員工薪酬與福利-tbn

1、第10章：員工薪酬與福利,主要內(nèi)容薪酬的概念及其意義薪酬設(shè)計及其方法員工福利,一、薪酬的概念及其意義,1.薪酬的概念（薪酬是工資和獎金嗎？）【薪酬的詞典意義】 薪，薪水，又稱薪金、薪資，即工資，包括獎金。偏重指貨幣因素。 酬，報酬，報是報答，酬是酬謝。報答是指用實際行動表示感謝；酬謝是指用金錢、禮物等表示謝意。不僅包含貨幣因素，還包含非貨幣因素。,狹義的薪酬概念,從狹義的角度來看，薪酬是指個

2、人獲得的以工資、獎金及以金錢或?qū)嵨镄问街Ц兜膭趧踊貓蟆?廣義的薪酬概念,廣義的薪酬包括經(jīng)濟性的報酬和非經(jīng)濟性的報酬。 經(jīng)濟性的報酬指工資、獎金、福利待遇和假期等，也叫貨幣薪酬； 非經(jīng)濟性的報酬指個人對企業(yè)及對工作本身在心理上的一種感受，也叫非貨幣薪酬。,經(jīng)濟性報酬,■ 直接的經(jīng)濟性報酬： 基本工資； 加班工資； 獎金（月獎、年獎等）； 獎品； 津貼；等等,■

3、 間接的經(jīng)濟性報酬 公共福利； 保險計劃； 退休計劃； 培訓(xùn)； 無息貸款； 餐飲；等等,■ 其他 帶薪休假； 休息日（彈性工作時間）； 病、事假；等等,非經(jīng)濟性報酬,■ 工作方面： 有興趣的工作； 參與企業(yè)管理； 挑戰(zhàn)性； 責(zé)任感； 成就感；等等,■ 企業(yè)方面： 社會地位； 個人成長（升遷）；

4、 個人價值的實現(xiàn)；等等,■ 其他 友誼及關(guān)懷（良好的人際關(guān)系）； 舒適的工作環(huán)境； 便利的生活條件（如：企業(yè)為員工 排憂解難）；等等,內(nèi)在薪酬,內(nèi)在薪酬是指由于員工努力工作而受到晉升、表揚或受到重視等，從而產(chǎn)生的工作的榮譽感、成就感、責(zé)任感。,外在薪酬,外在薪酬是指員工因勞動付出而獲得的各種形式的收入，分為貨幣薪酬和非貨幣薪酬兩類： 貨幣薪酬包括工資、獎金、福利、津貼、股票期權(quán)

5、等；（薪酬福利） 非貨幣薪酬包括及以各種間接貨幣形式支付的福利等，如醫(yī)療保險、帶薪休假等。,2、薪酬的構(gòu)成,一般來說，企業(yè)的薪酬沒有對錯之分，只有優(yōu)劣之分。因為不同的薪酬構(gòu)成體現(xiàn)出不同企業(yè)對人才價值取向的不同。,薪酬體系的一般構(gòu)成,一級構(gòu)成： 基本工資； 績效工資（獎金、傭金）； 加班加點工資； 福利津貼。,二級構(gòu)成：崗位工資；年功工資；漲幅工資（調(diào)整工資）；保險；津貼；假期（有薪假期等）；其

6、他。,3.薪酬管理的重要性,金錢以外，薪酬還代表著：身份地位業(yè)績能力前景,依據(jù)市場價格，為相應(yīng)的技能、知識和經(jīng)驗付酬,與有關(guān)職位市場相應(yīng)的薪酬,靈活性強的績效驅(qū)動的報酬,職業(yè)通道,基于能力的報酬,為能產(chǎn)生杰出貢獻(xiàn)所需的行為而支付,薪酬理念影響公司的長期展望和標(biāo)準(zhǔn),依據(jù)職位在公司影響支付,我們?yōu)榈玫巾敿馊瞬哦Ц?可計量的結(jié)果,我們發(fā)展和回報未來的領(lǐng)導(dǎo)者并且允許他們犯錯誤,我們必須均衡地考慮結(jié)果—我們既評價“什么”也評價“如何做

7、到”,責(zé)任,市場,績效,行為,依據(jù)目標(biāo)完成結(jié)果確定不同報酬,為什么而支付：為技能,目的?市場所需的快速技術(shù)變革的需要 ?使員工掌握更多技能，能夠擔(dān)任多種角色，不但能夠更多地 了解工作流程，而且能理解對組織貢獻(xiàn)的重要性 ?工作分享和自我管理的團隊 ? 減少甚至消除員工對變革的自然抵制,,技能A,,技能B,,技能C,,技能D,,,,員工1,員工2,員工3,,,,,,工資

8、結(jié)構(gòu)——為技能,,技能6級,,技能5級,,技能4級,,技能3級,,技能2級,,技能1級,2600,2000,工資段（12級）,為什么而付酬：為素質(zhì),目的?有效改變員工行為促進(jìn)組織變革和目標(biāo)達(dá)成 ?強化團隊工作和自我學(xué)習(xí) ?為組織的未來發(fā)展選拔合適的人才（薪酬概念） ? 為增強管理的靈活性和市場適應(yīng)能力打下基礎(chǔ),工資結(jié)構(gòu)——為素質(zhì),,,,,,,管理族,研發(fā)族,營銷族,專業(yè)族,工資,,角色族,

9、素質(zhì)等級,為什么而付酬：為績效,,目的?有效促進(jìn)組織目標(biāo)的傳遞與分解 ?強化員工的直接貢獻(xiàn)和不斷改進(jìn)績效 ?明確員工的工作目標(biāo)和考核指標(biāo) ? 使評價更加直接和公平 ?加大報酬的可變性,工資結(jié)構(gòu)——為績效,,,工資段（14級）,4000,2000,績效評價,為什么而付酬：為職位,,目的?強化責(zé)任體系 ?強化技術(shù)和業(yè)務(wù)的專業(yè)化 ?促進(jìn)員工的職務(wù)晉

10、升,工資結(jié)構(gòu)：為職位,,,,,,,,等級,工資,,,,,,12,13,14,15,16,薪酬管理的目的,工資管理目的,最佳人力確保,勞資關(guān)系和諧,能吸引來,能留得住,短期成本,長期成本,糾紛根源,利益沖突,企業(yè)均衡發(fā)展,,,,,,,,,,,,,,,,,二、薪酬設(shè)計及其方法,1.薪酬系統(tǒng)設(shè)計,薪酬系統(tǒng)設(shè)計的基本原則,公平原則,競爭原則,激勵原則,合法原則,經(jīng)濟原則,外部公平,內(nèi)部公平,薪資水平領(lǐng)先,薪資結(jié)構(gòu)多

11、元,個人公平,過程公平,結(jié)果公平,團隊責(zé)任激勵,個人能力激勵,薪資價值取向,法律法規(guī),勞動力價值平均,利潤合理積累,薪酬總額控制,企業(yè)業(yè)績激勵,企業(yè)制度,,,,,,,,,,,,,完善薪酬體系的基本模型,薪酬體系,法定福利,統(tǒng)一福利,專項福利,基 薪,津 貼,獎 金,贈予股,業(yè)績股,期權(quán)股,工資,福利,持股,,,,,HRM薪

12、酬體系核心模塊,崗位P,績效P,長期收益,,,,,薪酬模式選擇依—薪酬四方圖,2象限 績效薪酬,4象限 保險福利,3象限 加班薪酬,1象限 基本薪酬,,,高差異性,低差異性,低穩(wěn)定性,高穩(wěn)定性,,,績效薪酬比例很大，基本薪酬比例很小 高彈性薪酬模型,績效薪酬比例很小，基本薪酬比例很大 高穩(wěn)定性薪酬模型,績效薪酬比例適中，基本薪酬比例適中 調(diào)和性薪酬模型,,三種薪酬模型的比較,2.工資的設(shè)計,工作（勞動的價值）

13、 勞動等價原則工資決 能力（勞動力值）定要素 生活保障原則 生活費 年齡,,,,,,,,,2.工資的設(shè)計,辛苦程度 工作 困難程度 勞動等價工

14、 資 能力 能力發(fā)揮（實現(xiàn)）決定因素 能力具備 知識 技能

15、 熟練 生活保障 生活費用 年齡,,,,,,,,,,,,,,,,,,,工資管理的六大原則,,工資管理六個原則,內(nèi)外 公平,層次需求,有限激勵,能力開發(fā),支付效率,勞資互惠,,,,,,,絕對公平,相對公平,,,（對外）,（對內(nèi)）,（1）、內(nèi)外公平原則,,（2）、勞資互惠原則,企業(yè)與員

16、工一個公平合理的工資制度應(yīng)做到,——雙方都受益——提高工資與增加生產(chǎn)同時進(jìn)行,,——增加工資，要帶來工作效率提高——沒有效率提高的加薪必然導(dǎo)致成本上升,,,,,,工作效率,,,（3）支付效率的原則,¥,,（4）能力開發(fā)的原則,業(yè)績,能力,加薪,效率,,,,,（5）有限激勵原則,,——層次需求理論應(yīng)用,（6）層次需求的原則,——馬斯洛五層次需求理論,在崗位勞動評價上，用點數(shù)和點值來確定職工的工資。點值與公司和專業(yè)廠、部門效益

17、實績掛鉤，通過量化考核確定職工實際勞動報酬。,含義,工資標(biāo)準(zhǔn)用薪點數(shù)表示點值取決于經(jīng)濟效益,特點,薪點工資制的設(shè)計方法,（1）職位評價,根本目的：決定組織中各個崗位相對價值的大小基本過程因素及權(quán)重確定確立評價標(biāo)桿計點評級：確立各個職位的工資等級制訂本公司工資管理辦法,職位評價流程,工作分析及職位說明書,確定報酬因素,成立評價小組,培訓(xùn)評價小組,建立評價標(biāo)桿,進(jìn)行評價/計分,確定工資等級,制訂工資管理辦法,制訂修訂規(guī)則,明確

18、評分規(guī)則,,,,,,,,,,（2）確定報酬因素,（3）明確評分規(guī)則,專家身份對崗不對人一人一票制循環(huán)作業(yè)流程標(biāo)準(zhǔn)差限定再議規(guī)則,（4）成立評價小組,評價小組組成高層經(jīng)理中層經(jīng)理（各部門代表）經(jīng)驗豐富的職工代表專家注意問題利益平衡有發(fā)言權(quán)公平公正,（5）培訓(xùn)評價小組,培訓(xùn)內(nèi)容偉大意義流程（其“然”與“所以然”）注意問題規(guī)則注意事項核心：避免小團體利益，做到公平公正,評價小組成員間關(guān)系,制定計劃，協(xié)調(diào)進(jìn)

19、度,爭論!!,組織協(xié)調(diào),指導(dǎo)協(xié)調(diào),信 息 不 對 稱,知識權(quán)威,行政權(quán)威,業(yè)務(wù)專家,評價專家3,利益團體1,,………,評價專家1,評價專家2,,,,利益團體2,,………,評價專家4,評價專家5,,,,,,OK!,（6）建立評價標(biāo)桿,作用作為一個直觀的參照系選擇原則具有各個層次的代表性評價小組成員熟悉盡可能與其他多數(shù)職位可比,（7）進(jìn)行評價/計分,依據(jù)職位說明書介紹職位情況縱橫比較——特別在評價多數(shù)專家不熟悉的職位時,（

20、8）確定分配公式,工資收入=薪點數(shù)?點值?車間掛率?工段掛率?班組掛率?個人掛率+其它收入（中夜班費、交通費等）車間（工段、班組、個人）掛率=某一車間當(dāng)月考核得分（工段、班組、個人）/本部門所有車間當(dāng)月考核得分的平均值（工段、班組、個人）,（9）確定工資等級,,,薪點數(shù),工資等級,,,,,,580,520,,第9級,人力資源部副經(jīng)理：556,（10）制訂工資管理辦法,確定工資級別辦法級別與崗位一一對應(yīng)各級別內(nèi)升等辦法年資技術(shù)

21、等級年度考核結(jié)果,（11）制訂修訂規(guī)則,修訂的條件市場條件的變化勞動關(guān)系的需要工作內(nèi)容的變化修訂規(guī)則的內(nèi)容新增(調(diào)整)崗位薪點的確定進(jìn)行修訂的程序和時間規(guī)定,薪點工資制的特點,工資分配直接與企業(yè)效益和職工個人的崗位掛鉤客觀地反映職工的勞動差別可促進(jìn)職工學(xué)習(xí)技術(shù)，一專多能，勇挑重?fù)?dān)通過量化考核，對職工形成壓力和動力把各類津貼和獎金納入職工的薪點數(shù)中，逐步做到了收入工資化，便于管理,提成工資制,企業(yè)贏余部分在企業(yè)和職工

22、之間按不同比例分成。多用于飲食服務(wù)業(yè)、銷售人員三要素是：確定適當(dāng)?shù)奶岢芍笜?biāo)；確定恰當(dāng)?shù)奶岢煞绞剑淮_定合理的提成比例。,職工的工資額由企業(yè)根據(jù)操作的技術(shù)復(fù)雜熟練程度與員工當(dāng)面協(xié)商確定，其工資額的高低取決于勞務(wù)市場的供求狀況和企業(yè)經(jīng)營狀況。當(dāng)某一工種或人員緊缺或企業(yè)經(jīng)營狀況較好時，工資額就上升，反之就下降。企業(yè)和員工都必須對工資收入嚴(yán)格保密，不得向他人泄露。,,談判工資制,企業(yè)對生產(chǎn)需要的專業(yè)技術(shù)水平高的員工愿意支

23、付較高的報酬。如果企業(yè)不需要該等級的專業(yè)技術(shù)的員工，就可能降級使用或支付較低的報酬。如果員工對所得的工資不滿，可以與企業(yè)協(xié)商調(diào)整。如果雙方都同意，可以履行新的工資額。員工可以因工資額不符合本人要求而另謀職業(yè)，企業(yè)也可以因無法滿足員工的愿望而另行錄用其他員工。（薪酬職工）,減少攀比和矛盾。工資是由企業(yè)和員工共同商定，雙方都可以接受，一般都比較滿意，有利于調(diào)動職工的積極性。工資水平隨著企業(yè)經(jīng)營狀況和勞務(wù)市場供求狀況而升降，促使員工轉(zhuǎn)向

24、緊缺的工種，保持各類人員之間的合理的比例關(guān)系。有利于員工在最佳年齡期間取得最佳報酬。,談判工資制的優(yōu)點,容易出現(xiàn)同工不同酬。在制度不健全和仲裁機構(gòu)、監(jiān)督機構(gòu)不健全的情況下，容易使以權(quán)謀私者從中舞弊，產(chǎn)生親者工資高、疏者工資低等不合理現(xiàn)象。激勵作用有限。,談判工資制的缺點,3.員工持股,員工持股的條件產(chǎn)權(quán)清晰公司治理結(jié)構(gòu)健全法制健全,職工持股的背景,由企業(yè)內(nèi)部員工出資認(rèn)購本公司部分股份，并委托員工持股會管理運作，員工持股會代表

25、持股員工進(jìn)入董事會參與表決和企業(yè)利潤分配的一種新型產(chǎn)權(quán)組織形式。適合于中小企業(yè)，因為企業(yè)業(yè)績與每個職工的勞動成果密切相關(guān)。 員工持股計劃在美國始于1974年。目前全美國已經(jīng)有超過 10000個員工持股計劃，參加人數(shù)超過了1000萬?；咀龇ㄊ?，企業(yè)對于年滿21歲，且服務(wù)達(dá)一年以上的受雇員工，依其薪資總額，每年攤提一定比例存入員工股份信托基金中，透過基金的部分提存，以公平市價購入服務(wù)企業(yè)的股票，而企業(yè)每年于提存償付

26、股票價款后，將股票分配至各員工股份專戶。在此期間，受雇員工如要出售所取得股票，則企業(yè)主有優(yōu)先承購權(quán)，員工退休或離職時，企業(yè)必須將股票交付員工。 以“全民資本主義”為特點的員工持股制度并不能真正解決問題；員工持股更接近于“福利主義”。而且，實踐證明，過去10年里，西歐、轉(zhuǎn)制中的東歐，還有美國等實施員工持股、認(rèn)股的國家，企業(yè)盈利率和生產(chǎn)率并沒有明顯提高。,員工持股的幾個關(guān)注問題,指導(dǎo)思想與原則持股對象持股比例資金來源職

27、工集體持股（持股方式）,4.股票期權(quán),公司給予經(jīng)營者在一定期間內(nèi)，可用事先約定的價格購買本公司股票的制度。即公司在規(guī)定期限內(nèi)，以計劃開始執(zhí)行時的固定價格將一定數(shù)量的股票賣給經(jīng)營者，經(jīng)營者可以根據(jù)當(dāng)時股市行情決定買與不買，經(jīng)營者在限定期限內(nèi)離開公司期權(quán)則無效。故這項權(quán)利又稱為股票期權(quán)或股票選擇權(quán)。 主要針對企業(yè)高層經(jīng)營者和科技人員，適合于大中型企業(yè)的激勵。 股權(quán)激勵是一柄雙刃劍，激勵過度與激勵不足都

28、有害于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。實行股票期權(quán)，可以減少內(nèi)部人持股平均化帶來的弊病，最大程度地激勵高層經(jīng)營者和高科技人員為公司的長遠(yuǎn)利益努力，但也會帶來收入兩極分化、社會矛盾沖突增多等問題。,例：上海國有企業(yè)經(jīng)營者期股（權(quán)）激勵辦法,企業(yè)與主要經(jīng)營者簽署一個契約，以某一特定的價格，用優(yōu)惠或賒帳、貼息的辦法給經(jīng)營者一部分企業(yè)的股份，這些股份在若干年后才能分批兌現(xiàn)。 適用于經(jīng)改制成立的國有資產(chǎn)控股企業(yè)以及國有獨資公司。 激勵

29、對象主要是董事長和競爭上崗的總裁、總經(jīng)理等。 在國有資產(chǎn)控股的股份公司和有限責(zé)任公司中，期股（權(quán)）激勵是指經(jīng)營者在一定期限內(nèi)，經(jīng)董事會批準(zhǔn)獲得適當(dāng)比例的企業(yè)股份。（薪酬管理） 在國有獨資企業(yè)中，借用期權(quán)形式，對經(jīng)營者獲得年薪以外的特別獎勵實行延期兌現(xiàn)的激勵方式，每年僅可兌現(xiàn)10%到30%。實行期股（權(quán)）激勵時，經(jīng)營者以一定數(shù)額的個人資產(chǎn)作為抵押。,管理層收購,管理層收購是指公司的經(jīng)理層利用借貸所融資本或股權(quán)交

30、易收購本公司的行為。通過收購，企業(yè)的經(jīng)營者變成了企業(yè)的所有者，實現(xiàn)了所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的新統(tǒng)一。 實質(zhì)是對現(xiàn)代企業(yè)制度的一種反叛，因為其追求的是一種所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的集中。其產(chǎn)生的體制基礎(chǔ)是現(xiàn)代企業(yè)制度中所存在的代理成本問題以及由此產(chǎn)生的管理低效問題，通過管理層對公司的收購實現(xiàn)經(jīng)理人對決策控制權(quán)，剩余控制權(quán)和剩余索取權(quán)的接管，從而降低代理成本，促使經(jīng)理人決策與股東利益的長期一致，管理層收購實際上是對過度分權(quán)導(dǎo)致代理成

31、本過大的一種矯正。,薪酬管理的最新發(fā)展動態(tài),（1）以個人為基礎(chǔ)的薪酬體系逐漸盛行 是一種以個人技術(shù)、知識和能力為基礎(chǔ)的薪酬模式，與傳統(tǒng)的以職位為基礎(chǔ)的薪酬模式不同，強調(diào)員工的個人能力，而且，只有確定員工達(dá)到能力標(biāo)準(zhǔn)時，才能對其提供薪酬。,（2）、寬帶薪酬定義：寬帶薪酬，就是企業(yè)將原來十幾甚至二十幾、三十幾個薪酬等級壓縮成幾個級別，但同時將每一個薪酬級別所對應(yīng)的薪酬浮動范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。寬帶中的

32、“帶”，意指工資級別，寬帶則指工資浮動范圍比較大。與之對應(yīng)的則是“窄帶薪酬”管理模式，即工資浮動范圍小、級別較多。目前國內(nèi)很多企業(yè)實行的都是窄帶薪酬管理模式。,四、薪酬管理的最新發(fā)展動態(tài),寬帶薪酬的優(yōu)點： 績效比崗位更重要，有利于提高良好的工作績效； 能引導(dǎo)員工重視技能的增長和能力的提升； 有利于企業(yè)內(nèi)部職位的輪換； 能密切配合市場供求的變化。

33、,寬帶薪酬的弊端： 晉升困難 穩(wěn)定感差 績效要求高 人工成本難于控制,寬帶薪酬的適用范圍： 技術(shù)型、創(chuàng)新型企業(yè)。如 IT 高科技企業(yè)等,三、員工福利,福利的重要性,吸引優(yōu)秀員工。提高員工的士氣。降低流動率。激勵員工。凝聚員工。更好地利用金錢。,福利的類型,1．公共福利是指法律規(guī)定的一些福利項目。醫(yī)療保險。 失

34、業(yè)保險。養(yǎng)老保險。傷殘保險。,2．個別福利企業(yè)根據(jù)自身的發(fā)展需要和員工的需要選擇提供:養(yǎng)老金（退休金）儲蓄（互助會）辭退金住房津貼交通費工作午餐海外津貼人壽保險,福利的目標(biāo),必須符合企業(yè)長遠(yuǎn)目標(biāo)；滿足員工的需求；符合企業(yè)的報酬政策；要考慮到員工眼前需要和長遠(yuǎn)需要；能激勵大部分員工；企業(yè)能擔(dān)負(fù)得起；符合政府法規(guī)政策。,福利的成本核算,通過銷量或利潤計算出公司最高的可能支出的福利總費用；

35、與外部福利標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，尤其是與競爭對手的福利標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較；作出主要福利項目的預(yù)算；確定每一個員工福利項目的成本；制定相應(yīng)的福利項目成本計劃；盡可能在滿足福利目標(biāo)的前提下降低成本。,福利溝通方法,用問卷法了解員工對福利的需求；用錄像帶介紹有關(guān)的福利項目；找一些典型的員工面談了解某一層次或某一類型員工的福利需求；公布一些福利項目讓員工自己挑選；利用各種內(nèi)部刊物或其他場合介紹有關(guān)的福利項目；收集員工對各種福利項目的反饋。,

36、福利的調(diào)查,福利的調(diào)查對于福利管理來說十分必要，主要涉及到三種調(diào)查：制定福利項目前的調(diào)查，主要了解員工對某一福利項目的態(tài)度、看法與需求。（薪酬相關(guān)）員工年度福利調(diào)查，主要了解員工在一個財政年度內(nèi)享受了哪些福利項目，各占比例多少，滿意程度如何。福利反饋調(diào)查，主要調(diào)查員工對某一福利項目實施的反應(yīng)如何，是否需要進(jìn)一步改進(jìn)？是否要取消？,福利的實施,在福利實施中應(yīng)注意以下幾點：根據(jù)目標(biāo)去實施；預(yù)算要落實；按照各個福利項目的計劃有步驟

37、地實施；有一定的靈活性；防止漏洞產(chǎn)生；定時檢查實施情況。,案例：A公司薪酬體系帶來的問題,FB公司是一家專業(yè)的化妝品生產(chǎn)和銷售企業(yè)，公司以顧客需求為導(dǎo)向，提供高品質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)，去年，公司設(shè)計了新的薪酬體系，頒布了薪酬制度，但其實施引發(fā)了一些問題：銷售部的埋怨：新的薪酬體系推出后，銷售部員工的固定工資由原來的70％下降到了50％，銷售提成在薪酬中的比重調(diào)高了，但這幾年FB的化妝品在市場上極為走俏，因而銷售目標(biāo)幾乎沒有一個人完不成。

38、銷售人員感覺到自己的壓力不是很大，情緒也不高，他們認(rèn)為提成工資只是畫在紙上的烙餅，哪有固定工資穩(wěn)定、實惠呀。另外，物價水平在提高，而公司還在沿用3年前的出差補助標(biāo)準(zhǔn)，銷售人員的出差補貼很低，而這次薪酬調(diào)整這個問題還是沒有解決。 職能部門的不滿：這次薪酬調(diào)整并沒有將人力資源部、財務(wù)部等職能部門列在內(nèi)，但這些部門的負(fù)擔(dān)加重了不少。由于實行新的績效需要與員工的績效掛鉤，所以員工的績效考核數(shù)據(jù)就需要人力資源部來統(tǒng)籌，但銷售部門并沒有認(rèn)真配合，

39、往往需要人力資源部人員去不斷溝通，因而，晚發(fā)了工資和獎金后被銷售人員埋怨。,（續(xù)）,財務(wù)部也有類似的問題，每個月的銷售數(shù)據(jù)，銷售部門從來沒有按照標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)真做過，數(shù)據(jù)到財務(wù)部要重新做過。許多部門都覺得，自己做了銷售部門該做的事情，獎金卻拿不到，這不公平。市場部的苦惱：公司去年推廣一新的高端產(chǎn)品，并打算用年度廣告預(yù)算費的60％進(jìn)行推廣，可市場部巡視員卻發(fā)現(xiàn)，在產(chǎn)品專柜上，這個產(chǎn)品卻被放在了一個偏僻的角落，在顯要位置放的還是去年的老產(chǎn)品。市場

40、部與銷售部溝通了多次，可銷售部就是不聽，原來，是因為新產(chǎn)品價格高，一下難以吸引顧客，但它的廣告帶動了其它老產(chǎn)品的銷售，使銷售部可以實現(xiàn)更多的銷售額。而在對銷售部的考核中，銷售品種結(jié)構(gòu)的權(quán)重只有5％，根本起不到作用，所以他們對推介新產(chǎn)品持保留態(tài)度?？墒?，廣告費和新產(chǎn)品的銷售情況卻成了市場部的重要考核指標(biāo)，花這么多的錢，卻只得到可憐的銷售額，這讓市場部的員工叫苦連連。 你認(rèn)為FB公司薪酬體系調(diào)整出現(xiàn)了什么問題？在進(jìn)行薪

41、酬體系調(diào)整時應(yīng)該做好哪些工作以避免類似問題的發(fā)生？,案例分析,【問題】業(yè)務(wù)部門與職能部門的工資差異問題。支持性職能部門的工資不與績效掛鉤，員工就會失去應(yīng)有的積極性。市場部與銷售部兩大業(yè)務(wù)部門的工資差異問題。市場部門認(rèn)為對銷售部門所設(shè)新產(chǎn)品銷售績效考核指標(biāo)權(quán)重太低，嚴(yán)重影響了銷售部對市場部的配合以及公司銷售戰(zhàn)略?！緫?yīng)該做好的工作】首先要進(jìn)行薪酬調(diào)查，包括員工的薪酬滿意度調(diào)查和薪酬市場調(diào)查。前者以了解員工對薪酬現(xiàn)狀的態(tài)度與需求；后者