人力資源人力資源預(yù)測

1、第 二 節(jié),人力資源預(yù)測,,預(yù)測是在對已有資料分析的基礎(chǔ)上，考慮內(nèi)外環(huán)境各種因素的影響，對未來的發(fā)展作出合乎邏輯的推理過程。,人力資源預(yù)測就是估計組織在未來某個時期的人員需求和供給狀況，以滿足組織人力資源需求的預(yù)測。,人力資源預(yù)測,在預(yù)測中，一般會用到四個術(shù)語：,有關(guān)預(yù)測的術(shù)語,1. 長期趨勢（long term trend）：對未來5年或5年以上企業(yè)產(chǎn)品需求的預(yù)測。,2. 循環(huán)變動（cyclical variations）：指那些發(fā)生

2、在一年以上的可以預(yù)測的趨勢線的運動。,3. 季節(jié)變動（seasonal variations）：可以預(yù)測的一年內(nèi)發(fā)生的變化。,4. 隨機(jī)變動（random variations）：是沒有固定模式的變動。即使是最嚴(yán)密的預(yù)測技術(shù)也無法預(yù)測這種變化。,預(yù)測術(shù)語的例子,因此，管理者必須預(yù)測長期趨勢、循環(huán)變動和季節(jié)變動，做好計劃；同時，又要準(zhǔn)備應(yīng)付隨機(jī)變動。,需求預(yù)測（requirement forecast）是組織為實現(xiàn)既定目標(biāo)而對未來所需員

3、工數(shù)量和種類的估算。,人力資源需求預(yù)測,需求預(yù)測中需要考慮的因素,可能的雇員流動比例（辭職或終止合同）；,雇員的質(zhì)量與性質(zhì)（當(dāng)考慮組織將發(fā)生的轉(zhuǎn)變時， 這一點尤為關(guān)鍵）；,與提高產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量或進(jìn)入新市場有關(guān)的決定；,導(dǎo)致生產(chǎn)率提高的技術(shù)與管理方面的變化；,在進(jìn)行人力資源需求預(yù)測時，首先要預(yù)測企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)需求，然后將這一預(yù)測轉(zhuǎn)換為為滿足產(chǎn)品或服務(wù)需求而產(chǎn)生的對員工的實際需求。,本部門能夠獲得的經(jīng)濟(jì)資源。,除上述因素外，還要考

4、慮其它幾個方面的因素：,人力資源需求預(yù)測的定性方法,德爾菲法（Delphi法）,該方法是邀請在某一領(lǐng)域的一些專家或有經(jīng)驗的管理人員來對某一問題進(jìn)行預(yù)測，有時也稱為專家預(yù)測法或天才預(yù)測法。,Delphi法的特點,吸取和綜合了眾多專家作為預(yù)測的智慧信息，以 避免個人作預(yù)測可能出現(xiàn)的信息量小、判斷不夠 準(zhǔn)確的缺點,不采用集體討論的方式,往往需要經(jīng)過幾輪的預(yù)測，使專家們的意見漸漸 趨向一致，有較高的預(yù)測準(zhǔn)確性,De

5、lphi法的主要步驟,提出要求，明確預(yù)測目標(biāo),提出預(yù)測問題,修改預(yù)測,再次（最后）進(jìn)行預(yù)測，請專家們提出最后的意 見及根據(jù),Delphi法實施注意事項：,被調(diào)查專家要有一定的數(shù)量，一般不少于30人， 且返回率不低于60%，否則缺乏廣泛性和權(quán)威性,給專家提供充分的信息使其能作出判斷,提高問題的質(zhì)量,在進(jìn)行之前，首先應(yīng)取得參加者的支持，確保他 們能認(rèn)真地進(jìn)行每一次的預(yù)測工作，以提高預(yù)測 的有效性,只要求

6、專家們作粗略的數(shù)字估計，不要求精確,人力資源需求預(yù)測的定量方法,工作負(fù)荷預(yù)測法,該方法根據(jù)工作分析的結(jié)果算出勞動定額，再按未來的產(chǎn)品生產(chǎn)目標(biāo)算出總工作量，然后折算出所需人數(shù)。,勞動定額是產(chǎn)品生產(chǎn)過程中勞動消耗的一種數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)，指在一定的生產(chǎn)技術(shù)和勞動組織條件下，員工為完成一定量的工作所必須消耗的工時，或者在規(guī)定的時間內(nèi)所必須生產(chǎn)的合格產(chǎn)品的數(shù)量，前者即為工時定額，后者即為產(chǎn)量定額。,例1.,某工廠新設(shè)一車間，設(shè)有四類工作，根據(jù)計

7、劃產(chǎn)量來預(yù)測未來三年所需的員工數(shù)。,（1）根據(jù)工作分析，求得這四類工作工時定額分別為0.5、1、1、0.5小時/件。 （2）估計今后3年每一類工作的計劃產(chǎn)量，見表。,單位：件,（3）將工作量折算成所需工作時數(shù)，見表。,（4）若一年365天除去104天雙休日、7天國定假日，工人出勤率為80%，產(chǎn)品合格率為95%，則可根據(jù)工作一天8小時及出勤天數(shù)（365-104-7）×80%計算出平均每人每年的工作時間為1625.6

8、（小時）。這樣，得到3年所需人數(shù)為：,第一年：（85000÷95%）÷（1625.6)=55.04≈56人,第二年：（100000÷95%）÷（1625.6)=64.75≈65人,第三年：（115000÷95%）÷（1625.6)=74.46≈75人,回歸方程外推法（回歸預(yù)測法）,當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品（或服務(wù)）需求與員工水平之間存在直接關(guān)系時，常采用回歸分析。,回歸預(yù)測法是運用了事物

9、間的因果關(guān)系，根據(jù)某一變量的變化，來推測另一相關(guān)的因變量的變化 這就是一元回歸分析,一元線性回歸法,當(dāng)人力資源的歷年數(shù)據(jù)呈較有規(guī)律的近似直線趨勢分布時，可用最小兩乘法求出直線回歸方程：y=a+bx，來預(yù)測未來的人力需要。,運用此方法要滿足一定的條件，即人力資源的增減趨勢保持不變，內(nèi)在、外在環(huán)境因素保持不變，因而此方法雖較簡單、實用，但有較大的局限性。,例2,某中型公司過去10年來的人力資源數(shù)據(jù)如表，假設(shè)今后公司仍保持

10、這種發(fā)展趨勢，預(yù)測今后第三年、第五年所需的人數(shù)。,根據(jù),求得,則,例3,一家擁有500張床位的醫(yī)院準(zhǔn)備在今后5年中將床位擴(kuò)大到1200個。護(hù)理部主任和人力資源部主任想要預(yù)測他們需要雇傭多少護(hù)士。于是，人力資源部主任首先要確定醫(yī)院規(guī)模（以床位數(shù)量為依據(jù)）與需要的護(hù)士人數(shù)之間是一種什么關(guān)系。他通過對5家不同規(guī)模的醫(yī)院的調(diào)查得到以下數(shù)據(jù)：,利用以上數(shù)據(jù)畫出如下散點圖：,由上圖可見，這些點的分布趨近于一條直線，說明床位數(shù)與護(hù)士數(shù)這兩種要素是相關(guān)

11、的。由圖可知，當(dāng)床位數(shù)擴(kuò)大到1200個時，預(yù)計需要約1210名護(hù)士。,多元回歸分析法,一般決定人員數(shù)量的有關(guān)因素往往不止一個，產(chǎn)品種數(shù)、生產(chǎn)總值、銷售額等都可能會對人員數(shù)量有所影響，需要通過建立多元回歸方程來預(yù)測。,多元回歸分析的結(jié)果往往優(yōu)于一元線性回歸分析的結(jié)果，因為多元回歸考慮到了多種因素對未來員工需求的影響。,在實際測量中，建立多元回歸方程比一元回歸方程要復(fù)雜得多，但依靠計算機(jī)進(jìn)行還是十分方便的。,確定企業(yè)現(xiàn)有員工是否具有必要的能

12、力承擔(dān)工作以及未來所需員工來自何處的過程稱為供給預(yù)測（availability forecast）。它可以幫助人力資源經(jīng)理確定所需員工是從公司內(nèi)部、還是從外部，或者同時從兩方面獲得。,首先要做的是企業(yè)內(nèi)部人員供給預(yù)測，若內(nèi)部供給不足，則要考慮外部人員的供給狀況。,人力資源供給預(yù)測,人力資源內(nèi)部供給預(yù)測,要得到組織內(nèi)部人員供給的情況，必須用一些方法來搜集與候選人素質(zhì)特征有關(guān)的信息。這些信息系統(tǒng)稱為企業(yè)員工的“資格數(shù)據(jù)庫”，其內(nèi)容包括：每

13、位員工的工作績效記錄、教育背景以及提升的可能性等。,一、人員儲備與開發(fā)記錄卡,在“人員儲備與開發(fā)記錄卡”中，將每位員工的信息加以整理，然后記錄在人員儲備庫中。 記錄卡中的信息包括：教育水平、參加過何種由公司出資的課程學(xué)習(xí)、職業(yè)興趣及職業(yè)發(fā)展興趣、語言、技術(shù)水平等。根據(jù)這類信息，可以幫助人力資源經(jīng)理判斷哪些現(xiàn)有的雇員能夠被提升或調(diào)配到空缺職位上來。,二、管理人員接替圖,該方法是對現(xiàn)有管理人員的狀況進(jìn)行調(diào)查、評價后，列出未來

14、可能的管理者人選，又稱為管理者繼承計劃。該方法被認(rèn)為是把人力資源規(guī)劃和企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合起來的一種較有效的方法，在許多公司里運用都取得了較好的結(jié)果。,管理人員接替圖的內(nèi)容,主要管理人員的現(xiàn)有績效和潛力，發(fā)展計劃,所有接替人員的現(xiàn)有績效和潛力,其他關(guān)鍵職位上的現(xiàn)職人員的績效、潛力及對 其評定意見,管理人員接替圖主要涉及的內(nèi)容是對主要管理者的總的評價。,管理人員接替圖例,數(shù)字表示該管理者的年齡,字母和數(shù)字是對其績效和晉升可能性的評估,

15、A表示現(xiàn)在就可提拔B表示還需要一定的開發(fā)C表示現(xiàn)職位不很合適,1表示績效表現(xiàn)突出2表示優(yōu)秀3表示一般4表示較差,通過該圖，使得組織既對其內(nèi)部管理人員的情況非常明了，又體現(xiàn)出組織對管理人員職業(yè)生涯發(fā)展的關(guān)注。 如果出現(xiàn)人員不能適應(yīng)現(xiàn)職，或缺乏后備干部，則組織就可盡早地做好充分的準(zhǔn)備。,三、計算機(jī)信息系 統(tǒng),對于較大的組織，要維持人員數(shù)百甚至上千的員工的資格信息庫，僅靠人工管理是難以實現(xiàn)的，因而許多企業(yè)都將此類

16、信息計算機(jī)化。利用專用的軟件包，使這種工作很容易開展。,四、馬爾可夫轉(zhuǎn)移矩陣模型,該模型最早在荷蘭軍隊里使用，后擴(kuò)展應(yīng)用于企業(yè)中，它用定量方法預(yù)測具有相等間隔時間時刻點上各類人員的人數(shù)，其基本思想是找出過去人事變動的規(guī)律，以此推測未來的人員狀況。,若某企業(yè)有生產(chǎn)技術(shù)、發(fā)展研究、銷售市場三個部門（A、B、C），已知從起點年份（如1997年底）調(diào)查知道三個部門人員分別為100人、80人、60人；從第0年份到第1年份（如1998年底）三個部門

17、的流動情況為：,由生產(chǎn)技術(shù)部A自第0年到第1年流向三個部門的比例為第一行的數(shù)字： 流向生產(chǎn)技術(shù)部A（即仍穩(wěn)定保留的人員）比例為50% 流向發(fā)展研究部B的人員比例為50% 流向銷售市場部C的人員比例為0%,由發(fā)展研究部B自第0年到第1年流向三個部門的比例為第二行的數(shù)字： 流向生產(chǎn)技術(shù)部A的人員比例為0% 流向發(fā)展研究部B（即仍穩(wěn)定保留的人員）的人員比例為50%

18、 流向銷售市場部C的人員比例為50%,由銷售市場部C自第0年到第1年流向三個部門的比例為第三行的數(shù)字： 流向生產(chǎn)技術(shù)部A的人員比例為75% 流向發(fā)展研究部B的人員比例為25% 流向銷售市場部C （即仍穩(wěn)定保留的人員）的人員比例為0%,這樣一個矩陣P表明了廠內(nèi)三個部門A、B、C中的人員流動狀況，當(dāng)然還與廠方的一些規(guī)定有關(guān)，如A部門的人不能流向C部門，B部門的人不能流向A部

19、門等等,P稱為“一次轉(zhuǎn)移矩陣”，即第0年向第1年轉(zhuǎn)移的百分比分配矩陣,如果廠方制訂的這一政策基本不變，那么若干年后人員分配情況如何？,假設(shè)一：以上轉(zhuǎn)移矩陣P隨時間推移的特征不變,假設(shè)二：只要知道現(xiàn)在（例如第0年）的狀態(tài)，就不必關(guān)心 過去是什么狀態(tài)（比如不必關(guān)心某人在前年是否到過 生產(chǎn)技術(shù)部）,平穩(wěn)性,獨立性,例 有一個三類人員的人事系統(tǒng)，其轉(zhuǎn)移矩陣為：,初始人員分布情況分別為140，100，60人。

20、假設(shè)今后每年為第1類補(bǔ)充30人，第二類補(bǔ)充10人，第三類補(bǔ)充5人，求今后5年的人員供給狀況。,根據(jù)已知條件，可把流入、流出都加入到原來的矩陣，使之變成四階矩陣：,最后一列為各類人員每年外流或流出的概率,最后一行為每年給各類人員的補(bǔ)充率，為,一次轉(zhuǎn)移后，得,則一年后三類人員分別為114，92，71人，總?cè)藬?shù)為277人，流出人員數(shù)為68人。,則三類人員分別為98，81，75人，總?cè)藬?shù)為254人。同理可得第三年職工各類人員數(shù)為89，72，74

21、人，總數(shù)為235人。第四年分別為83，66，71人，總數(shù)為220人，第五年則分別為80，61，67人，總數(shù)為208人。,從以上結(jié)果中可看出，經(jīng)過五年的發(fā)展，該公司的員工總數(shù)遞減為208人。除第三類人數(shù)呈遞增趨勢外，其他兩類人員都減少了相當(dāng)一部分。,結(jié)合公司的發(fā)展戰(zhàn)略和人員要求，就要考慮此種情況是否能適應(yīng)公司今后的發(fā)展需要，人員的流動是否合理，是否流失過多，是否會出現(xiàn)第1，2類人數(shù)供給過于不足的情況，公司目前人員的補(bǔ)充政策是否合理，是否需

22、進(jìn)行一些調(diào)整等問題，這樣可幫助公司管理層對公司的未來趨勢了然于胸，更積極主動地作出相應(yīng)的變動。,人力資源外部供給預(yù)測,如果組織中沒有足夠的候選人可供挑選，就必須從組織外部進(jìn)行招聘。事實上，即使組織采取內(nèi)部提升或調(diào)配的方法，也必須從外部填補(bǔ)新的崗位空缺。,外部人力資源供給預(yù)測?？蓞⒖脊嫉慕y(tǒng)計資料。,對外部候選人供給的預(yù)測包括：,總體經(jīng)濟(jì)狀況預(yù)測,當(dāng)?shù)厥袌銮闆r預(yù)測,職業(yè)市場預(yù)測,（1）總體經(jīng)濟(jì)狀況預(yù)測 對總體經(jīng)濟(jì)狀