過渡期總體組織結(jié)構(gòu),戰(zhàn)略發(fā)展和法規(guī)管理部,計(jì)劃財(cái)務(wù)部,人力資源部,市場(chǎng)營(yíng)銷部,技術(shù)部,總部職能部門,采購(gòu)部*,其它黨、團(tuán)、群、工會(huì)等部門,,,其它子公司，如進(jìn)出口，衛(wèi)星通訊,,,由總部對(duì)下屬分公司及業(yè)務(wù)

5、單元的相應(yīng)職能部門實(shí)行直線管理,總裁,董事會(huì),監(jiān)事會(huì),7,,,中小企業(yè)/ 個(gè)人用戶,營(yíng)銷/銷售,,新產(chǎn)品/服務(wù)開發(fā),,,,,財(cái)務(wù),,,,,財(cái)務(wù),,營(yíng)銷/銷售,,新產(chǎn)品/服務(wù)開發(fā),,,,,財(cái)務(wù),,營(yíng)銷/銷售,,,尋呼網(wǎng)絡(luò) 規(guī)劃/運(yùn)行,,,財(cái)務(wù),,,,,,建議聯(lián)通的過渡期產(chǎn)品業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu),移動(dòng)通信,尋呼,數(shù)據(jù)通信,固定通信,,,移動(dòng)網(wǎng)絡(luò) (戰(zhàn)略)規(guī)劃,互聯(lián)網(wǎng)/電子商務(wù),,,財(cái)務(wù),新產(chǎn)品/服務(wù)開發(fā),營(yíng)銷策劃,大公司客戶,,采購(gòu),,

6、采購(gòu),,采購(gòu),,采購(gòu),,采購(gòu),業(yè)務(wù)計(jì)劃,業(yè)務(wù)計(jì)劃,中小企業(yè)/ 個(gè)人用戶,營(yíng)銷策劃,大公司客戶,業(yè)務(wù)計(jì)劃,中小企業(yè)/ 個(gè)人用戶,新產(chǎn)品/服務(wù)開發(fā),營(yíng)銷策劃,大公司客戶,業(yè)務(wù)計(jì)劃,,,,,中小企業(yè)/ 個(gè)人用戶,新產(chǎn)品/服務(wù)開發(fā),營(yíng)銷策劃,大公司客戶,,,,,,,,中小企業(yè)/ 個(gè)人用戶,營(yíng)銷策劃,大公司客戶,營(yíng)銷/銷售,營(yíng)銷/銷售,業(yè)務(wù)計(jì)劃,8,,任何一個(gè)組織都是為了達(dá)成某個(gè)目標(biāo)而建立的。為了有效地達(dá)成目標(biāo)，組織就必須形成一個(gè)合適

7、的、有序的結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)決定了：組織對(duì)工作任務(wù)的分工、整合和協(xié)調(diào)的方式，每個(gè)人的工作內(nèi)容和人與人之間的工作關(guān)系。企業(yè)所在的環(huán)境影響戰(zhàn)略，戰(zhàn)略影響結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)影響行為，行為產(chǎn)生結(jié)果。,9,美國(guó)學(xué)者Ancona等人提出的關(guān)于組織設(shè)計(jì)的三個(gè)流程：,10,第一節(jié) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與分析中的戰(zhàn)略分組,一、根據(jù)活動(dòng)/職能分組將從事同類工作和職能、具有相同專業(yè)和技能的人組成部門。,優(yōu)點(diǎn)：專業(yè)分工使工作效率高、同行交流使員工專業(yè)知識(shí)得以深化和積累

8、。缺點(diǎn)：存在部門壁壘、信息交流和協(xié)作成本增加。,11,二、根據(jù)產(chǎn)出分組,將同樣產(chǎn)品或事業(yè)工作、具有不同職能、專業(yè)和技能的人組成部門。,優(yōu)點(diǎn)：同一事業(yè)或產(chǎn)品內(nèi)各項(xiàng)工作容易協(xié)調(diào)和整合。缺點(diǎn)：?jiǎn)T工專業(yè)知識(shí)的深化和積累受到負(fù)面影響；不同事業(yè)部門下職能部門有重疊、資源浪費(fèi)。,12,三、根據(jù)客戶分組,將為同類客戶工作的、具有不同職能、專業(yè)和技能的人組成部門。,優(yōu)點(diǎn)：客戶服務(wù)更有針對(duì)性，服務(wù)技能更加專業(yè)化，能為客戶創(chuàng)造更多價(jià)值，提高客戶滿意度。

9、缺點(diǎn)：?jiǎn)T工以客戶現(xiàn)實(shí)要求為中心，導(dǎo)致在某些專業(yè)技能的發(fā)展上沒有時(shí)間和精力去深化。不同客戶部門下面可能有重疊的職能，存在資源浪費(fèi)。,13,四、根據(jù)地區(qū)分組,將為同一地區(qū)工作的、具有不同職能、專業(yè)和技能的人組成部門。,優(yōu)點(diǎn)：能提高對(duì)當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)反應(yīng)速度，提高對(duì)當(dāng)?shù)氐恼?、?jīng)濟(jì)、文化方面的及時(shí)、準(zhǔn)確，統(tǒng)一反應(yīng)。缺點(diǎn)：過于強(qiáng)調(diào)地區(qū)導(dǎo)向和授予地區(qū)經(jīng)理過多權(quán)力，會(huì)使得整個(gè)公司在事業(yè)和產(chǎn)品的整體優(yōu)化方面受到負(fù)面影響。,14,五、根據(jù)流程分組,

10、將為同一流程工作的、具有不同職能、專業(yè)和技能的人組成部門。,優(yōu)點(diǎn)：能夠提高整個(gè)流程的效能和效率。缺點(diǎn)：成員來自不同的部門，存在多頭領(lǐng)導(dǎo)和交叉管理，需要成員具有良好德爾溝通協(xié)調(diào)能力。,15,六、矩陣分組,同時(shí)將兩個(gè)或以上的分組方式整合在一起。,優(yōu)點(diǎn)：幾種分組方法的優(yōu)點(diǎn)可以同時(shí)獲得，管理得好的情況下，組織會(huì)最大限度地整合資源。缺點(diǎn)：多頭領(lǐng)導(dǎo)和交叉管理容易造成矛盾沖突，對(duì)人的溝通協(xié)調(diào)能力要求高，協(xié)調(diào)成本高。,16,七、混合式分組,優(yōu)點(diǎn)：可

11、以同時(shí)將兩個(gè)或以上的分組方式整合在一起，而且還避開了矩陣組織的不足。缺點(diǎn)：幾種不同的分組方式容易造成管理上的混亂。,17,第二節(jié) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與分析中的戰(zhàn)略聯(lián)結(jié),在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與分析的第二個(gè)流程中，戰(zhàn)略聯(lián)結(jié)一共包括以下七種基本的聯(lián)結(jié)模式：組織中正式的層次匯報(bào)體系；聯(lián)系人角色；整合人；長(zhǎng)期跨部門小組；臨時(shí)跨部門小組；信息技術(shù)系統(tǒng)；規(guī)劃流程。,18,一、組織中正式的層次匯報(bào)體系,這里指同一層次的各個(gè)部門的主管都有一個(gè)共同的上

12、級(jí)，他們都向這個(gè)上級(jí)匯報(bào)，上級(jí)還要組織他們開會(huì)、討論、溝通和協(xié)調(diào)，這幾個(gè)部門因此被聯(lián)結(jié)在一起。這是最常見的部門之間聯(lián)結(jié)的方法。在這里，最重要的概念是管理幅度（也叫控制跨度），指一個(gè)管理者所管轄的下級(jí)的人數(shù)。管理幅度的問題非常重要，因?yàn)樵诤艽蟪潭壬?，它決定著組織要設(shè)置多少層次，配備多少管理人員。在其他條件相同時(shí)，管理幅度越寬，組織效率越高。管理幅度寬，組織結(jié)構(gòu)呈扁平形態(tài)；管理幅度窄，則組織結(jié)構(gòu)呈高縱形態(tài)。,19,,20,組織層次,

13、假設(shè)幅度為4,假設(shè)幅度為8,21,,管理者的管理幅度越小，表明他/她管理的下屬人數(shù)越少，其下面需要聯(lián)結(jié)的部門就越少，聯(lián)結(jié)就越容易、效果越好，但是在員工人數(shù)一定的情況之下，管理層級(jí)就會(huì)增加，上下層之間的信息溝通和協(xié)調(diào)困難增加，管理人員增加導(dǎo)致相應(yīng)的工資成本增加。管理者的管理幅度越大……一般認(rèn)為，管理幅度可以保持在5 ～6人。,22,二、聯(lián)系人角色,這里指在兩個(gè)或多個(gè)部門之間由某個(gè)人負(fù)責(zé)進(jìn)行信息溝通和任務(wù)協(xié)調(diào)的一種機(jī)制。該聯(lián)絡(luò)人只是收

14、集、匯聚和傳遞部門之間的信息，沒有決策權(quán)力。如：設(shè)計(jì)部門派一名設(shè)計(jì)人員常駐在生產(chǎn)制造部門。,23,三、整合人,整合人不僅能夠在部門之間傳遞信息，而且還起到整合協(xié)調(diào)作用，具有一定的決策權(quán)。如：企業(yè)的高級(jí)客戶經(jīng)理面向客戶服務(wù)，可以整合不同產(chǎn)品事業(yè)部門的努力，為客戶提供一攬子的解決方案。如：設(shè)置產(chǎn)品經(jīng)理，既掌握產(chǎn)品技術(shù)，又具有和客戶打交道的經(jīng)驗(yàn)。,24,四、長(zhǎng)期跨部門小組,指由來自不同部門的人員為某個(gè)目標(biāo)而組成的、相對(duì)穩(wěn)定的日?？绮块T工

15、作小組。如：企業(yè)的經(jīng)營(yíng)委員會(huì)、技術(shù)委員會(huì)、質(zhì)量委員會(huì)等等。這些委員會(huì)是為了解決企業(yè)某個(gè)方面的問題而組建的。一個(gè)部門解決不了這些問題，必須進(jìn)行跨部門溝通和協(xié)調(diào)。,25,五、臨時(shí)跨部門小組,指由來自不同部門的人員為解決某個(gè)問題而臨時(shí)建立的、短期的跨部門小組。如：企業(yè)要開發(fā)一個(gè)新產(chǎn)品、要完成一個(gè)訂單、要處理一個(gè)客戶投訴問題等等。問題解決完，小組就解散。,26,六、信息技術(shù)系統(tǒng),指企業(yè)內(nèi)部非常先進(jìn)和高效的聯(lián)結(jié)方式。如管理信息系統(tǒng)（M

16、IS）、企業(yè)內(nèi)網(wǎng)（Intranet）、企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)(ERP)、企業(yè)物料計(jì)劃系統(tǒng)(MRP Ⅱ)、客戶關(guān)系管理系統(tǒng)(CRM)等等。通過這些系統(tǒng)進(jìn)行各部門之間信息交流、協(xié)調(diào)和聯(lián)結(jié)。,27,七、規(guī)劃流程,企業(yè)經(jīng)常從事各種規(guī)劃活動(dòng)，如公司“九五” 規(guī)劃等等。規(guī)劃活動(dòng)之所以能被看成是一種聯(lián)結(jié)機(jī)制，是因?yàn)檫@種規(guī)劃必須依賴于公司各個(gè)部門的人在一起工作才能完成，在完成該規(guī)劃的過程中，各部門之間進(jìn)行了信息交流和工作協(xié)調(diào)。,28,第三節(jié) 組織的戰(zhàn)略

17、整合,戰(zhàn)略整合一共包括以下五個(gè)重要方面的工作：資源分配系統(tǒng)；人力發(fā)展系統(tǒng)；組織績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)；薪酬和激勵(lì)系統(tǒng)；非正式的系統(tǒng)和過程。,29,一、資源分配系統(tǒng),指組織的資源（人力、物質(zhì)、資金、技術(shù)、能源、決策等）向各部門分配流動(dòng)的方向和強(qiáng)度。資源分配系統(tǒng)必須與組織的戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)相一致。如：一個(gè)強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)客戶導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)必須在市場(chǎng)和客戶部門投入更多的資源，以不斷研究開拓市場(chǎng)、了解和滿足客戶的需求。,30,二、人力發(fā)展系統(tǒng),任何一

18、個(gè)組織結(jié)構(gòu)都對(duì)運(yùn)作它的人提出了要求:如：客戶導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)中員工必須具有很強(qiáng)的客戶至上意識(shí)，建立辨識(shí)和影響客戶需求的能力；事業(yè)部導(dǎo)向的經(jīng)理必須具有很強(qiáng)的產(chǎn)品知識(shí)以及在全局范圍內(nèi)整合優(yōu)化整個(gè)產(chǎn)品線的能力。……組織必須建立起一套分析組織的人才和知識(shí)需求，對(duì)人進(jìn)行招聘、選拔、培訓(xùn)和發(fā)展的系統(tǒng)。,31,三、組織績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng),指組織對(duì)評(píng)價(jià)自身績(jī)效所采用的指標(biāo)體系。常用的重要績(jī)效指標(biāo)：銷售額、利潤(rùn)、投資回報(bào)率等。企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系要與組

19、織的戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)（分組模式和聯(lián)結(jié)模式）保持一致。如：強(qiáng)調(diào)以客戶為分組方式的組織結(jié)構(gòu)必須將客戶滿意度作為組織績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的一部分；強(qiáng)調(diào)橫向聯(lián)結(jié)機(jī)制的組織結(jié)構(gòu)必須將部門之間信息傳遞速度、相互之間合作作為指標(biāo)；……組織整體的績(jī)效指標(biāo)+個(gè)人合理的考核體系,32,四、薪酬和激勵(lì)系統(tǒng),指組織對(duì)員工的薪酬政策和激勵(lì)方式。針對(duì)外部競(jìng)爭(zhēng)力，很多公司采用標(biāo)桿管理的方法；針對(duì)內(nèi)部組織運(yùn)作的需要和公平性，企業(yè)要根據(jù)各層次、各部門、各崗位的重要性程

20、度以及員工的等級(jí)，來確定不同員工的薪酬水平。激勵(lì)方式包括物質(zhì)方面、精神方面以及二者的結(jié)合?？傊?，戰(zhàn)略決定了組織結(jié)構(gòu)的不同導(dǎo)向，公司應(yīng)該根據(jù)組織戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的導(dǎo)向來建立與之相匹配的個(gè)人薪酬和激勵(lì)系統(tǒng)。,33,五、非正式的系統(tǒng)和過程,任何正式的組織系統(tǒng)和措施都還不能保證組織結(jié)構(gòu)始終有效的運(yùn)行，組織還需要其他非正式的系統(tǒng)和過程作為補(bǔ)充。如，加強(qiáng)組織各部門之間的溝通協(xié)作，通過一些非正式群體的活動(dòng)來加以促進(jìn)等等。正式系統(tǒng)和過程解決不了的

21、問題，采用非正式的系統(tǒng)和過程可能很輕松的解決。,34,第四節(jié) 組織結(jié)構(gòu)的選擇和有效性,一、組織結(jié)構(gòu)分類陳國(guó)權(quán)總結(jié)出組織結(jié)構(gòu)的四種分類方法：,35,1.按組織結(jié)構(gòu)特征維度分類（羅賓斯等人）,（1）專業(yè)化程度指組織結(jié)構(gòu)圖中所能體現(xiàn)的、組織將工作任務(wù)分解細(xì)化成單個(gè)工作的程度。專業(yè)化程度越高，每個(gè)員工從事的工作面就越狹窄、越專業(yè)、越具體。比如：20世紀(jì)初，亨利·福特(Henry Ford)通過建立汽車生產(chǎn)線而富甲天下，享譽(yù)全球

22、。他的做法是，給公司每一位員工分配特定的、重復(fù)性的工作，例如，有的員工只負(fù)責(zé)裝配汽車的右前輪，有的則只負(fù)責(zé)安裝右前門。通過把工作分化成較小的、標(biāo)準(zhǔn)化的任務(wù)，使工人能夠反復(fù)地進(jìn)行同一種操作，福特利用技能相對(duì)有限的員工，每10秒鐘就能生產(chǎn)出一輛汽車。,36,,工作專門化的實(shí)質(zhì)是：一個(gè)人無(wú)法完成一項(xiàng)工作的全部，因而需要把工作解成若干步驟，每一步驟由一個(gè)人獨(dú)立去做。其核心就是，每個(gè)人專門從事工作活動(dòng)的一部分，而不是全部活動(dòng)。,37,,（2

23、）標(biāo)準(zhǔn)化程度指組織將類似的工作活動(dòng)規(guī)定以相同的方式來執(zhí)行的程度。標(biāo)準(zhǔn)化程度越高，同類型的工作在不同地域和部門就越需要以同樣的方式來進(jìn)行。（3）正規(guī)化程度指組織采用正式文件的形式來描述工作的標(biāo)準(zhǔn)、職責(zé)、規(guī)章、制度等經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)的程度。正規(guī)化程度越高，組織中的規(guī)章制度就越多，相應(yīng)的文檔手冊(cè)等也就越多。,38,你們知道嗎？,39,麥當(dāng)勞的標(biāo)準(zhǔn)化,麥當(dāng)勞對(duì)原料的標(biāo)準(zhǔn)要求極高，面包不圓和切口不平都不用，奶漿接貨溫度要在4℃以下，高一度

24、就退貨。一片小小的牛肉餅要經(jīng)過40多項(xiàng)質(zhì)量控制檢查。任何原料都有保存期，生菜從冷藏庫(kù)拿到配料臺(tái)上只有2個(gè)小時(shí)的保鮮期，過時(shí)就扔。生產(chǎn)過程采用電腦控制和標(biāo)準(zhǔn)操作，漢堡包的脂肪含量應(yīng)該在17％至20.5％之間，并且拒絕使用添加劑；另外還規(guī)定肉餅必須由83％的肩肉與17％的上等五花肉混制；炸薯?xiàng)l所用的土豆是專門培育、精心挑選的，并經(jīng)過適當(dāng)?shù)拇鎯?chǔ)時(shí)間調(diào)整淀粉和糖的含量。若炸薯?xiàng)l超過7分鐘、漢堡包超過10分鐘未售出，就要毫不吝惜地扔掉，因?yàn)辂湲?dāng)

25、勞對(duì)顧客的承諾是永遠(yuǎn)讓顧客享受品質(zhì)最新鮮、味道最純正的食品，從而建立起高度的信用。,40,,例如麥當(dāng)勞所有連鎖店的柜臺(tái)高度都是92厘米，因?yàn)閾?jù)科學(xué)測(cè)定不論高矮，人們?cè)?2厘米高的柜臺(tái)前掏錢感覺最方便。而且柜臺(tái)必須設(shè)在后門入口處，顧客可不經(jīng)柜臺(tái)到達(dá)餐桌，以免除不購(gòu)物者的尷尬。  麥當(dāng)勞的可口可樂均為攝氏4度，因?yàn)檫@個(gè)溫度的可樂味道最為甜美，所以全世界麥當(dāng)勞的可口可樂，統(tǒng)一規(guī)定保持在4C。  而面包均厚17毫米，面包

26、中的氣泡均為在0.5毫米，那樣的面包在口中咀嚼時(shí)味道最好、口感最佳。,41,麥當(dāng)勞正規(guī)化,服務(wù)六部曲：1．與顧客打招呼2．詢問或建議點(diǎn)餐3．準(zhǔn)備顧客所點(diǎn)的食品4．收款5．將顧客點(diǎn)的食物交到顧客手中6．感謝顧客光臨,42,,（4）復(fù)雜性維度指出組織結(jié)構(gòu)的縱向高度、橫向?qū)挾群偷赜驈V度綜合起來形成的復(fù)雜程度。組織人數(shù)越多，結(jié)構(gòu)中縱向?qū)哟卧蕉?，橫向部門越多，分布地域越廣泛，組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性程度就越高。（5）集權(quán)化/

27、分權(quán)化維度指組織中決策權(quán)集中或分散的程度。組織中權(quán)力越集中于上層或某一點(diǎn)，說明集權(quán)化程度越高；組織中權(quán)力越是分散于各個(gè)層次和部門，說明分權(quán)化程度越高。,43,2.按組織結(jié)構(gòu)靈活性（伯恩斯等）,44,機(jī)械結(jié)構(gòu)與有機(jī)結(jié)構(gòu)的比較,45,機(jī)械結(jié)構(gòu)的極端體現(xiàn)：官僚組織,官僚結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是：通過職務(wù)專門化，制定非常正規(guī)的制度和規(guī)則；以職能部門劃分工作任務(wù)；實(shí)行集權(quán)式?jīng)Q策，控制跨度狹窄；通過命令鏈進(jìn)行經(jīng)營(yíng)決策，來維持日常的組織運(yùn)營(yíng)順利進(jìn)行。官僚

28、結(jié)構(gòu)型組織的主要優(yōu)勢(shì)在于，它能夠高效地進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化活動(dòng)操作。把同類專家配置在同一個(gè)職能性部門，能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，使人事與機(jī)器的重復(fù)設(shè)置降到最低限度，員工也有更多的機(jī)會(huì)與自己的同事進(jìn)行興趣相投的交流。 而且，這種結(jié)構(gòu)形式對(duì)中低層的管理人員的要求較低，因此可以節(jié)約成本。規(guī)章制度在組織中的滲透在某種程度上使管理人員處理問題比較容易。實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化操作和高度正規(guī)化經(jīng)營(yíng)，使決策可以集權(quán)化。因此，對(duì)中、低層管理人員創(chuàng)新能力、決策、工作經(jīng)驗(yàn)的要求不高。,4

29、6,,官僚結(jié)構(gòu)型組織的一個(gè)主要不足，可以從下面一家公司4位主管的對(duì)話中得到例證：“你知道，除非我們生產(chǎn)出東西，否則公司就什么也沒發(fā)生?！鄙a(chǎn)部門主管說。研究開發(fā)部主管評(píng)論道， “不對(duì)，除非我們?cè)O(shè)計(jì)出東西，否則公司就什么也沒發(fā)生?！薄澳銈冋f什么?”市場(chǎng)營(yíng)銷主管說， “除非我們賣掉些東西，否則公司就什么也沒發(fā)生。”最后，惱怒的財(cái)會(huì)主管反擊道：“你們生產(chǎn)、設(shè)計(jì)、銷售什么無(wú)關(guān)緊要，除非我們核算出各種結(jié)果，否則誰(shuí)也別想知道我們發(fā)生了什么。”這段

30、對(duì)話說明在官僚結(jié)構(gòu)型組織中，工作專門化導(dǎo)致了各個(gè)分部門之間的沖突，職能部門的目標(biāo)有時(shí)會(huì)凌駕于組織的整體目標(biāo)之上。,47,,官僚結(jié)構(gòu)的另一個(gè)不足是我們?cè)谏钪谢蚨嗷蛏俣加羞^的經(jīng)歷：與官僚部門的人打交道。對(duì)于在官僚結(jié)構(gòu)型組織工作的人來說，即使事實(shí)與規(guī)則不完全相符，也要遵守規(guī)則，根本沒有變通的余地。只有在員工們面臨他們熟悉的問題，而且問題解決方法已有程序性規(guī)定時(shí)，這種結(jié)構(gòu)的效力才能發(fā)揮出來。,48,有機(jī)結(jié)構(gòu)的新發(fā)展：團(tuán)隊(duì)組織、虛擬組織、無(wú)邊界

31、組織等等,A團(tuán)隊(duì)組織團(tuán)隊(duì)已成為組織工作活動(dòng)的最流行的方式。當(dāng)管理人員動(dòng)用團(tuán)隊(duì)作為協(xié)調(diào)組織活動(dòng)的主要方式時(shí)，其組織結(jié)構(gòu)即為團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)方式的主要特點(diǎn)是，打破部門界限，并把決策權(quán)下放到工作團(tuán)隊(duì)員工手中，這種結(jié)構(gòu)形式要求員工既是全才又是專才。,49,,在小型公司中，可以把團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)作為整個(gè)組織形式。例如，新澤西州依邁蒂市一個(gè)30人的市場(chǎng)銷售公司，是完全按團(tuán)隊(duì)來組織的， 團(tuán)隊(duì)對(duì)日常的大多數(shù)操作性問題和顧客服務(wù)問題負(fù)全部責(zé)任。在大型組

32、織中，團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)一般作為典型的官僚結(jié)構(gòu)的補(bǔ)充，這樣組織既能得到官僚結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)化的好處，提高運(yùn)行效率，又能因團(tuán)隊(duì)的存在而增強(qiáng)靈活性。例如，為提高基層員工的生產(chǎn)率，像克萊斯勒汽車公司、土星公司、摩托羅拉公司、施樂公司這樣的大型組織都廣泛采用著自我管理的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)。但是，當(dāng)波音或惠普公司需要設(shè)計(jì)新產(chǎn)品或協(xié)調(diào)主要項(xiàng)目時(shí)，他們將根據(jù)多功能團(tuán)隊(duì)來組織活動(dòng)。,50,B虛擬組織,可以租借，何必?fù)碛?這句話道出了虛擬組織的實(shí)質(zhì)。虛擬組織是一種規(guī)模較小，但可以

33、發(fā)揮主要商業(yè)職能的核心組織，用結(jié)構(gòu)角度來講，虛擬組織決策集中化的程度很高，但部門化程度很低，或根本就不存在。邁基考普是一家制作經(jīng)營(yíng)幻燈片的商店。公司的其他業(yè)務(wù)活動(dòng)都依賴別的公司。那些在個(gè)人計(jì)算機(jī)上使用圖片軟件的人可以通過電話線把數(shù)據(jù)傳給邁基考普公司設(shè)在俄亥俄州威明頓市的辦公室。為什么要把辦公室設(shè)在威明頓?因?yàn)楹娇湛爝f公司設(shè)在那里，這可以使邁基考普工廠的發(fā)貨工作更加方便、快捷。邁基考普工廠的推銷工作依靠代理商來進(jìn)行，工廠擁有版權(quán)，只付

34、給代理商一定的費(fèi)用。,51,,虛擬組織與官僚組織截然不同，官僚組織垂直管理層次較多，控制是通過所有權(quán)來實(shí)現(xiàn)的，研究開發(fā)工作主要在實(shí)驗(yàn)室中進(jìn)行，生產(chǎn)環(huán)節(jié)在公司的下屬工廠中完成，銷售工作由公司自己的員工去做。為保證這些工作順利進(jìn)行，管理層不得不雇用大量的額外人員，包括會(huì)計(jì)人員、人力資源專家、律師等。與之相反，虛擬組織從組織外部尋找各種資源，來執(zhí)行上述職能，而把精力集中在自己最擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)上。,52,虛擬組織形態(tài),53,,從上圖可以看到，管理

35、人員把公司基本職能都移交給了外部力量，組織的核心是一小群管理人員，他們的工作是，直接督察公司內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，協(xié)調(diào)為本公司進(jìn)行生產(chǎn)、分配及其他重要職能活動(dòng)的各組織之間的關(guān)系。圖中的箭頭表示這些關(guān)系通常是契約關(guān)系。實(shí)質(zhì)上，虛擬組織的主管人員主要是通過計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系的方式，把大部分的時(shí)間用于協(xié)調(diào)和控制外部關(guān)系上。 虛擬組織的主要優(yōu)勢(shì)在于其靈活性。,54,C無(wú)邊界組織,無(wú)邊界組織所尋求的是減少命令鏈，對(duì)控制跨度不加限制，取消各種職能部門

36、，代之以授權(quán)的團(tuán)隊(duì)。管理人員通過取消組織垂直界線而使組織趨向扁平化，等級(jí)秩序作用降到了最低限度，個(gè)人身份與頭銜的地位也一落千丈。組織看上去更像一個(gè)糧倉(cāng)筒而不是金字塔，最上層的谷粒和最下層的谷粒差別不大。組織的水平界線是由職能部門的存在而形成的，因此消除這種界線的方法是，以多功能團(tuán)隊(duì)取代職能性部門， 圍繞公司的工作流程來組織活動(dòng)。管理人員可以用以清除水平障礙的另一種途徑是，進(jìn)行各部門間的人員橫向調(diào)動(dòng)或在不同職能領(lǐng)域的工作輪換，這樣有

37、助于專才變成全才。,55,3.按組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜性分類,（1）簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)當(dāng)組織人數(shù)少、規(guī)模小時(shí)形成的結(jié)構(gòu)。一家小型零售店、一個(gè)由白手起家的企業(yè)家經(jīng)營(yíng)的電子公司、一個(gè)新成立的計(jì)劃生育辦公室、一家處于全員罷工風(fēng)潮中的航空公司有哪些共同點(diǎn)?（2）復(fù)雜結(jié)構(gòu)當(dāng)組織人數(shù)多、規(guī)模大時(shí)形成的結(jié)構(gòu)。,56,,57,,58,4.按組織結(jié)構(gòu)分組模式分類,（1）職能導(dǎo)向結(jié)構(gòu)（2）事業(yè)導(dǎo)向結(jié)構(gòu)（3）客戶導(dǎo)向結(jié)構(gòu)（4）地區(qū)導(dǎo)向結(jié)構(gòu)（5）流程導(dǎo)向結(jié)構(gòu)（

38、6）矩陣式結(jié)構(gòu)（7）混合結(jié)構(gòu),59,二、影響組織結(jié)構(gòu)選擇的因素分析,60,1.外部環(huán)境,包括組織之外所有影響組織生存發(fā)展的因素。主要包括供應(yīng)商、顧客、競(jìng)爭(zhēng)者、政府管理機(jī)構(gòu)、公眾壓力群體等。任何組織環(huán)境都有3個(gè)關(guān)鍵維度：環(huán)境容量、穩(wěn)定性、復(fù)雜性。環(huán)境容量是指環(huán)境可支持組織發(fā)展的程度。豐富和不斷成長(zhǎng)的環(huán)境可帶來豐富的資源，這可以使組織面臨資源短缺時(shí)有緩沖的余地。環(huán)境的穩(wěn)定性反映在穩(wěn)定維度上。還要考慮環(huán)境的復(fù)雜性，即環(huán)境要素的異質(zhì)性

39、和集中性狀況。,61,,62,在這種3維度環(huán)境定義的基礎(chǔ)上，我們可得出一些普遍性結(jié)論，事實(shí)表明，環(huán)境的不確定性與組織結(jié)構(gòu)有關(guān)。具體地說，環(huán)境的稀少性、動(dòng)態(tài)性、復(fù)雜性越強(qiáng)，就越應(yīng)該采用有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)；環(huán)境的豐富性、靜態(tài)性、簡(jiǎn)單性越強(qiáng)，就越可以考慮實(shí)行機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)。,2.組織戰(zhàn)略,（1）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略戰(zhàn)略特點(diǎn)：這種戰(zhàn)略主要是降低成本，獲取更多的顧客和市場(chǎng)，從而贏得競(jìng)爭(zhēng)組織特點(diǎn)：較強(qiáng)的中心權(quán)力，嚴(yán)格的成本控制標(biāo)準(zhǔn)操作程序容易掌握的

40、制造技術(shù)高效的采購(gòu)和分銷系統(tǒng)密切監(jiān)視，有限的雇員授權(quán)經(jīng)常和詳細(xì)的控制報(bào)告,63,,（2）差別化戰(zhàn)略戰(zhàn)略特點(diǎn)：這種戰(zhàn)略主要是通過使自己的產(chǎn)品和服務(wù)與同行相區(qū)別，具有獨(dú)特性和新穎性，吸引顧客和市場(chǎng)，從而贏得競(jìng)爭(zhēng)。組織特點(diǎn)：有機(jī)的、寬松的行為方式，部門間較強(qiáng)的協(xié)調(diào)性創(chuàng)造性強(qiáng)、思維開闊加強(qiáng)基礎(chǔ)研究能力加強(qiáng)市場(chǎng)能力獎(jiǎng)勵(lì)雇員的創(chuàng)新公司名譽(yù)依靠質(zhì)量和技術(shù)領(lǐng)先,64,,（3）目標(biāo)集中戰(zhàn)略戰(zhàn)略特點(diǎn)：這種戰(zhàn)略主要是通過使組織集中

41、于某一個(gè)特定的、較窄的客戶群（譬如，根據(jù)地理區(qū)域、行業(yè)或個(gè)體特征等），并努力地實(shí)現(xiàn)低成本優(yōu)勢(shì)和/或差別化優(yōu)勢(shì)，從而贏得競(jìng)爭(zhēng)組織特點(diǎn)：高層指導(dǎo)性政策在特定戰(zhàn)略目標(biāo)上結(jié)合與雇員親密，獎(jiǎng)勵(lì)和報(bào)酬系統(tǒng)靈活衡量提供服務(wù)的成本，保持對(duì)顧客的忠誠(chéng)加強(qiáng)員工與顧客接觸的授權(quán),65,3.組織規(guī)模,組織規(guī)模是指組織的大小，主要可以用下面三個(gè)參數(shù)來衡量：①以組織中員工人數(shù)來反映組織的大??；②以資產(chǎn)來衡量，譬如總資產(chǎn)額、總銷售額、總利潤(rùn)等；③以地

42、域大小來衡量，譬如組織經(jīng)營(yíng)的地域大?。ㄈ?、全國(guó)、全球）。一般來說，組織的人員規(guī)模越大，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中的專業(yè)化程度、標(biāo)準(zhǔn)化程度、正規(guī)化程度、復(fù)雜性程度、集權(quán)化程度也會(huì)越大。,66,4.內(nèi)部工作關(guān)系,（1）相互獨(dú)立（2）相互依賴①順序式相互依賴；②集中式相互依賴；③交互式相互依賴。,67,5.組織技術(shù),組織技術(shù)包括產(chǎn)品技術(shù)和生產(chǎn)技術(shù)，其影響主要體現(xiàn)在以下相互聯(lián)系的兩個(gè)方面。①先進(jìn)信息技術(shù)的采用提高了組織對(duì)多種組織結(jié)構(gòu)的適應(yīng)性，

43、也就是說，組織提高了運(yùn)行多種結(jié)構(gòu)的能力。第一，組織采用先進(jìn)的信息技術(shù)會(huì)提升組織運(yùn)行復(fù)雜結(jié)構(gòu)的能力，也可以使其能夠?qū)⒃瓉韽?fù)雜的結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單化。第二，組織采用先進(jìn)的信息技術(shù)既可以使組織更集權(quán)化，也可以使其更加分權(quán)化。,68,,②先進(jìn)信息技術(shù)的采用也對(duì)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)提出了要求。第一，先進(jìn)的信息技術(shù)如管理信息系統(tǒng)等，其運(yùn)行要求組織各部門之間必須打破壁壘和隔閡，加強(qiáng)溝通和協(xié)作，建立組織整體意識(shí)。第二，一般情況下，信息技術(shù)也要求組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中更

44、強(qiáng)調(diào)正規(guī)化程度。第三，一般情況下，信息技術(shù)還要求組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中要更強(qiáng)調(diào)專業(yè)化程度。,69,6.組織政治,組織政治對(duì)組織結(jié)構(gòu)的選擇主要影響以下幾個(gè)方面。①組織有時(shí)會(huì)因人設(shè)崗。②組織有時(shí)會(huì)因人分權(quán)。7.組織文化①組織結(jié)構(gòu)特征的幾個(gè)維度分別體現(xiàn)了不同的經(jīng)營(yíng)理念。②組織結(jié)構(gòu)的幾種分組模式也是體現(xiàn)了不同的經(jīng)營(yíng)思想。③組織結(jié)構(gòu)中的機(jī)械結(jié)構(gòu)和有機(jī)結(jié)構(gòu)也體現(xiàn)了不同的經(jīng)營(yíng)思想。④組織結(jié)構(gòu)中的簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)和復(fù)雜結(jié)構(gòu)也體現(xiàn)了不同的經(jīng)營(yíng)思想。,7

45、0,8.人員素質(zhì),任何一種類型的組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)行都需要相應(yīng)的人員素質(zhì)。如以ABB公司為例：P388①基層經(jīng)理②中層經(jīng)理③高層經(jīng)理,71,三、組織結(jié)構(gòu)的最終選擇和有效性,根據(jù)作者的觀點(diǎn)，組織結(jié)構(gòu)的有效性主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：①組織能夠迅速準(zhǔn)確地獲得外部各種相關(guān)信息。②信息在組織內(nèi)部能夠迅速準(zhǔn)確地傳遞到該傳遞的地方。③決策能在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間和地點(diǎn)迅速作出，以對(duì)外部變化作出迅速準(zhǔn)確的反應(yīng)。④組織內(nèi)部各層次、各部門、各地域等之間信息