007麥肯錫—麥肯錫組織咨詢手冊

1、TCQ011129BJ(GB),,,,,,,,,,,,,,,組 織,,,概述與基本框架,本手冊及附件包括了McKinsey公司顧問客戶服務(wù)培訓所需的全部基本資料。拿到本手冊的McKinsey員工必須確保本手冊沒有被復制、散發(fā)或采取任何方式為第三方所用（包括我們的客戶）。在您離開McKinsey公司時，有義務(wù)歸還本文件。,TCQ011129BJ(GB),組織：基本框架概述,新進顧問培訓教程,TCQ011129BJ(GB),本教程

2、致力于回答4個問題 第一部分 為什么助理顧問需要在每一個項目中都要考慮組織方面的問題？ 第二部分 我們用什么框架幫助我們的客戶改進組織效率？ 第三部分 一個助理顧問在組織工作中應(yīng)扮演什么角色？ 第四部分 助理顧問可以在什么地方發(fā)掘更多的問題？,TCQ011129BJ(GB),,1、為什么組織同你的項目有關(guān)？2、組織的核心框架3、助理顧問在

3、組織工作中的角色4、進一步的資源5、附錄 HPO告示 7S 框架 組織變革三角型 驅(qū)動因素,TCQ011129BJ(GB),關(guān)鍵影響因素,TCQ011129BJ(GB),3/4的戰(zhàn)略失敗是由于組織沒有能力實施,TCQ011129BJ(GB),組織工作的重要性在提高,發(fā)展的市場環(huán)境戰(zhàn)略改變的節(jié)奏日益加快持續(xù)的競爭優(yōu)勢經(jīng)常根植于獨特的組織能力發(fā)展的競爭對手許多企業(yè)掌握了制訂

4、戰(zhàn)略的能力驅(qū)動變革仍是“被忽視的藝術(shù)”,,,在組織事務(wù)與變革管理方面提供幫助的要求增加了,資料來源：對公司20個MGM的調(diào)查,TCQ011129BJ(GB),一些競爭對手有了品牌化的組織工具,咨詢公司 產(chǎn)品 客戶舉例,,BCG

5、 時基競爭 GE General Systems 流程再造 UPRR Booz Allen 持續(xù)改進 E

6、xxon United Research 流程再造與簡化 MobilDelta Point 轉(zhuǎn)型性變革 SmithKline Beecham,TCQ011129BJ(GB),麥肯錫的演變,從……

7、 到……,,“答案”管理客戶團隊 小型的、以分析為中心的團隊 —— 平均每個客戶團隊3個人由高級顧問為CEO提供咨詢,提供“答案‘并參與變革過程建立客戶的能力 跨邊界的高度互動的麥肯錫/客戶團隊 —— 平均每個客戶團隊10個人為所有層次提供咨詢與反饋,TCQ011129BJ(GB),麥肯錫的演變

8、 概念,,,,,,良好的判斷、敏銳的洞察力、創(chuàng)造力、對組織的深入了解,,對客戶的強烈影響,”進去垃圾，出來也是垃圾“,組織實踐框架檢查清單審視、詢問應(yīng)用的實例,TCQ011129BJ(GB),,1、為什么組織同你的項目有關(guān)？2、組織的核心框架3、助理顧問在組織工作中的角色4、進一步的資源5、附錄 H

9、PO告示 7S 框架 組織變革三角型 驅(qū)動因素,TCQ011129BJ(GB),,核心框架,高效能的組織來自于,7-S 框架,價值觀,核心技能,變革板,,,,,,,,,,,,,,,變革三角形,設(shè)定方向形成結(jié)構(gòu)自下而上的進行,,動力因素,,績效管理,,溝通,,遠景與領(lǐng)導,,組織的基礎(chǔ)設(shè)施,,解決問題的流程,,人力發(fā)展,,,,,,,TCQ011129BJ(GB),“高效能(績優(yōu)）公司（HPO）”

10、的成功因素,需要怎樣的變革？,客戶應(yīng)如何進行變革？,,,變革的進程中包括哪些階段？,我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M程創(chuàng)造動力？,存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？,,由最高領(lǐng)導層驅(qū)動,,,,,,,通過不懈地追求前瞻性的戰(zhàn)略/遠景來建立,,,,,,,競爭激烈、以績效驅(qū)動的環(huán)境作為內(nèi)驅(qū)力,,,,,,,通過簡化結(jié)構(gòu)與核心流程來調(diào)整,,,,,,,以世界級技能為基礎(chǔ),,,,,,,通過完善的人力系統(tǒng)來激活組織,,,,,,TCQ011129BJ(GB),“績優(yōu)公司（HPO

11、）”的成功因素,,由最高領(lǐng)導層驅(qū)動,,,通過不懈地追求前瞻性的戰(zhàn)略/遠景來建立,,,競爭激烈、以績效驅(qū)動的環(huán)境作為內(nèi)驅(qū)力,,所有關(guān)鍵領(lǐng)導者都有的極高的績效期望高要求、“非理性”的CEO有效的高層工作團隊能夠透徹了解業(yè)務(wù)的微觀層面執(zhí)著地堅持簡單的、清晰的成功尺度 — 不僅僅是財務(wù)的由于“害怕失敗”而不斷追求更高的效率,野心勃勃的，如果不是雄心壯志的話，很“極端”時刻不忘成為行業(yè)領(lǐng)袖堅定不移地追求贏利與增長核心業(yè)務(wù)矢志不渝的

12、守衛(wèi)者了解行業(yè)（群）是如何運作的、顧客想要什么、競爭對手會做什么— 以及所有這些可能如何變化,緊張的，有時簡直是受罪的工作節(jié)奏；時刻保持警覺真正負起責任——尤其是高層積極從錯誤或低效中學習好的工作場所，但不是舒適的處所績效稍有滑落就會改變你的職業(yè)生涯成員們感到身為成功企業(yè)的一分子本身就是一種獎勵,TCQ011129BJ(GB),,,“績優(yōu)公司（HPO）”的成功因素（續(xù)）,,通過簡化結(jié)構(gòu)與核心流程來調(diào)整,,以世界級技能為基礎(chǔ),

13、通過完善的人力系統(tǒng)來激活組織,,,權(quán)威、責任、及績效的挑戰(zhàn)的直接統(tǒng)一溝通渠道簡單而有效整個公司個單位的內(nèi)部結(jié)構(gòu)與關(guān)鍵管理流程相似關(guān)鍵人員工作檢查盡量減少安排關(guān)鍵管理流程日程及經(jīng)常性的溝通,許多事都做得很好，但至少有一種世界水平的功能性技能支持其戰(zhàn)略重視在運作中建設(shè)公司技能[in the way they run the place]公司關(guān)鍵管理流程被看作是真正的競爭優(yōu)勢,CEO是首席人事官清晰地關(guān)注績效與激勵 — 成功的建

14、立財富的長期計劃被認為很關(guān)鍵管理流程確保領(lǐng)導者時刻注意下面2-3層中作出關(guān)鍵貢獻的人員CEO領(lǐng)導一年一度的員工評審 — 最好的人/團隊在最關(guān)鍵/急需的工作中“人員素質(zhì)”是最重要的,TCQ011129BJ(GB),“績優(yōu)公司（HPO）”的績效與授權(quán),,,,關(guān)注績效的、自上而下驅(qū)動的組織,績效驅(qū)動的、授權(quán)的并自負其責的組織,等級制的、命令與控制導向的的、“entitled”的組織,以行動為驅(qū)動力的、承諾與授權(quán)的組織,,HPOs,績效,

15、高,平均,低,命令與控制,承諾與授權(quán),管理途徑,TCQ011129BJ(GB),變革路徑,,,,EmersonPepsicoSonocoSun TrustVF,3MgeHallmarkJohnson& Johnson許多高績效公司正 在走這條路,大多數(shù)公司,BPFP&LWallace,,績效,高,平均,低,命令與控制,承諾與授權(quán),管理路徑,,,,,沿著高績效公司的道路,,未能成功貫徹績效倫理的公司

16、所經(jīng)歷的道路,TCQ011129BJ(GB),7-S 框架,需要怎樣的變革？,客戶應(yīng)如何進行變革？,,,變革的進程中包括哪些階段？,我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M程創(chuàng)造動力？,,,存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？,,組織績效中存在什么差距？,贏的模式,關(guān)鍵工作,設(shè)計的杠桿,價值觀,核心技能,,遠景,TCQ011129BJ(GB),麥當勞贏利的模式,戰(zhàn)略,價值觀,核心技能,遠景,遠景：成為世界領(lǐng)先的連鎖餐館,,貫串業(yè)務(wù)所有方面的質(zhì)量控制卓越的選址不斷開發(fā)

17、新產(chǎn)品強有力的產(chǎn)品與麥當勞形象推廣,質(zhì)量服務(wù)清潔價格,便利高質(zhì)量一致性家庭式的環(huán)境令人滿意的價值,TCQ011129BJ(GB),改進組織績效,戰(zhàn)略,共同價值觀,核心技能,遠景,新的戰(zhàn)略,修改后的價值觀,新的或更強的技能,,,改變遠景,定型的,解凍,不連貫性,外部沖擊新的競爭者、經(jīng)濟新技術(shù)解除管制內(nèi)部變化新的期望新的領(lǐng)導人,,,重新定位后,,貫串所有人的重大變革,TCQ011129BJ(GB),關(guān)鍵工作,

18、它們是什么？直接影響顧客價值的崗位。典型的，如- 設(shè)計產(chǎn)品- 做產(chǎn)品- 賣產(chǎn)品必須掌握新技術(shù)的位置它們在哪里？靠近一線,,TCQ011129BJ(GB),對比分析關(guān)鍵工作：店經(jīng)理、連鎖零售商,因素 舊行為 新行為,,時間運用,把主要時間花在日常例行任務(wù)上— 卡車卸貨、貨架碼

19、貨、等等,把更多的注意力放在培訓/指導、評估/試驗定價、人員設(shè)置和貨架擺設(shè)上,工作目標,確保商店日常營運的順利,商店的贏利能力及新的便利戰(zhàn)略的實施,關(guān)鍵技能,具有職業(yè)道德的、盡責的基本的計算與寫作技能,原有的技能，再加上…… -對影響利潤的因素有直覺 - 領(lǐng)導質(zhì)量,標桿,任務(wù)完成情況財務(wù)績效,原有的標準加上格外重視…… - 顧客服務(wù) - 存貨管理 - 店貌,TCQ011129BJ(GB),時間運用比例的對比分析

20、關(guān)鍵工作：地區(qū)營運經(jīng)理,100%,簡短的供貨合同招聘SM與藥劑師訓練,平衡存貨根據(jù)電話信息行動盤存案頭工作防火,監(jiān)控是否遵守- 政策- Planograms回答調(diào)查完成評價表區(qū)域報告,針對各市場區(qū)割設(shè)計產(chǎn)品、服務(wù)、價格、及促銷尋找新業(yè)務(wù)評估業(yè)務(wù)與顧客服務(wù)績效,增加與SM及其助手的“一對一”溝通、培訓時間對顧客服務(wù)、存貨管理等作面對面的培訓與激勵鼓勵SM（店長）創(chuàng)新,通過文員支持，減少工作任務(wù),通過文員支持，

21、減少工作任務(wù),目前的,建議的,TCQ011129BJ(GB),麥當勞的組織設(shè)計杠桿,贏的模式,關(guān)鍵工作,設(shè)計的杠桿,TCQ011129BJ(GB),結(jié)構(gòu)的選擇,戰(zhàn)略指導,,希望的行為,,結(jié)構(gòu)的選擇,1、整個組織的更高的一致性,集權(quán)小的控制跨度，眾多的層級職能型結(jié)構(gòu),2、快速適應(yīng)變化的或復雜的環(huán)境，或更積極地回應(yīng)市場,分權(quán)更少的總部員工扁平的結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)單位的結(jié)構(gòu)適應(yīng)戰(zhàn)略指導（地理的/產(chǎn)品的/市場區(qū)割的）,3、快速的技術(shù)創(chuàng)新,集中化

22、的技術(shù)員工，以追求知識的經(jīng)濟性分散化的任務(wù)隊伍，以追求專注、進取心,4、削減成本,只在整合是十分必要的那些層級上集中員工更扁平的結(jié)構(gòu)；很寬的控制跨度,TCQ011129BJ(GB),變革板,需要怎樣的變革？,客戶應(yīng)如何進行變革？,,,變革的進程中包括哪些階段？,我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M程創(chuàng)造動力？,,,存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？,,組織績效中存在什么差距？,,,,,,,,,,,,,,,要建立的技能,,,,承諾,撬動承諾的能力,堅信,勇氣,個

23、人能力,組織支持/阻礙,首席經(jīng)理執(zhí)行官（或同等的）,將改變的領(lǐng)域的領(lǐng)導團隊,受影響的直到一線的員工*,外部成分**,*根據(jù)公司情況作適度修改**如：顧客、供應(yīng)商、工會,TCQ011129BJ(GB),變革板 — 連鎖零售店的例子,,,,,,,,,,,,,,,提供在店內(nèi)購物的便利,,,,承諾,撬動認同的能力,堅信,信心,個人能力,組織支持/阻礙,最高管理層（6）,其他官員/“業(yè)主”總部（15）地方（8）,區(qū)域營運經(jīng)理（125）,店長

24、及助理（3，200）,診斷,,,,店員（30，000）,理性地堅信，但遠離一線現(xiàn)實LBO 壓力,口頭上“讓一線干他的活”總部官員不明白他要的是什么,猶疑，但急于相信,奮事嫉俗的（“又一個計劃”）,復雜的，但有許多天然的支持者,次強,弱中等,強,適當?shù)模簻蕚渎爮膩碜陨厦娴那逦拿?？,強，但是COO缺乏一線經(jīng)驗HR位置空缺,一般（Fair),次強,次弱,適當：多數(shù)是訓練有數(shù)的“任務(wù)大師”,令人吃驚的強，并且平均,很少支持

25、沒有店內(nèi)事務(wù)的績效測評自上而下的“顧客服務(wù)計劃”的歷史,較少支持由于市場細分而產(chǎn)生職能間的對立不合適的營運系統(tǒng)“可以做啊”風格（不承認弱點）,過載：管理跨度=60-80,沒有主次與輕重（分配了不現(xiàn)實的任務(wù)量）,流失率提高：對全面服務(wù)來說工時太少了,,TCQ011129BJ(GB),變革板 — 連鎖零售店的例子,,,,,,,,,,,,,提供在店內(nèi)購物的便利,,,,承諾,撬動承諾 的能力,堅信,信心,個人能力,組織支持/阻礙,最高管

26、理層（6）,其他官員/“業(yè)主”總部（15）地方（8）,區(qū)域營運經(jīng)理（125）,店長及助理（3，200）,,,,店員（30，000）,,,,,1、鎖定支持,,4、關(guān)注現(xiàn)實的壓力,,2、創(chuàng)造進步的共同責任,,,,3、建立一個自下而上的成功模型,,5、重組一線的組織,TCQ011129BJ(GB),變革三角形,需要怎樣的變革？,客戶應(yīng)如何進行變革？,,,變革的進程中包括哪些階段？,我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M程創(chuàng)造動力？,存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？,

27、組織績效中存在什么差距？,,人事（Staffs),,,2、一線績效的改進一個單位一個單位地，團隊導向地解決問題,,,,,,最高管理層,營運,,1、自上而下地設(shè)定方向流程設(shè)計、設(shè)定目標、溝通，等等,3、跨職能發(fā)動以新的突破業(yè)績的方式聯(lián)系活動與信息,,TCQ011129BJ(GB),GE “WORKOUT!”,,,,2、自下而上的績效改進Town meetings:2-5天的互動式授課“品牌名”[Brand name]質(zhì)量流程

28、營運：一個單位一個單位的重新設(shè)計,,,,,1、自上而下地設(shè)定方向/形成文化任何業(yè)務(wù)不是第一就是第二速度、簡潔、自信Delayering最佳實踐研討班,3、核心流程再設(shè)計識別跨職能事務(wù)的項目小組制作流程圖[Process mapping ],,TCQ011129BJ(GB),三個維度的平衡是關(guān)鍵,要求激動人心的遠景顧客/股東/員工三位一體清晰的業(yè)績目標具備業(yè)績上的勝利建造必要的知識與技能擴展的期望了解不

29、連貫性清晰地理解所建立的流程消除舊的系統(tǒng)/結(jié)構(gòu)流程,維度,,過度依賴造成的潛在風險缺乏承諾混淆憤世嫉俗力量不夠?qū)Ｗ⒈还芾韺雍鲆暬虻凸绬适Я丝缏毮艿臋C會過分復雜超出了現(xiàn)有的技能與能力,,,,,TCQ011129BJ(GB),5種業(yè)績變革途徑縱覽,,A B C

30、 D E,描述,結(jié)構(gòu)化的流程驅(qū)動的問題解決（服從）,分權(quán)的機會驅(qū)動的創(chuàng)新,價值驅(qū)動的適應(yīng)性改進,跨職能的流程再造,自上而下的技能驅(qū)動的建造/改進,轉(zhuǎn)型重點,例,TOP（Total Operational performance)/AVA,突破,TQM,CPR(Core process redesign),公司技能小組,合適的時機,迫切需要步進式變革”按資論賞“的文化,有變革準備的、彈性

31、組織,接近理論極限；業(yè)績倫理和能力到位,需要跨職能再造,需要競爭優(yōu)勢的新基礎(chǔ),典型目標,壓縮成本40%（強迫的）,推進到每個團隊；較典型的，如對質(zhì)量、成本的高要求,持續(xù)改進,更快、更便宜、更好,持續(xù)的競爭優(yōu)勢,TCQ011129BJ(GB),動力因素,需要怎樣的變革？,客戶應(yīng)如何進行變革？,,,變革的進程中包括哪些階段？,我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M程創(chuàng)造動力？,存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？,組織績效中存在什么差距？,,業(yè)績測量,,溝通,,人力發(fā)

32、展,,問題解決流程,,遠景與領(lǐng)導,,組織的基礎(chǔ)設(shè)施,,,,,,,,,雄心勃勃的、可測量的目標加強反饋結(jié)果,贏的模式贏的領(lǐng)導團隊,執(zhí)行者驅(qū)動基于事實人力集中（people-intensive),新的心智模式新的技能、行為,系統(tǒng)與流程結(jié)構(gòu)角色,達成共識建立雙向信息流管理期望鼓勵行動,TCQ011129BJ(GB),Possible Activities/Tools,,Performance measurement,Co

33、mmuni-cations,Problem solving process,People development,Vision and leadership,Organizational infrastructure,,,,,,,World benchmarksProject performance indicators frameworkPerformance mapsPerformance contracts pro form

34、aBest practice examples,Communications coordination team--job specificationsCommunications channels auditStakeholder analysiscommunications planCommunications workshopBest practice examples,Core process redesignEx

35、ample role description“7-S” checklist,Analytical tool kit frameworkAnalytical problem solving workshop“Data to chart”video and workbooksClient advocacy videosSkill/will/diagnosticContinuous improvement principles w

36、orkshopBest practice examples,Framework for designing skill-building programsDiscrete training modules-management skills (MFS), building high-performing teams, project management guide, designing ongoing impr0vementDi

37、screte tools-RJDs, time-usage logs, change-readiness surveys, signaling change tool kit, how to run a training workshopBeliefs/behavior-prompt sheet-staff activity surveyBest practice examples,TCQ011129BJ(GB),VBSS(valu

38、e-based systems selling),,業(yè)績測量,,溝通,,人力發(fā)展,,問題解決流程,,遠景與領(lǐng)導,,組織的基礎(chǔ)設(shè)施,,,,,,,,,輸入 - 客戶計劃[Account plans] - 訓練有數(shù)的人輸出 - 價格 - 份額,獲得關(guān)注—總裁路演他通過workshop建造技能通過VBSS網(wǎng)絡(luò)公告牌加強,客戶團隊全球客戶管理客戶計劃,以客戶為導向的“邊學邊做”計劃,6個有可靠的杰出領(lǐng)導人的多國技能團隊

39、有領(lǐng)導地進行試點以獲取建議或外購技能,成為一家10億美圓公司的領(lǐng)導技能總裁作為資助人[sponsor],TCQ011129BJ(GB),,1、為什么組織同你的項目有關(guān)？2、組織的核心框架3、助理顧問在組織工作中的角色4、進一步的資源5、附錄 HPO告示 7S 框架 組織變革三角型 驅(qū)動因素,TCQ011129BJ(GB),助理顧問在“組織”項目中擔當?shù)慕?jīng)理角色,團隊角色的傳

40、統(tǒng)觀點,,EM（Engagement Manager),,助理顧問,,助理顧問,,ED/DCS,,客戶,,客戶團隊,,,,,,,EM,,助理顧問,,助理顧問,,ED/DCS,,Sr.Client exec.,,,,組織項目中的團隊角色,,,客戶經(jīng)理,,客戶團隊,,客戶團隊,,客戶經(jīng)理,,,,,,客戶經(jīng)理,,客戶團隊,,客戶團隊,,客戶經(jīng)理,,,,,TCQ011129BJ(GB),管理者角色,,,,客戶參與,解決問題,團隊動力,教練

41、及團隊開發(fā)者,共識的創(chuàng)造者,首席工程師 - 關(guān)注者 - 構(gòu)建者 - 質(zhì)量控制者 - 狂熱的鼓吹者[devil’s advocator],TCQ011129BJ(GB),團隊基礎(chǔ)的原則,,團隊基礎(chǔ),,有意義的目的,,清晰的業(yè)績目標,,界定清晰的工作途徑,,技能互補,,小規(guī)模,,相互負責,教練與團隊開發(fā)者,TCQ011129BJ(GB),真正的變革領(lǐng)導者,“那些人有這樣的名聲：通過眾人來改進業(yè)績，并且以這種途徑超越期望?！?/p>

42、追求完善的承諾挑戰(zhàn)當前權(quán)威的勇氣超越界限的進取心他們自己與他人的動機關(guān)心人們是如何被對待的及能夠去工作的身處幕后一種對他們自己及其處境的幽默感,TCQ011129BJ(GB),首席工程師 - 關(guān)注者 - 構(gòu)建者 - 質(zhì)量控制者 - 狂熱的鼓吹者[devil’s advocator],解決問題,構(gòu)建問題，然后讓小組去解決使團隊專注于行動與工作 —而非過程、談話及檢查保持整個團隊非常都投入準備簡短、高效的會

43、議傾聽,TCQ011129BJ(GB),輿論共識的制造者,制造輿論共識,盡早并經(jīng)常性地同關(guān)鍵經(jīng)理人員們討論理解關(guān)鍵經(jīng)理人員的動機直接闡述問題與憂慮讓關(guān)鍵的團隊成員參與到重要的討論中來準備清楚、簡明的書面材料,TCQ011129BJ(GB),,1、為什么組織同你的項目有關(guān)？2、組織的核心框架3、助理顧問在組織工作中的角色4、進一步的資源5、附錄 HPO告示 7S 框架 組織變革三角

44、型 驅(qū)動因素,TCQ011129BJ(GB),我們希望你從這本文件中得到什么,1。驕人的業(yè)績是以戰(zhàn)略與組織的綜合為基礎(chǔ)的2。尊重與理解人們是一切變革的中心3。解決過程問題（how)與解決事務(wù)問題(what)一樣重要4、助理顧問在組織工作中將扮演一個既重要又能得到豐厚回報的角色,TCQ011129BJ(GB),如何向客戶介紹HPO,第一步：識別需求第二步：初次向1或2個關(guān)鍵領(lǐng)導人介紹HPO第三步：用HPO6因素法診