管理溝通案例

1、1案例一：石油集團(tuán)裁員案例一：石油集團(tuán)裁員（30%）1998年底廣州某跨國石油公司因在中國的業(yè)務(wù)進(jìn)展不順利，為降低成本，力爭1999年收支平衡，進(jìn)行大規(guī)模的公司改革，并進(jìn)行機(jī)構(gòu)調(diào)整。其中的措施之一就是裁員。為了保證裁員工作的順利進(jìn)行，使得留下來的人員對公司繼續(xù)保持信任和歸屬感，也要使得離開的人員正確理解此次裁員工作的必要性，不至于在社會上對公司造成不良影響，公司采取了積極的溝通方式一一在公司的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)上發(fā)布“員工通訊”，提前三個月把公司

2、的改革信息循序漸進(jìn)地傳遞給公司員工。公司油品業(yè)務(wù)部門是公司在中國雇傭員工人數(shù)最多的部門，約占總員工人數(shù)的70％，油品部門任何的改動對整個公司的運(yùn)作都有著舉足輕重的作用。從開始展露裁員苗頭到真正實(shí)施歷時3個月，每次發(fā)這種消息大部分由公司東北亞集團(tuán)上任才3個星期的油品部董事賀先生以第一人稱通報工作進(jìn)展情況的方式來傳遞信息。其中該跨國公司董事會主席和油品業(yè)務(wù)首席執(zhí)行宮分別發(fā)布過改革的信息。當(dāng)裁員的信息曰趨明朗后，公司賀先生的個人網(wǎng)頁開通，其中

3、有一個“公開論壇”在這個論壇上，任何員工都能以匿名的方式，不經(jīng)審查地在該論壇上發(fā)表自己的意見。在論壇開通半個月后即正式實(shí)施裁員的半個月前，由公共事務(wù)部針對員工提出過的和可能提出的疑問采用一問一答的形式在論壇上發(fā)表。半個月后，由各部門經(jīng)理單獨(dú)與每位員工見面，通知各人具體的去留安排。同時，公司成立轉(zhuǎn)職中心，向員工提價心理輔導(dǎo)和再就業(yè)技能的培訓(xùn)服務(wù)，并備有電話、電腦和復(fù)印設(shè)備，供員工準(zhǔn)備應(yīng)聘資料，公司派專人開始與其他外資公司和獵頭公司聯(lián)系，協(xié)

4、助員工尋找新的工作，轉(zhuǎn)職中心持續(xù)工作2個月后關(guān)閉。案例二：電信局與案例二：電信局與107位教授的投訴位教授的投訴（40%）2000年3月23日，市電信局賬戶中心來了幾個人，他們是某電視臺新聞評論部記者李某，當(dāng)?shù)啬晨靾蟮挠浾叻赌常约?名電話用戶等。他們到賬戶中心后，向工作人員遞上一份由該中心打印的、主叫號碼不詳?shù)拈L話清單，在該清單上，不足1分鐘的電話有9個，其中通話時長為2秒和4秒各1張。他們認(rèn)為用戶不可能在如此短時間內(nèi)進(jìn)行通話，認(rèn)為電

5、信局多收了電話費(fèi)，要求賬戶中心作出解釋。賬務(wù)中心業(yè)務(wù)科長作了接待并作了解釋，答復(fù)的內(nèi)容主要有：電信局交換機(jī)只有接到對方局的應(yīng)答信號才開始計費(fèi)，這些話單肯定是電話接通后才收費(fèi)的；造成超短時話單的原因有多種，如對方線路上有未知的終端設(shè)備(如傳真機(jī)、錄音電話、服務(wù)器等)，或是對方電話辦理了轉(zhuǎn)移呼叫等業(yè)務(wù)，或是對方手滑，電話剛拿起來就掉了等。記者李先生等對上述解釋不能接受，表示當(dāng)天要弄個明白，并要求賬務(wù)中心提供相應(yīng)資費(fèi)文件。賬務(wù)中心與該電信局市

6、場經(jīng)營部聯(lián)系后，請他們到市場部作進(jìn)一步咨詢，于是，以上人員來到了市場部。在市場部，李先生等重復(fù)提問了有關(guān)超短時話費(fèi)問題，向局方出示了清單，同時說，現(xiàn)在A大學(xué)107位教授正就此事聯(lián)名投訴(未出示聯(lián)名投訴書)，要求對“不明不白”多付的錢要有個說法。市場部當(dāng)時的答復(fù)，與賬戶中心基本一樣，這些到訪人員對市場部的答復(fù)仍不滿意。于是，在3月27日那天，該市的快報和市電視臺等一些地方新聞媒體相繼發(fā)表了題為“長話未接卻收費(fèi)，百名教授不理解”，“與教授一

7、模一樣，眾百姓紛說長話收費(fèi)”等新聞。從發(fā)表新聞中，電信局得知記者們已經(jīng)采訪過教授們：“百位教授的代表人之一M教授舉3根本上要從電信系統(tǒng)應(yīng)如何正確看待用戶和公司關(guān)系的層面去尋求答案。電訊系統(tǒng)應(yīng)該應(yīng)該根據(jù)客體的利益需求，采取相應(yīng)的策略，最大程度地以有效溝通的方式，消除雙方之間的認(rèn)知隔閡，尋求對問題看法上的統(tǒng)一。也就是說電訊系統(tǒng)應(yīng)該急人所急，想別人之所想。案例3公司來了“洋經(jīng)理”為進(jìn)一步擴(kuò)張產(chǎn)品市場份額，在強(qiáng)手如林的競爭中保持優(yōu)勢，1999年

8、DX公司高層作出重要決定：以百萬年薪聘請華裔美國人出任A事業(yè)部總經(jīng)理，全面負(fù)責(zé)該事業(yè)部的生產(chǎn)、銷售和經(jīng)營管理工作?！把蠼?jīng)理”到任伊始，震蕩也由此開始了。這天一上班，A事業(yè)部寫字樓的走廊里擠滿了人，原來“洋經(jīng)理”發(fā)布了第一號總經(jīng)理報告?！把蠼?jīng)理”在報告中說：“過去A事業(yè)部的管理方式大都只限于發(fā)布規(guī)章制度，在管理監(jiān)督方式和管理監(jiān)督的動作方面，以及在管理監(jiān)督的精神投入方面缺乏充分認(rèn)識與執(zhí)行上的緊密度。對于每位同仁來說，對規(guī)章制度不僅要遵照執(zhí)行

9、，更要促使自己養(yǎng)成習(xí)慣?！薄把蠼?jīng)理”認(rèn)為：遵守團(tuán)體規(guī)章制度是個人素質(zhì)的體現(xiàn)，代表著自身的質(zhì)量，在美國華爾街先進(jìn)公司的文化中，男性的修養(yǎng)程度與女性的氣質(zhì)才干，在遵守規(guī)章制度上能體現(xiàn)出60%以上。針對該事業(yè)部的現(xiàn)狀，“洋經(jīng)理”特別提出七項規(guī)定：⒈任何人接聽電話時必須首先報出自已的部門名稱和個人姓名，表示對接聽此電話的負(fù)責(zé)態(tài)度。⒉接聽電話時，若對方所要尋找的人員不在，應(yīng)當(dāng)征詢是否要代為轉(zhuǎn)告，并記下對方所要求的轉(zhuǎn)告內(nèi)容。一旦當(dāng)事人回到公司應(yīng)立即

10、與其聯(lián)系。⒊接聽電話時態(tài)度必須和藹、謙虛，尤其是當(dāng)對方口氣生硬或感受不合理時，更是必須要耐心、謙虛和禮貌。⒋個人使用電話時應(yīng)簡潔、明了，私人電話原則不超過3分鐘。⒌上午8:30至下午5:00，一律不許閱讀與工作無關(guān)的報刊雜志，尤其不許處理私人事務(wù)。如有其他非公司盈利行為，各部門直接主管和當(dāng)事人一并受處。⒍所有人員必須攜掛銘牌。上班著裝必須規(guī)范。男性須著白襯衣、打領(lǐng)帶，女性不得穿無袖裝上班。⒎所有規(guī)定，由管理部監(jiān)督執(zhí)行，執(zhí)行不力，則管理部

11、負(fù)責(zé)人連同管理部人員一律連同受處，以示負(fù)責(zé)。圍觀的員工議論紛紛，莫終一是，更有“好心人”私下熱情指點(diǎn)“洋經(jīng)理”?！把蠼?jīng)理”卻說，不要告訴我以前怎么做，也不要告訴我能不能做到，希望大家告訴我有沒有更好的辦法來做，如果沒有，那就請先執(zhí)行。一些員工開始嘀咕，這“洋經(jīng)理”也不過如此，盡抓些雞毛蒜皮的事，還說是職業(yè)經(jīng)理人，看來也不過如此。可是后來發(fā)生的兩件事，使不少員工對“洋經(jīng)理”有了全面的了解，領(lǐng)教了“洋經(jīng)理”的“厲害”。第一件事：第一件事：“

12、讓合適的人做合適的事讓合適的人做合適的事”原先該事業(yè)部銷售人員中只承擔(dān)市場的銷售目標(biāo)任務(wù)，銷售數(shù)量是考核銷售人員的主要指標(biāo)，銷售人員只須把產(chǎn)品賣出去，貨款能否收回，什么時候收回，則一概不管。日積月累，應(yīng)收賬款迅速膨脹，到“洋經(jīng)理”任職之時，已累計幾千萬元欠款?！把蠼?jīng)理”到任后，一方面立即著手進(jìn)行銷售模式改革，改變原先“一個月賒銷期”的銷售制度，堅決實(shí)行現(xiàn)款現(xiàn)貨銷售方式；另一方面加緊應(yīng)收賬款的清理工作。由于人員的變動、信息上的斷層、加上資