海爾的績效管理工具

1、一、概述：OEC是英文OVERALLEVERYCONTROLCLEAR的縮寫，意為全方位地對每天、每人、每事進(jìn)行清理控制。OEC管理的主要內(nèi)涵是貫穿在工作中的日事、日畢、日清、日高的“日清”制度。具體地說，就是每天的事都有人管，做到控制不漏項；所有的人均有管理、控制的內(nèi)容，并依據(jù)工作標(biāo)準(zhǔn)對各自控制的事項按預(yù)定的計劃執(zhí)行。每日把實施結(jié)果與計劃指標(biāo)對照、總結(jié)、糾偏，達(dá)到對事物發(fā)展過程的實時控制，確保事物的發(fā)展向預(yù)定的目標(biāo)前進(jìn)。這一管理方法概

2、括為總帳不漏項，事事有人管，總帳不漏項，事事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人憑考核，問題要糾偏，結(jié)果要兌現(xiàn)。人人都管事，管事憑效果，管人憑考核，問題要糾偏，結(jié)果要兌現(xiàn)。二、三大體系的特色：海爾的OEC管理主要包括目標(biāo)體系、日清控制體系、激勵體系，形成一個管理循環(huán)。A、目標(biāo)體系：、目標(biāo)體系：目標(biāo)計劃制定自下而上，自上而下，反復(fù)論證。從每年的1月份，分公司的目標(biāo)主管部門和相關(guān)職能部門便開始收集信息，12月份擬定初稿，形成分公司《年度分針

3、目標(biāo)一覽表》、《年度方針目標(biāo)展開實施對策表》，組織論證通過后報集團(tuán)目標(biāo)主管部門。集團(tuán)目標(biāo)主管部門牽頭組織各職能部門對分公司目標(biāo)進(jìn)行審核，提出修改意見，分公司根據(jù)意見修改后再報，反復(fù)多次溝通直到達(dá)成一致。達(dá)成一致后，由職能部門組織召開集團(tuán)方針目標(biāo)論證會，逐個進(jìn)行論證，由分公司負(fù)責(zé)人先講解，論證人員提意見，并填寫《方針目標(biāo)論證評價表》。分公司再針對論證中的問題進(jìn)行修改。然后將方針目標(biāo)分解到各部門單位，由執(zhí)行層分解為月度計劃目標(biāo)，最后由各部門

4、單位再細(xì)分到基層單位，確定每個崗位每個員工每天的工作項目和責(zé)任。B、日清體系：、日清體系：嚴(yán)格責(zé)任制度下的嚴(yán)格控制體系。OEC控制體系非常復(fù)雜而嚴(yán)密，根據(jù)5W3H1S即問題(What)、原因(Why)、發(fā)生地點(diǎn)(Where)、時間(When)、責(zé)任者(Who)、問題多少(Howmuch)、損失大小(Howmuchcost)、解決方法(How)、安全事項(Safety)，從縱橫兩方面進(jìn)行管理。縱向控制是指工作現(xiàn)場控制，其對象包括質(zhì)量、工藝

5、、設(shè)備、物耗.、生產(chǎn)計劃、文明生產(chǎn)、勞動紀(jì)律等7項內(nèi)容，它是在班中各職能人員進(jìn)行控制的基礎(chǔ)上，由工作現(xiàn)場的員工進(jìn)行清理，并把清理情況及結(jié)果填入3E卡3E卡將每人每天所做的每件工作以上述但是，相對來說OEC管理比較苛刻。員工在一開始通過有效的激勵是可以很快的進(jìn)步的，但當(dāng)達(dá)到他們的極限時，進(jìn)步速度必然放慢并會維持在一個固定水平，此時的加速度為0。然而，OEC要求持續(xù)不停的進(jìn)步，這對于大多數(shù)員工是非常困難的。據(jù)海爾人力資源部職員稱，海爾的人員

6、流動率比較高，給工作帶來了一定影響，培訓(xùn)成本大大增加，OEC管理對企業(yè)培訓(xùn)體系要求相當(dāng)高。另外，如果作業(yè)人員離職率高一點(diǎn)還不是很嚴(yán)重，如果研發(fā)人員、營銷人員或者重要管理人員的離職率也很高，那問題就嚴(yán)重了。所以，采用OEC管理需要揚(yáng)長避短，趨利避害。1、OEC控制體系有其特定的歷史階段和現(xiàn)實。當(dāng)社會不斷進(jìn)步、企業(yè)不斷成長的時候，必須對其進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。張瑞敏剛接手虧損的青島冰箱廠時下的第一道命令是“不準(zhǔn)隨地大小便”。在這樣一種狀況下，只有

7、嚴(yán)格的制度和文化才能使公司走向正規(guī)。16年過去了，OEC控制體系日臻完善，并發(fā)揮了巨大作用，但這并不意味著它永遠(yuǎn)適用。企業(yè)最關(guān)鍵的資源是人才，因此要保持企業(yè)持久的競爭優(yōu)勢，必須為人才創(chuàng)造寬松的環(huán)境使其潛力得到最大限度的發(fā)揮。而人才都不愿意被束縛得過死，所以在實施OEC管理的同時，又要考慮“以人為本”的管理模式與制度建設(shè)，建立起孕育創(chuàng)新精神的企業(yè)文化，形成人員管理的良性循環(huán)。OEC管理控制體系是一套“冰冷的，生硬的”管理工具，要使這些“冰

8、冷的，生硬的”管理工具發(fā)揮作用，必須輔之以先進(jìn)的企業(yè)文化。2、OEC控制體系對人員的管理是非常成功的。但也應(yīng)清醒地看到，OEC控制體系的運(yùn)作需要很多前提，比如員工潛力有多少可以開發(fā)，管理層有多優(yōu)秀，管理的基礎(chǔ)如何，企業(yè)文化是什么特點(diǎn)等。其中，強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)層對OEC管理控制體系的有效實施至關(guān)重要。如何改變領(lǐng)導(dǎo)層的習(xí)慣和觀念，使其身體力行，支持OEC管理是OEC成功開展的關(guān)鍵。3、少搞一些運(yùn)動，多抓一些基礎(chǔ)管理。OEC管理，我個人有另外一種

9、解讀，即目標(biāo)（objective）、執(zhí)行(execution)、檢查(checking)，這是基礎(chǔ)管理三個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。其實質(zhì)就是對基礎(chǔ)管理的狂熱，而這一點(diǎn)正是很多企業(yè)所嚴(yán)重缺失的。一位美國管理學(xué)家曾說過，企業(yè)應(yīng)該在任何時候都沒有激動人心的事發(fā)生。張瑞敏說，沒有激動人心的事發(fā)生說明企業(yè)運(yùn)行過程時時處于正常。而這只有通過對每個瞬間都有嚴(yán)格的控制才可能實現(xiàn)。中國企業(yè)一直擺脫不了“運(yùn)動”式的管理，樂于這個“月”那個“日”，看起來轟轟烈烈，激動人心