reference-呼叫中心管理培訓(xùn)--績效考核實(shí)務(wù)操作

1、2024/3/18,,1,呼叫中心管理培訓(xùn),績效考核實(shí)務(wù)操作,2024/3/18,,2,為什么要進(jìn)行績效評估,組織與個(gè)人的矛盾,,,個(gè)人需要滿足各種需要因而加入組織（生理、安全、歸宿、地位、自我實(shí)現(xiàn)）并且每個(gè)人都有各自不同的素質(zhì)和特點(diǎn),組織的目標(biāo)和需求在一定程度上是確定的，需要對加入組織的個(gè)人進(jìn)行有針對性的篩選和提拔,,,,,矛盾性,,,,,,,招聘,選拔,定職定薪,晉/降薪,培養(yǎng),提拔/淘汰,,,,,,2024/3/18,,

2、3,績效考評的難點(diǎn),來自公司的難點(diǎn)：績效評估制度不健全；制度和規(guī)定執(zhí)行不力，無法兌現(xiàn)；績效評估和獎(jiǎng)懲沒有嚴(yán)格掛鉤；績效評估制度缺乏相應(yīng)的支持；例如：職位說明書不科學(xué)； 組織設(shè)計(jì)與職責(zé)劃分混亂 目標(biāo)管理不清晰 激勵(lì)機(jī)制不健全績效評估方法和程序不合理；不關(guān)心考核者（評估者）的訓(xùn)練復(fù)雜的人際關(guān)系背景，特別是高層在戰(zhàn)略和目標(biāo)上的不一致,來自中層經(jīng)理方面的難點(diǎn)：

3、逃避心態(tài)；只關(guān)注于通過績效評估實(shí)現(xiàn)對下屬的”控制“和”管理“，不關(guān)注”績效改進(jìn)“對績效評估的認(rèn)同度不高，意識淡漠；觀念滯后，被動，關(guān)注評級不關(guān)心改進(jìn)；對公司的考核制度和程序不了解；不懂得考評方法。,2024/3/18,,4,傳統(tǒng)考核與績效考評的區(qū)別,2024/3/18,,5,傳統(tǒng)考核與績效考評的區(qū)別,2024/3/18,,6,績效評估實(shí)施對各級人員的作用,2024/3/18,,7,呼叫中心客戶服務(wù)員實(shí)施績效考核的作用,20

4、24/3/18,,8,績效評估過程,建立績效標(biāo)準(zhǔn),績效輔導(dǎo),觀察行為,等級評定/評估,績效面談,,,,,,績效循環(huán)圖,一次績效評估的結(jié)束是另一次評估的開始,2024/3/18,,9,績效標(biāo)準(zhǔn),定義：工作要項(xiàng)達(dá)到可以接受的狀況?？冃?biāo)準(zhǔn)與績效目標(biāo)的區(qū)別： 績效目標(biāo)是為個(gè)人制定的而不是為工作制定的，績效標(biāo)準(zhǔn)是為某項(xiàng)工作而制定的指標(biāo)對于呼叫中心經(jīng)理而言，對于下屬的客戶服務(wù)人員應(yīng)該根據(jù)服務(wù)的類型制定相應(yīng)的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，但對于每個(gè)客戶服務(wù)代

5、表根據(jù)能力的不同，可以制定不同的績效目標(biāo)和階段目標(biāo) 例如：對于普通熱線受理的客戶服務(wù)人員，可以制定一項(xiàng)有關(guān)轉(zhuǎn)接率的績效標(biāo)準(zhǔn)：<95%，但對于班長坐席的個(gè)人目標(biāo)可以制訂為轉(zhuǎn)接率<97%。,2024/3/18,,10,建立績效標(biāo)準(zhǔn),績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)是具體的、可衡量的、基于工作而非個(gè)人的； 不要用含糊不清的語言描述，讓被考核者清楚具體的標(biāo)準(zhǔn)和要求績效標(biāo)準(zhǔn)是為人所知的； 考核者和被考核者都應(yīng)當(dāng)事先清楚地、無歧異地了解

6、績效標(biāo)準(zhǔn)績效標(biāo)準(zhǔn)是合乎組織目標(biāo)的； 績效標(biāo)準(zhǔn)是配合公司的目標(biāo)制訂的，每個(gè)層次都必須遵循，依據(jù)組織目標(biāo)分解的結(jié)果績效標(biāo)準(zhǔn)是經(jīng)過同意而制定的。 為了能夠達(dá)到激勵(lì)的目的，同時(shí)日后不產(chǎn)生矛盾和不滿，在布置工作前，就需要向考核人事先說明考核的標(biāo)準(zhǔn),2024/3/18,,11,績效考核的內(nèi)容,績效考核,職務(wù)執(zhí)行態(tài)度考核,業(yè)績考核,性格評定,能力考核,適應(yīng)性評定,能力開發(fā)評定,,,,,,,,,,,,能力發(fā)揮度,能力具備度,能

7、力潛質(zhì)度,,,,,能力,工作的質(zhì)和量,工作的努力狀況,具有多少工作能力,職場中的行為特征,具有多少潛在能力,更為適合的職業(yè)領(lǐng)域,2024/3/18,,12,能力構(gòu)成,能力,技術(shù)、技能、熟練度,判斷力,企劃能力,表達(dá)能力,說服力,領(lǐng)導(dǎo)能力,抗壓能力,專業(yè)知識,領(lǐng)悟能力,計(jì)劃能力,創(chuàng)造能力,寫作能力,交涉能力,時(shí)間能力,2024/3/18,,13,呼叫中心誰來制訂考核標(biāo)準(zhǔn)？,,,,2024/3/18,,14,績效觀察,目的：提供一份連續(xù)的、

8、清楚的、建立在事實(shí)基礎(chǔ)上的、有關(guān)下屬正反兩個(gè)方面工作績效的完整記錄，以備績效評估時(shí)使用盡早發(fā)現(xiàn)潛在的問題，以便及時(shí)幫助下屬改進(jìn)績效收集解決問題所需要的充足的，準(zhǔn)確的信息記載績效改進(jìn)的措施及效果，以便對下屬以及績效改進(jìn)方法進(jìn)行評估,2024/3/18,,15,呼叫中心績效觀察的手段,監(jiān)聽：每人每周不少于5次被實(shí)時(shí)監(jiān)聽及指導(dǎo)錄音：100%的服務(wù)錄音記錄查看工作報(bào)告或記錄從系統(tǒng)記錄中發(fā)現(xiàn)問題向組內(nèi)成員征詢意見個(gè)人自評,2024

9、/3/18,,16,如何進(jìn)行績效觀察,第一步：收集哪些信息？事實(shí)（工作結(jié)果），無論是績效好壞的事實(shí)或工作結(jié)果。如：電話受理量，投訴等績效不障的原因？外部還是內(nèi)部的原因？個(gè)人的還是工作配合的原因？工作態(tài)度的原因還是工作能力的原因？績效突出的原因？工作成績好的主要原因是什么，采用了什么樣的工作方法？,2024/3/18,,17,如何進(jìn)行績效觀察,第二步：從哪里收集信息？用360度的方法收集績效信息：外部客戶；內(nèi)部員工；下級；

10、上級；個(gè)人；其他的接觸部門員工。,2024/3/18,,18,如何進(jìn)行績效觀察,第三步：記錄什么？工作目標(biāo)或工作標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成的情況；下屬因工作或其他行為所得到的批評或表揚(yáng)證明下屬績效不障是由于他本人原因的證據(jù)當(dāng)時(shí)為了改進(jìn)下屬績效而做的努力記錄關(guān)鍵的事件、數(shù)據(jù)和錄音文件。,2024/3/18,,19,如何進(jìn)行等級評定,設(shè)計(jì)一份符合職位需要的《績效評估表》原則：專門設(shè)計(jì)的，統(tǒng)一制定的，評估者使用的，表達(dá)評估內(nèi)容的，簡單好用的；

11、組成要素：考核項(xiàng)目，權(quán)重，評分等級，績效改進(jìn)計(jì)劃；簽名項(xiàng)目主要類型：能力類，態(tài)度類，業(yè)績類中層經(jīng)理的要素：目標(biāo)完成度，領(lǐng)導(dǎo)能力，協(xié)調(diào)能力，計(jì)劃能力，判斷能力，創(chuàng)新能力，工作效率，專業(yè)知識，品德，責(zé)任感，進(jìn)取心等,2024/3/18,,20,第一部分：工作考評《客戶服務(wù)代表績效評估表》,2024/3/18,,21,第二部分：主要工作成績,第三部分：績效改進(jìn)計(jì)劃,,2024/3/18,,22,第四部分： 簽名,送交人力資源部核閱、匯總、

12、歸檔。,本人確認(rèn)已與上級 共同研究過此份績效考核表內(nèi)容。,被考核人說明： 。,2024/3/18,,23,評分等級,評分等級是對評估項(xiàng)目采取相對評級的辦法，按照評估標(biāo)準(zhǔn)，劃分為A|B|C|D|E5等,2024/

13、3/18,,24,等級說明,優(yōu)秀（A）能力才干超出現(xiàn)任職務(wù)的要求，能夠承擔(dān)更高更復(fù)雜的工作任務(wù)，具有卓越的才能；良好（B）具有的能力、才干滿足現(xiàn)任職務(wù)要求，能夠圓滿解決和處理工作中的問題，勝任現(xiàn)職。一般（C）具有現(xiàn)職的要求和起碼的能力和才干，基本勝任。較差（D）在現(xiàn)職所需求必備能力和才干方面，稍有欠缺，需要在別人的扶持下勉強(qiáng)勝任現(xiàn)職，需要努力。很差（E）不具備現(xiàn)職要求的能力，工作中經(jīng)常出錯(cuò)，力不從心，不能勝任本職工作。,2024

14、/3/18,,25,績效面談,在面談前下屬準(zhǔn)備什么？填寫《自我評估表》和《個(gè)人總結(jié)》，回顧績效標(biāo)準(zhǔn)、逐一對照績效標(biāo)準(zhǔn)對自己進(jìn)行量化評估，分析成功和失敗的原因，提出改進(jìn)要點(diǎn)和制訂具體的措施和辦法。注意避免隨意性傾向和優(yōu)缺點(diǎn)傾向。,2024/3/18,,26,注意,個(gè)人總結(jié)不是讓下屬：羅列和對比優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)；對比今年和去年；批評和自我批評；或自我表揚(yáng)而是讓下屬： 將工作結(jié)果與事先設(shè)定的績效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行盡可能的量化評估和分

15、析，發(fā)現(xiàn)問題，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和方法，達(dá)到提高績效的目的。,2024/3/18,,27,在面談之前，經(jīng)理應(yīng)該準(zhǔn)備什么？,回顧績效標(biāo)準(zhǔn)和期望，翻看檔案。收集相關(guān)的資料和數(shù)據(jù)。包括：工作表現(xiàn)記錄、職位說明書、工作目標(biāo)及計(jì)劃、其他人的評價(jià)。進(jìn)行評分。面談的提綱。時(shí)間、地點(diǎn)安排。,2024/3/18,,28,面談提綱,如何開場？怎樣談下屬的優(yōu)缺點(diǎn)？怎樣告訴績效評估的成績？下屬工作表現(xiàn)的事實(shí)和結(jié)果有哪些？如何表達(dá)期望？下屬有不同看法時(shí)怎

16、么應(yīng)對？怎樣提出績效改進(jìn)計(jì)劃？怎樣讓下屬表達(dá)自己的真實(shí)想法？,2024/3/18,,29,在開場時(shí)如何陳述面談的目的,例：小王，根據(jù)公司績效考核制度和客戶服務(wù)部績效考核的安排，在充分了解和掌握了你的工作表現(xiàn)和成果的基礎(chǔ)上，對你在2002年1月1日-2002年6月30日期間的工作績效予以評估，通過本次面談我們將達(dá)成兩個(gè)目標(biāo)：一是與你溝通評估結(jié)果；二是尋求下一步績效改進(jìn)的計(jì)劃和步驟，下面我們開始吧···&#

17、183;··,2024/3/18,,30,績效考核實(shí)施的關(guān)鍵點(diǎn),事先的溝通。在下屬入職時(shí)，即考核開始時(shí)，就必須讓其了解評估的內(nèi)容、要素和標(biāo)準(zhǔn)，制訂發(fā)展的目標(biāo)和階段的目標(biāo)，明確考核進(jìn)行的周期和程序；建立在公平、公正、公開的基礎(chǔ)上進(jìn)行。對于可能在理解上的分歧和誤解，事先加以澄清，并加以約定。評估與績效有關(guān)的方面。例如對于客戶服務(wù)人員與績效相關(guān)的要素和項(xiàng)目有：服務(wù)技能技巧、工作效率、表達(dá)能力、學(xué)習(xí)能力、操作能力等與服務(wù)相

18、關(guān)的內(nèi)容，但如果評估中加入一些不必須的如儀表、品味、性情等就使操作難度加大，矛盾產(chǎn)生的機(jī)會增加。全方位評估，避免個(gè)人主觀感覺，資料準(zhǔn)備充分。注意連續(xù)性和目標(biāo)性。,2024/3/18,,31,呼叫中心管理培訓(xùn),第三部分 呼叫中心制度建設(shè)的關(guān)鍵點(diǎn),2024/3/18,,32,呼叫中心的主要制度,,人員選聘錄用； 人力異動； 質(zhì)量管理； 績效考評； 激勵(lì)； 培訓(xùn)；,2024/3/18,,33,呼叫中心

19、人力制度的內(nèi)涵,選人（選聘錄用）：為企業(yè)及呼叫中心的發(fā)展選聘錄用、配置合格的人力資源；用人（人力活用）：通過有效的培訓(xùn)，開發(fā)、異動、激勵(lì)和促成各級人員才盡其用，并使這種效能不斷發(fā)揮；留人（員工維護(hù)）：即通過實(shí)行薪績一致，公平妥當(dāng)?shù)膱?bào)酬，以及完善的安全衛(wèi)生福利待遇，提高工作生活質(zhì)量，凝聚人心，留住優(yōu)秀人才。,2024/3/18,,34,人員選聘制度的關(guān)鍵點(diǎn),有明確的用人計(jì)劃，避免盲目招聘；工作分析要準(zhǔn)確、有針對性，標(biāo)準(zhǔn)明確；招聘渠

20、道盡量多樣化，不要通過一種渠道招聘多種崗位人才，鼓勵(lì)推薦；應(yīng)考慮內(nèi)部提升，注重人員潛力；公開競爭、面試考核的手段多樣化，從多方面考察人員素質(zhì)；人力資源部和用人部門共同參與。,2024/3/18,,35,人員選聘制度的關(guān)鍵點(diǎn),對于客戶服務(wù)崗位而言，可以采用以下途徑：,電話考核,,集體面試,口試,筆試,機(jī)考,,基礎(chǔ)培訓(xùn),考核,,,參觀,200人,40人,20人,10人,20%,50%,50%,,,體檢,,2024/3/18,,36,

21、人員異動制度的關(guān)鍵點(diǎn),在人員入職前需要說明異動條件；與績效考核掛鉤，重能力，更重潛力，避免用過去的績效作為標(biāo)準(zhǔn)來簡單地推斷或假定在新工作崗位上的能力；重視人員異動給公司或部門帶來的積極或消極的影響。對于人員的晉升，需要用正式渠道作出決定，不要對空缺職位保密，盡量做到透明，使晉升的激勵(lì)效力發(fā)揮出來。,2024/3/18,,37,呼叫中心服務(wù)人員的晉升線路設(shè)計(jì),對于每一個(gè)職位都需要明確的〈職位說明書〉，明確該職位的工作職責(zé)，所需要的專

22、業(yè)知識、技能、經(jīng)驗(yàn)、工作性質(zhì)、目的、程序等；明確該職位可能晉升的職位的工作責(zé)任、性質(zhì)、程序、所需的技能、知識、經(jīng)驗(yàn)、工作環(huán)境等；說明該職位人員晉升到新職位是否需要專門培訓(xùn)，培訓(xùn)期間及是否需要掌握新的技能、知識，還需在哪方面予以提高；說明從一職位晉升到另一職位所需要的平均時(shí)間,2024/3/18,,38,選擇合適的晉升對象,績效：從工作完成的質(zhì)量和數(shù)量兩個(gè)方面進(jìn)行考察；工作態(tài)度：評價(jià)候選人工作努力的程度以及熱情和進(jìn)去精神；能力：

23、綜合考察與工作相關(guān)的技能和潛力；適應(yīng)性：接受新環(huán)境并適應(yīng)的能力；人品：從個(gè)人的誠實(shí)性、勤勉性、容忍性、合作精神等各個(gè)方面進(jìn)行評價(jià)；資歷：服務(wù)年限和以往的工作經(jīng)歷；領(lǐng)導(dǎo)潛力：對于從基層向管理層晉升的人員，需要考察領(lǐng)導(dǎo)能力是否具備。,2024/3/18,,39,選擇合適的晉升對象的方法,配對比較法：列出考察項(xiàng)目，將員工兩兩比較，評選出優(yōu)秀者，可參考以下“晉升評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)表”,2024/3/18,,40,認(rèn)識員工的辭職,辭職對組織的影響：

24、服務(wù)人員因能力或健康狀況不能勝任組織工作，要求離職，可以減輕組織負(fù)擔(dān)；辭職人數(shù)保持在正常范圍內(nèi)，可以促進(jìn)組織吸收新生力量，保持員工隊(duì)伍正常的新陳代謝；辭職人數(shù)超過正常范圍，例如客戶服務(wù)人員流失率〉10%，將會嚴(yán)重影響組織的正常工作，對組織發(fā)展不利，需要特別重視員工辭職會對企業(yè)造成一定的威脅，諸如客戶信息等商業(yè)機(jī)密的泄露，挖墻腳等，需要在制度上加以防范，并作好員工辭職后的組織安撫工作。,2024/3/18,,41,員工離職的原因分

25、析,個(gè)人原因，因個(gè)人的能力、健康狀況或無法解決的生活困難以及缺少發(fā)展機(jī)會等原因，屬于正常辭職。如果可能的話，作為中層經(jīng)理，應(yīng)在力所能及的情況下給予幫助，并表明希望再次加入組織的意愿。薪酬原因，其他組織高薪或優(yōu)厚的待遇吸引人才，從而促使員工辭職，這是作為管理人員應(yīng)分析薪酬制度是否合理 ，是否有提薪的可能性和必要性，如果沒有，則尊重員工的個(gè)人意愿。管理原因，由于管理不善導(dǎo)致員工的不滿情緒，從而引起辭職。此時(shí)組織必須予以高度重視，改進(jìn)管理

26、方法,2024/3/18,,42,質(zhì)量管理制度建立的關(guān)鍵點(diǎn),強(qiáng)調(diào)全員化的質(zhì)量管理體系，不要認(rèn)為質(zhì)量管理只是質(zhì)量專員和質(zhì)量部的工作，在制度上加以強(qiáng)化；將質(zhì)量管理的效果與績效考核掛鉤，獎(jiǎng)罰并重，不要重獎(jiǎng)輕罰或輕獎(jiǎng)重罰，獎(jiǎng)罰都要到位；分析>檢查，質(zhì)量管理不僅僅是事后檢查，更重要的是在工作前進(jìn)行進(jìn)程分析，將可能發(fā)生的隱患事先預(yù)估，作出預(yù)案，及時(shí)解決。因?yàn)橥ㄟ^檢查所發(fā)現(xiàn)的問題，盡管可以彌補(bǔ)，但成本已經(jīng)發(fā)生，再彌補(bǔ)又需要發(fā)生成本，因此事前

27、分析比事后檢查更重要。,2024/3/18,,43,質(zhì)量管理制度建立的關(guān)鍵點(diǎn),根據(jù)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)及市場占有率、顧客滿意率、老客戶維持率、投訴率等要求，制訂明確的質(zhì)量規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)；推薦按照PDCA循環(huán)進(jìn)行質(zhì)量管理；將數(shù)據(jù)、信息及所有客戶資料的管理納入質(zhì)量管理的范疇，進(jìn)行嚴(yán)格的控制和管理,2024/3/18,,44,績效考核制度建立的關(guān)鍵點(diǎn),事先的溝通。在下屬入職時(shí)，即考核開始時(shí)，就必須讓其了解評估的內(nèi)容、要素和標(biāo)準(zhǔn)，制訂發(fā)展的目標(biāo)和階段

28、的目標(biāo)，明確考核進(jìn)行的周期和程序；建立在公平、公正、公開的基礎(chǔ)上進(jìn)行。對于可能在理解上的分歧和誤解，事先加以澄清，并加以約定。評估與績效有關(guān)的方面。例如對于客戶服務(wù)人員與績效相關(guān)的要素和項(xiàng)目有：服務(wù)技能技巧、工作效率、表達(dá)能力、學(xué)習(xí)能力、操作能力等與服務(wù)相關(guān)的內(nèi)容，但如果評估中加入一些不必須的如儀表、品味、性情等就使操作難度加大，矛盾產(chǎn)生的機(jī)會增加。全方位評估，避免個(gè)人主觀感覺，資料準(zhǔn)備充分。注意連續(xù)性和目標(biāo)性。,2024/3/1

29、8,,45,激勵(lì)制度建立的關(guān)鍵點(diǎn),物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)并重1、根據(jù)呼叫中心的實(shí)際情況，在薪資設(shè)計(jì)時(shí)可以考慮標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)制，即給予服務(wù)人員基本工資的條件下，按照服務(wù)人員的績效高于標(biāo)準(zhǔn)水平的百分比支付同等比例的獎(jiǎng)金2、精神激勵(lì)可以有多種方式，例如：由公司高層簽署的表揚(yáng)信，優(yōu)秀服務(wù)人員評選活動的事跡宣傳，讓優(yōu)秀員工參與管理和決策、在重大問題上發(fā)表意見等3、培訓(xùn)是一種有效的激勵(lì)方式,2024/3/18,,46,呼叫中心培訓(xùn)制度建立的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn),

30、培訓(xùn)體系的建立培訓(xùn)內(nèi)容的確定培訓(xùn)資源的選擇培訓(xùn)時(shí)間的選擇,2024/3/18,,47,培訓(xùn)體系的建立,培訓(xùn)是人力資源開發(fā)的主要手段之一。人力資源的開發(fā)即要最大程度上挖掘人的潛力使人在工作中充分發(fā)揮其優(yōu)勢。并不斷發(fā)展人的知識，技能和態(tài)度以適應(yīng)社會和企業(yè)的發(fā)展需求。 良好的培訓(xùn)體系一定與人力資源體系中的其它部分相配合。建立培訓(xùn)體系要考慮到公司整體的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略,2024/3/18,,48,培訓(xùn)內(nèi)容的確定,定期進(jìn)行培訓(xùn)需求的調(diào)

31、查工作，及時(shí)掌握員工的最新培訓(xùn)需求；針對培訓(xùn)需求確定培訓(xùn)內(nèi)容培訓(xùn)后要有培訓(xùn)考核，保證培訓(xùn)效果,2024/3/18,,49,培訓(xùn)資源的選擇,呼叫中心培訓(xùn)的特殊性內(nèi)部培訓(xùn)資源充分利用內(nèi)部資源：上級培訓(xùn)下級，經(jīng)驗(yàn)交流與分享，老員工帶新員工。外部培訓(xùn)資源利用優(yōu)秀的外部資源：可采用請進(jìn)來和派出去兩種方式,2024/3/18,,50,培訓(xùn)時(shí)間的選擇,針對不同的培訓(xùn)對象，選擇不同的培訓(xùn)時(shí)間　針對新入職員工入職：新入職員到崗的第一至二周集