柔性生產(chǎn)計劃、排程管理和物料控制

1、第 1頁,,主講：龔舉成 老師,柔性生產(chǎn)計劃、排程管理和物料控制,6S運動（土壤）,TQM,IE,JIT,ISO,TPM,第 2頁,第一部分、PMC概述,一、 PMC概念、工作職責(zé)與職業(yè)素質(zhì),四、多品種、少批量下的交期管理,二、產(chǎn)、研、銷、物料管理面臨的共同難題,三、 PMC基本運作流程,第 3頁,,銷售,緊急訂單多批量小市場需求波動大新產(chǎn)品投放加快產(chǎn)品規(guī)格更改頻繁交貨期短快速響應(yīng)質(zhì)量價格……,訂單下達(dá)到工廠,YES,

2、NO,超時加班,額外成本,標(biāo)準(zhǔn)化不夠停工待料積壓庫存設(shè)備故障生產(chǎn)變更次數(shù)多質(zhì)量問題溝通障礙員工技能........,強勢供應(yīng)商TOC采購約束交貨延遲采購周期長…………,柔性化生產(chǎn)的背景—微利時代 ,市場變化和內(nèi)外部壓力,隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展，企業(yè)面臨經(jīng)營環(huán)境不斷變化和挑戰(zhàn)，市場競爭的全球化、顧客和市場需求的多樣化和不確定性、產(chǎn)品壽命的縮短、價格競爭的加劇等等都給企業(yè)現(xiàn)存的生產(chǎn)方式提出新的、更高的要求。為了在殘酷

3、的競爭中生存和發(fā)展，企業(yè)就必須研究一些低成本并且能夠快速反應(yīng)的制造方法，柔性制造（或柔性生產(chǎn)）就是這些方法的總稱,第 4頁,救火式生產(chǎn),質(zhì)量不穩(wěn)定,浪費嚴(yán)重,人員流動大,快交貨,低價格,多品種,小批量,內(nèi)部,外部,,生產(chǎn)管理面臨的共同難題,危機---給 PMC人員帶來的挑戰(zhàn)----,第 5頁,客戶需求與生產(chǎn)能力（產(chǎn)銷）之間的沖突與協(xié)調(diào),客戶的需求： ①.品種更多 ②.交貨更快 ③.質(zhì)量更好 ④.價格更低 ⑤.服務(wù)更優(yōu),,,,,

4、,,第 6頁,生產(chǎn)與物料管理做得差,生管壓力重重，吃力不討好,1、生產(chǎn)計劃的準(zhǔn)確率差，經(jīng)常性的停工待料：因為生產(chǎn)無計劃或物料無計劃，造成物料進(jìn)度經(jīng)常跟不上，以致經(jīng)常性的停工待料。2、生產(chǎn)上的一頓飽一頓饑： 因為經(jīng)常停工待料，等到一來物料，交期自然變短，生產(chǎn)時間不足，只有加班加點趕貨，結(jié)果有時餓死，有時撐死。3、物料計劃的不準(zhǔn)或物料控制的不良，半成品或原材料不能銜接上，該來的不來，不該來的一大堆，造成庫存量增多，生產(chǎn)自然不順暢。4、

5、生產(chǎn)計劃表僅起形式上的作用，生產(chǎn)計劃與實際生產(chǎn)脫節(jié)，計劃是一套，生產(chǎn)又是一套，生產(chǎn)計劃根本不起作用。5、對銷售預(yù)測不準(zhǔn)或?qū)Ξa(chǎn)能分析不準(zhǔn)，不能針對產(chǎn)能進(jìn)行合理安排，沒有空留余地，生產(chǎn)計劃的機動性不強，生產(chǎn)計劃變更頻繁，緊急訂單一多，生產(chǎn)計劃的執(zhí)行就成了泡影。6、計劃、生產(chǎn)及物料進(jìn)度協(xié)調(diào)性不強，影響交貨期，降低公司聲譽。7、生產(chǎn)經(jīng)常紊亂，品質(zhì)跟著失控，造成經(jīng)常性的返工，經(jīng)常返工又影響生產(chǎn)計劃的執(zhí)行，造成惡性循環(huán)。,第 7頁,◆ PMC

6、是Product Material Control的縮寫，意思為 生產(chǎn)及物料控制，通常分為兩部分： ?PC 生產(chǎn)控制 或生產(chǎn)管制（臺、日資公司俗稱生管）， 職能是生產(chǎn)的計劃與生產(chǎn)的進(jìn)度控制。 ?MC 物料控制(俗稱物控)，職能是物料計劃、請購、物料調(diào)度、物料的控制（壞料控制和正常進(jìn)出料控制）等。,,生產(chǎn)與物控是企業(yè)的總調(diào)度，整個企業(yè)的生產(chǎn)與物料運作都是圍繞這個部門運轉(zhuǎn)的，PMC部

7、門計劃能力、控制能力與協(xié)調(diào)能力對企業(yè)的運作有非常重要的影響。,PMC概念---生產(chǎn)與物料控制,1).協(xié)調(diào)出貨計劃，做好產(chǎn)、銷對接; 2).進(jìn)行生產(chǎn)前產(chǎn)能及負(fù)荷分析,并做好工作準(zhǔn)備；; 3).制定生產(chǎn)計劃,確定生產(chǎn)產(chǎn)品、數(shù)量、交期；; 4).督促物料進(jìn)度，物料需求計算MRP，確實掌握生產(chǎn)所需之各種物料供應(yīng)狀況；; 5).生產(chǎn)數(shù)據(jù)統(tǒng)計與核對，分析

8、、檢討生產(chǎn)績效； 6).控制生產(chǎn)進(jìn)度，分派與調(diào)度、及時跟進(jìn)及溝通協(xié)調(diào)生產(chǎn)工作; 7).掌握實際生產(chǎn)狀況,生產(chǎn)異常協(xié)調(diào)；8）外協(xié)管理，委外申請 ；   9）定期參與產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會,召開生產(chǎn)協(xié)調(diào)會議；,生管(PMC)的工作職責(zé):,統(tǒng)計-分析-計劃-控制-協(xié)調(diào),第 9頁,,,,物料 （生產(chǎn)物料及時上線）,效率 (保障人員和設(shè)備的高效利用),成本 Cost （確保以最低的成本生產(chǎn)

9、顧客需要的產(chǎn)品）,質(zhì)量Quality (確保交付給顧客的產(chǎn)品是合格產(chǎn)品),交貨Delivery (確保適時、適量、適地將產(chǎn)品交付給顧客),生管(PMC)的工作目標(biāo):,第 10頁,第二部分、柔性化生產(chǎn)和現(xiàn)場效率提升,一、什么是柔性生產(chǎn)方式？,三、拉動式生產(chǎn),四、單元式生產(chǎn)（cell生產(chǎn)）、U型布局；,二、精益布局和連續(xù)流,第 11頁,什么是柔性化生產(chǎn)？,柔性(flexibility)就是靈活性，是指對變化的外部環(huán)境的適應(yīng)能力。 柔

10、性化生產(chǎn)就是指能夠快速適應(yīng)外部環(huán)境變化，靈活達(dá)成生產(chǎn)任務(wù)的生產(chǎn)方式。隨著顧客個性化要求的提高，產(chǎn)品的多樣化和OEM制造的“單多量少”是生產(chǎn)制造型企業(yè)必須面臨的問題。顯然，柔性化的生產(chǎn)模式為問題的解決提供了方法。,“四兩撥千斤”！,第 12頁,多種少量式生產(chǎn)特性與管理方式,第 13頁,柔性生產(chǎn)分析與對策參考表,,第 14頁,FMS柔性制造系統(tǒng)的定義、組成和類型,第 15頁,精益布局,精益布局： 在現(xiàn)有場地（空間）約束條件

11、下，以生產(chǎn)線（增值單元）為載體，實現(xiàn)制造資源（人員、設(shè)備、場地、物料、時間等）利用最大化的布局方式。,與主線節(jié)拍不匹配工位分工不明確人員走動浪費二次搬運頻次多物流混亂標(biāo)準(zhǔn)化未能有效實施,,,,第 16頁,設(shè)備布局-傳統(tǒng),傳統(tǒng)生產(chǎn)方式下的設(shè)備布局在傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式下，生產(chǎn)設(shè)備的布置通常采用工序集中式，即將相同的機器擺在一起。當(dāng)?shù)谝坏拦ば蚪Y(jié)束之后，轉(zhuǎn)入另一個車間進(jìn)行第二道工序的加工。,批量的生產(chǎn)方式,第 17頁,設(shè)備布局-精益生產(chǎn)

12、,精益生產(chǎn)方式下的設(shè)備布局依據(jù)JIT的生產(chǎn)方式，采用按流水線方式布置，形成U型生產(chǎn)單元。如圖所示，在同一條生產(chǎn)線上擺放了多道工序所需的設(shè)備，Ａ設(shè)備加工完成的產(chǎn)品可以立刻轉(zhuǎn)移到Ｂ設(shè)備，然后轉(zhuǎn)移到Ｃ設(shè)備。,一個流生產(chǎn)方式,第 18頁,何謂“拉動式生產(chǎn)”？ 生產(chǎn)活動是由“客戶”需求決定的，在進(jìn)行生產(chǎn)時，每一個生產(chǎn)過程都是由下一個生產(chǎn)過程的需求決定，從而不生產(chǎn)額外的產(chǎn)品，這樣就可以消除因生產(chǎn)過剩產(chǎn)生的多余庫存了。為何需要“拉動

13、式生產(chǎn)”？—沒有需求的生產(chǎn)是沒有意義的；—拉動使生產(chǎn)有了方向性；—通過一級一級的拉動可以使流程有序平穩(wěn)地進(jìn)行，避免了浪費。,拉動式生產(chǎn),第 19頁,遵循準(zhǔn)時化的原則，由顧客需求拉動生產(chǎn),前道工序的售出情況也就是最終工序的使用情況。 零庫存、零距離、零缺陷。 整個供應(yīng)鏈以同一生產(chǎn)節(jié)拍（即最終產(chǎn)品的銷售速度）來一個一個地生產(chǎn)，供應(yīng)。,第 20頁,一件流生產(chǎn),流動生產(chǎn)Flow,何謂“一個流”？ 也叫“單件流”。是指從材

14、料投入到成品產(chǎn)出的整個生產(chǎn)過程，零件始終處于不停滯、不堆積、不貯存，按節(jié)拍“一個一個”地流動下去的生產(chǎn)方法。 “單件流”是拉式生產(chǎn)的最高境界。單件流的做法與批量生產(chǎn)正好是相反的。成批生產(chǎn)是是每一個工序做完 一大堆（一批），然后運到下道工序去排隊等待加工。而單件流中，每個工序每次只有“一個”個產(chǎn)品通 過，但沒有中斷。每次只生產(chǎn)一個產(chǎn)品，易于實現(xiàn)持續(xù)地改進(jìn)質(zhì)量和降低成本—這里的單件、一個并非就是絕對的“一個”，是最小單位、最合理數(shù)量

15、；—一個”的含義還是一種要求：沒有停滯、沒有堆積、沒有貯存。,第 21頁,精益制造的單元布置和大批量生產(chǎn)的專用機床或流水線一樣，是保證物料不間斷的流動的技術(shù)基礎(chǔ)制造單元是一組完成一類零件加工的若干設(shè)備組成的。在制造單元內(nèi)，加工同一零件族的不同設(shè)備集中在一起布置,單元式生產(chǎn)（cell生產(chǎn)線）、U型布置,第 22頁,工作站布局改善,第 23頁,第 23頁,2024/1/28,一、過量過早生產(chǎn)的浪費,二、庫存的浪費,三、搬運的浪費,四、不

16、當(dāng)加工的浪費,五、多余動作的浪費,六、等待的浪費,第三部分、認(rèn)識和剔除生產(chǎn)現(xiàn)場的七大浪費,七、不良品、返工返修的浪費,第 24頁,不增加價值的活動，是浪費；盡管是增加價值的活動，所用的資源超過了“絕對最少”的界限，也是浪費?！邦櫩汀辈辉父跺X由你去做的任何事情。 。,物料從進(jìn)廠到出廠，只有不到 20% 的時間是增值的！,什么是浪費？,浪費----企業(yè)每時每刻都在“燒錢”,成本壓縮 提高利潤 讓企業(yè)實實在在賺到錢最直接的辦法就

17、是減少-------浪費!!,浪費是指除了使產(chǎn)品增值所需的材料，設(shè)備和人力資源之絕對最小量以外的一切東西，顧客不愿意支付的那部分企業(yè)活動，包括兩層含義：,Waste,第 25頁,1.過量/過早生產(chǎn)的浪費,表現(xiàn)形式物流阻塞庫存、在制品增加產(chǎn)品積壓造成不良發(fā)生資金回轉(zhuǎn)率低材料、零件過早取得影響計劃彈性及生產(chǎn)系統(tǒng)的適應(yīng)能力,制造過多/過早是浪費只是提前用掉了費用（材料費、人工費）而已，并無其它好處會把等待的浪費隱藏起來，掩蓋稼

18、動不夠的問題會使制程間積壓在制品，制程時間變長，現(xiàn)場工作空間變大會產(chǎn)生搬運、堆積的浪費使先進(jìn)先出的工作產(chǎn)生困難會造成庫存空間的浪費,無法保證可賣出的產(chǎn)品做了太多，庫存量過大，資金積壓越多。,第 26頁,表現(xiàn)形式原材料、零部件半成品成品在制品輔助材料已向供應(yīng)商訂購的在途品已發(fā)貨的在途零部件,庫存是萬惡的根源產(chǎn)生不必要的搬運、堆積、放置、找尋、防護(hù)處理等浪費的動作使先進(jìn)先出的作業(yè)困難損失利息及管理費用物品之價

19、值會減低，變成呆滯品占用廠房、造成多余的工作場所、倉庫建設(shè)投資的浪費造成無形的浪費額外的搬運儲存成本造成先進(jìn)先出作業(yè)困難掩蓋問題，造成假象,2.庫存的浪費,第 27頁,表現(xiàn)形式搬運距離很遠(yuǎn)的地方，小批量的運輸主副線中的搬運出入庫次數(shù)多的搬運破損、刮痕的發(fā)生,搬運是一種不產(chǎn)生附加價值的動作；物品移動所需要的空間浪費；時間的耗費；人力、工具的占用安全隱患,3.搬運的浪費,搬運的損失分為物料的放置、堆積、移動、整理等

20、浪費。,第 28頁,需要多余輔助設(shè)備；生產(chǎn)用電、水、油等能源浪費；加工、管理工時增加；額外處理人員的增加，人工損失；時間浪費、影響產(chǎn)量完成；輔助材料損失……,原本不必要的工程或作業(yè)被當(dāng)成必要,過分精確的加工或者多于的加工，造成不必要的人工浪費。,因技術(shù)（設(shè)計、加工）不足造成加工上的浪費,4.不當(dāng)加工浪費,第 29頁,人、零部件、設(shè)備多余的動作；如物品取放、反轉(zhuǎn)、對準(zhǔn)、作業(yè)步行多、彎腰、轉(zhuǎn)身等不合理……作業(yè)時轉(zhuǎn)身、大幅

21、度動作；抬臂過高、過低等。兩手空空；單手空閑；作業(yè)動作停止；動作太大；左右手交換；移動中變換“狀態(tài)”；不明技巧；伸背動作；重復(fù)/不必要動作,5.多余動作的浪費,現(xiàn)場不必要的動作、不合理的動作、無附加價值的動作，及較慢的動作造成的浪費。,第 30頁,培養(yǎng)在意動作浪費的意識。（調(diào)查各著眼點）【著眼點1】作業(yè)中存在的步行。（除去步行）【著眼點2】手伸長在３０ｃｍ以上的動作。（３ｘ３＝９）【著眼點3】把物品從下向上抬的

22、動作。（違反牛頓法則）【著眼點4】扭動身體的動作。（除去扭動的動作）【著眼點5】旋轉(zhuǎn)、翻轉(zhuǎn)物體的動作。（迅速、迅速就是要眼觀六路）【著眼點6】工作中存在手交叉的動作。（除去ｘ型動作）【著眼點7】指尖用力的動作。（不要讓神經(jīng)感到疲勞）【著眼點8】因孔?位置?方向不適而產(chǎn)生疲勞的動作。（定位?不要調(diào)整）【著眼點9】沒有決定物品和工具放置位置的東西。（定位）【著眼點10】臨時安裝、臨時放置、臨時取出等的動作。（除去臨時作業(yè)）,所

23、謂10手,第 31頁,6.等待的浪費,等待人、設(shè)備、材料、信息。。。原因生產(chǎn)線的品種切換；每天的工作量變動很大；勞逸不均；工位間由于不平衡造成等待的浪費；機器設(shè)備故障導(dǎo)致等待的浪費；生產(chǎn)計劃安排不平衡導(dǎo)致人機閑置；因為缺料等導(dǎo)致人和設(shè)備等待的浪費解決方法建立需求拉動系統(tǒng)減少每批數(shù)量推行快速換模、轉(zhuǎn)拉,因斷料、作業(yè)不平衡、計劃不當(dāng)、以外等導(dǎo)致作業(yè)者處于等待狀態(tài)。,時間就是金錢效率就是生命,等待不創(chuàng)造價值,第 32

24、頁,7.不良品、返工返修的浪費,第一次沒有將產(chǎn)品和工作做好、做對材料的損失；設(shè)備、人員、工時的損失；額外的修復(fù)、選別、追加檢查；額外的檢查預(yù)防人員；影響生產(chǎn)；降價處理；出貨延誤取消定單；信譽下降；……,工廠內(nèi)產(chǎn)生不良品，需要進(jìn)行處置的時間、人力、物力上的浪費，以及由此產(chǎn)生的相關(guān)浪費。,制造不良品所損失的浪費，越做損失越大！,材料不良、加工不良、退貨、投訴、返工返修、報廢、索賠等,第 33頁,第四部分、柔性生產(chǎn)計劃與進(jìn)

25、度控制,一、生產(chǎn)類型、特點與對策,二、產(chǎn)能與生產(chǎn)負(fù)荷分析,三、生產(chǎn)計劃概念、類型和制訂要領(lǐng),四、生產(chǎn)過程控制與異常協(xié)調(diào),五、急單插單的解決技巧,六、產(chǎn)銷失調(diào)的解決對策,第 34頁,M-人M-機M-料M-法資本土地,P-產(chǎn)力Q-品質(zhì)C-成本D-期限S-安全M-士氣E-環(huán)境,INPUT輸入生產(chǎn)要素,OUTPUT輸出產(chǎn)品或服務(wù),生產(chǎn)管理原理,企業(yè)生產(chǎn)過程,-----將投入的資源轉(zhuǎn)換成用以滿足顧客需求的有形產(chǎn)品或無形的

26、服務(wù)。,【生產(chǎn)】的定義,第 35頁,生產(chǎn)能力：（簡稱產(chǎn)能）是指生產(chǎn)設(shè)備(生產(chǎn)線)在一定的時間內(nèi)所能生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量，產(chǎn)能通常以標(biāo)準(zhǔn)直接工時為單位。工作中心(Work Center，WC):是基于設(shè)備和勞動力狀況，將執(zhí)行相同或相似工序的設(shè)備、勞動力組成一個生產(chǎn)單元。工作中心能力是指工作中心在一定的時間周期內(nèi)完成的出產(chǎn)率。產(chǎn)能分為正常產(chǎn)能和最大產(chǎn)能：正常產(chǎn)能：指歷年來生產(chǎn)設(shè)備的平均使用量。最大產(chǎn)能：指生產(chǎn)設(shè)備所能產(chǎn)出的最大產(chǎn)量或所能安

27、排的最高負(fù)荷量，也就是滿負(fù)荷。生產(chǎn)能力的影響因素：,人員能力人員數(shù)量出勤率勞動時間勞動定額,設(shè)備能力設(shè)備數(shù)量完好率開動率運轉(zhuǎn)時間設(shè)備生產(chǎn)率,管理能力工作態(tài)度組織能力管理效率,生產(chǎn)能力基本概念及分類,第 36頁,1、物料:規(guī)格（BOM） 、供應(yīng)情形、物料搬運方式等；2、制程:流程（工序流程圖) 、工廠布置、作業(yè)方法、瓶頸現(xiàn)象等；3、設(shè)備：設(shè)備負(fù)荷能力、設(shè)備綜合效率、故障頻率等；4、品質(zhì):不良率、報廢率等；

28、5、人員（人力負(fù)荷能力）；6、標(biāo)準(zhǔn)時間；7、場地（場地負(fù)荷能力） ；8、材料的準(zhǔn)備前置時間；9、工作環(huán)境；10、效率等.,決定產(chǎn)能因素：,第 37頁,案例＃,某客戶下單，經(jīng)相關(guān)部門評估后確認(rèn)接受，由PMC部門負(fù)責(zé)計劃：,客戶訂單明細(xì)表：,第 38頁,,①產(chǎn)品別、機械別負(fù)荷,說明:＊甲、乙、丙表示各制程使用的加工機械 ＊機械配置：甲3臺、乙1臺、丙2臺 ＊機械能力（單機） =25(

29、天) ×8(小時/天) ×90%=180(小時),基準(zhǔn)能力:甲機械=3×180=540(H)乙機械=1×180=180(H)丙機械=2×180=360(H),案例＃,第 39頁,,②機械別、制程別負(fù)荷,案例＃,第 40頁,,長期,短期,A：調(diào)劑出多余的設(shè)備和工人，或部分改變產(chǎn)品品種。B：及早抓好新產(chǎn)品的開發(fā)和研制。C：采取合理的加班加點、臨時外協(xié)、協(xié)商推遲交貨期等措施，同時及早

30、研究今后生產(chǎn)能力利用不足問題。D：承接臨時外協(xié)或來料加工任務(wù)，也可提前進(jìn)行生產(chǎn)準(zhǔn)備。E：最理想的情況。F：臨時外協(xié)或加班加點，不要盲目擴大生產(chǎn)能力。G：當(dāng)前應(yīng)抽出力量進(jìn)行技術(shù)改造，職工培訓(xùn)等，也可承接臨時外協(xié)和提前準(zhǔn)備。H：早作準(zhǔn)備，在完成當(dāng)前任務(wù)的同時，擠出力量進(jìn)行技術(shù)改造和職工培訓(xùn)。I：采取措施擴大生產(chǎn)能力。,生產(chǎn)能力的決策模式和選擇策略,第 41頁,,產(chǎn)銷失調(diào)的解決對策？1)．完善的產(chǎn)能分析;做好訂單評審，控制超額

31、接受訂單；2)．控制緊急訂單或臨時取消訂單，造成計劃 頻繁變更 ；3)．銷售出貨計劃、物料計劃、生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)進(jìn)度保持同步； 4)．控制來料延遲與品質(zhì)不良事件發(fā)生；5)．做好關(guān)鍵機器保養(yǎng)，減少故障；6)．保持生產(chǎn)過程的穩(wěn)定，杜絕頻繁出現(xiàn)返工返修 ；7)．先模塊化生產(chǎn)，后差異化生產(chǎn)；8)．協(xié)調(diào)客戶提供中、短期產(chǎn)品需求計劃；9)．間接單位績效與產(chǎn)銷達(dá)成率掛鉤。,產(chǎn)銷失調(diào)的

32、解決方案,第 42頁,第四部分、柔性生產(chǎn)計劃與進(jìn)度控制,一、生產(chǎn)類型、特點與對策,二、產(chǎn)能與生產(chǎn)負(fù)荷分析,三、生產(chǎn)計劃概念、類型和制訂要領(lǐng),四、生產(chǎn)過程控制與異常協(xié)調(diào),五、急單插單的解決技巧,六、產(chǎn)銷失調(diào)的解決對策,第 43頁,,1,生產(chǎn)計劃的概念,,,生產(chǎn)計劃稱生產(chǎn)大綱，它是根據(jù)銷售計劃所確定的銷售量，在充分利用生產(chǎn)能力和綜合平衡的基礎(chǔ)上，對企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品品種、數(shù)量、質(zhì)量和生產(chǎn)進(jìn)度等方面所作的統(tǒng)籌安排，是企業(yè)生產(chǎn)管理的依據(jù),生產(chǎn)計劃

33、所包含內(nèi)容有：◆ 人員的安排； ◆ 設(shè)備的配置；◆ 物料的配合； ◆ 生產(chǎn)周期的確定；◆ 工藝與工序的編排； ◆ 品質(zhì)控制等。,第 44頁,（從時間上進(jìn)行劃分）,第 45頁,,,,,年度銷售預(yù)測計劃,,年度物料需求計劃,,年度設(shè)備需求計劃,,年度人員需求計劃,,月度主生產(chǎn)計劃,,相關(guān)變化應(yīng)對方案,周-日 生產(chǎn)計劃,,生產(chǎn)線（車間）,,投放順序/

34、派工/進(jìn)度跟蹤/調(diào)整,,對協(xié)配廠/供應(yīng)商的具體供貨指令,,,,,年度計劃,月度計劃,周排程,現(xiàn)場調(diào)度,,月訂單預(yù)告能力平衡庫存策略,,真實訂單確認(rèn)生產(chǎn)任務(wù)單交期安排,,,,,,,生產(chǎn)預(yù)算,,預(yù)告供應(yīng)商/外協(xié)廠,,生產(chǎn)計劃體系層次,,,,月度采購供應(yīng)計劃,,,,銷售部,計劃部,物流部,財務(wù)資源準(zhǔn)備,制造資源準(zhǔn)備,使用制造資源,使用制造資源,第 46頁,,,,現(xiàn)代企業(yè)物流一體化解決方案示意圖,,市場部,PMC,,,,MC,PC,,

35、制造部門,采購部門,生產(chǎn)車間,,,倉儲部門,,供應(yīng)商,,,,,,MRP,,生產(chǎn)車間,生產(chǎn)車間,成品倉庫,,,用戶,,,,,,配送中心,用戶,用戶,,,,,,,,,,,,,,,用戶訂單,補貨通知,需求計劃,補貨,訂單,信息拉動,物流,,信息流,,物流,生產(chǎn)進(jìn)度,供應(yīng)計劃,實物拉動,,交貨期確認(rèn),PMC,POS系統(tǒng),第 47頁,生產(chǎn)計劃的層次,,,,,,,第 48頁,,4,計劃的階段,第 49頁,1.要保證交貨日期與生產(chǎn)量,2.滿足客戶需求

36、,3.作為物料采購的基準(zhǔn)依據(jù),4.將重要的產(chǎn)品或物料的庫存量維持在適當(dāng)水平,5.安排人員與設(shè)備的調(diào)配,使我們整個生產(chǎn)運營能夠有效的開展,第 50頁,（1）何為無計劃？◆ 邊干邊想； ◆ 邊干邊問； ◆ 干著一件事不知道下面該干什么； ◆ 以前的事不知誰做的； ◆ 以后的事不知由誰接著干；◆ 不知道應(yīng)該干多少；

37、◆ 不知道哪個先、哪個后；◆ 不知道這事誰來管； ◆ 不知道我管誰；◆ 不知道還需要什么； ◆ 不知道需要多少；◆ 不知道哪個先交貨； ◆ 不知道什么時候出貨。（2）無計劃的后果是什么？◆ 生產(chǎn)——誤了； ◆ 品質(zhì)——差了；◆ 人心——散了； ◆ 工作——亂了；◆

38、 效率——低了； ◆ 成本——高了；◆ 市場——沒了；,第 51頁,,,生產(chǎn)什么東西,,,生產(chǎn)多少,,,在哪里生產(chǎn),,,什么時候完成,產(chǎn)品名稱產(chǎn)品規(guī)格零件名稱,數(shù)量重量,部門單位,期間交期,第 52頁,（1）能否正確反應(yīng)市場動向，擴大規(guī)模還是縮??？（2）能否滿足銷售計劃？能否滿足消費者需求？（3）生產(chǎn)負(fù)荷情況如何？人手過剩還是不足？（4）原價計劃是多少？是否能賺錢？（5）材料采

39、購進(jìn)行是否順利？原料庫存情況如何？（6）與銷售業(yè)績的關(guān)系怎樣？商品庫存情況如何？（7）產(chǎn)品質(zhì)量怎樣？有無困難？（8）生產(chǎn)進(jìn)展如何？生產(chǎn)性能怎樣？（9）企業(yè)戰(zhàn)略正確嗎？能在市場競爭中勝出嗎？（10）綜合各項結(jié)果來看下個月的生產(chǎn)計劃該如何制定呢？,第 53頁,③標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能,⑤4M:人,機,料,法,⑥生產(chǎn)負(fù)荷,①客人交期,④制程難易,效率,②客戶等級,第 54頁,控制生產(chǎn)進(jìn)度,制定物料計劃,分析產(chǎn)能負(fù)荷,生產(chǎn)異常協(xié)調(diào),制訂生產(chǎn)計劃,生

40、產(chǎn)數(shù)據(jù)統(tǒng)計,協(xié)調(diào)銷貨計劃,實施生產(chǎn),,,,,第 55頁,生產(chǎn)計劃編制流程,訂單/銷售預(yù)測,周生產(chǎn)計劃,月生產(chǎn)計劃,工作環(huán)境,庫存分析,生產(chǎn)能力負(fù)荷分析,設(shè)備負(fù)荷,人力負(fù)荷,工作效率,工作環(huán)境,物料計劃,物料申購,物料跟蹤,異常處理,進(jìn)度跟蹤,生產(chǎn)計劃執(zhí)行,計劃調(diào)整,計劃與進(jìn)度一致,生產(chǎn)完成入庫,庫存分析,庫存分析,月生產(chǎn)計劃,庫存管理,第 56頁,1.訂單交期短，換線頻繁、進(jìn)度落后；2.緊急(插單、補單)訂單多； 3.產(chǎn)品設(shè)

41、計開發(fā)變更頻繁；4.欠料頻繁發(fā)生，制程不良品多； 5.設(shè)備或模具與人員不足；6.排程技巧不佳,產(chǎn)品漏排；7.產(chǎn)能不足,外包困難,工作調(diào)遣失誤；8.未建立產(chǎn)銷制度。,生產(chǎn)計劃排程常見問題,第 57頁,交貨期先到先做，交期越短，交貨時間越急，越盡早安排 ；訂單大??；客戶分類原則：客戶有重點客戶、 一般客戶之分，越重點的客戶，其排

42、程應(yīng)越受到重視。產(chǎn)能平衡原則--各生產(chǎn)線生產(chǎn)應(yīng)順暢，半成品生產(chǎn)線與成品生產(chǎn)線的生產(chǎn)速度應(yīng)相同，機器負(fù)荷應(yīng)考慮，不能產(chǎn)生生產(chǎn)瓶頸，出現(xiàn)停線待料事件。 工藝流程原則：工序越多的產(chǎn)品，制造時間越長，應(yīng)重點予以關(guān)注；,生產(chǎn)計劃排程優(yōu)先原則,第 58頁,第四部分、柔性生產(chǎn)計劃與進(jìn)度控制,一、生產(chǎn)類型、特點與對策,二、產(chǎn)能與生產(chǎn)負(fù)荷分析,三、生產(chǎn)計劃概念、類型和制訂要領(lǐng),四、生產(chǎn)過程控制與異常協(xié)調(diào),五、急單插單的解決技巧,六、產(chǎn)銷失調(diào)的解決對策

43、,第 59頁,,,,,,,,,,,,,,,,,,事前控制,事中控制,反饋控制,生產(chǎn)控制的類型,進(jìn)度控制可分為以下幾方面： 1.事務(wù)進(jìn)度控制：從接到客戶訂單后，進(jìn)行銷貨計劃的協(xié)調(diào)、生產(chǎn)計劃的編排、物料的分析、物料的請購、物料的訂購等事務(wù)進(jìn)度控制。 2.采購進(jìn)度控制：接到物料控制部門人員的請購單后，進(jìn)行供應(yīng)商選擇、比價、議價、采購、跟催等的采購進(jìn)度控制（包括外發(fā)加工的進(jìn)度控制）。 3.進(jìn)貨檢驗進(jìn)度控制：物料進(jìn)廠后進(jìn)行檢

44、驗與試驗，遇有異常情況在限定的時間內(nèi)完成。 4.生產(chǎn)進(jìn)度控制：生產(chǎn)時的進(jìn)度，由制造部門管理人員不時反饋給計劃部門人員，用以適當(dāng)調(diào)整進(jìn)度。,第 60頁,1、明確工作計劃,包括生產(chǎn)產(chǎn)品、數(shù)量、交期等，核對制品規(guī)范、參考樣品或圖畫以查對產(chǎn)品品質(zhì)；人員：人力負(fù)荷是否合理,人員準(zhǔn)備及調(diào)配。2、機器：機器是否夠用，其產(chǎn)能是否滿足要求，有無異常問題。3、工模、夾具、工具：是否準(zhǔn)備充分，是否良好，設(shè)備之點檢。4、物料：物料是否準(zhǔn)備充分，是

45、否確定能按時到位，品質(zhì)如何及領(lǐng)用。5、生產(chǎn)工藝：生產(chǎn)工藝、制造流程是否有問題。6、品質(zhì)控制：品質(zhì)控制方法、檢驗規(guī)程、標(biāo)準(zhǔn)是否確定。7、培訓(xùn)：人員的培訓(xùn)是否到位，是否能熟悉本崗位的操作。,生產(chǎn)作業(yè)準(zhǔn)備事項,第 61頁,跨部門生產(chǎn)進(jìn)度控制七步驟,第 62頁,,影響生產(chǎn)進(jìn)度的因素,,第 63頁,增加機器臺數(shù)/增加員工利用庫存調(diào)節(jié)生產(chǎn)能力： 安全庫存加班或輪班：延長工作時間，或者雙班制或三班制。外發(fā)加工：將一些訂單進(jìn)行外發(fā)加工。

46、 推遲交貨期/分批交貨：協(xié)調(diào)貨期 改善生產(chǎn)流程或工藝： 設(shè)計一些夾、治具，改善制程，提高效率。工作簡化或方法改善,預(yù)留3%-5%的產(chǎn)能以應(yīng)付急需協(xié)調(diào)出貨計劃：由銷售部門與客戶協(xié)商，適當(dāng)延遲交貨期。利用半成品、成品修改加強生管、品管、采購、倉儲等間接部門效率化員工工作意愿與士氣提升強化第一線主管作業(yè)指導(dǎo)與監(jiān)督能力推動員工多能工化,進(jìn)度延誤、急單、插單的改善對策,第 64頁,1、生產(chǎn)計劃及生產(chǎn)異動狀況；2、產(chǎn)能負(fù)

47、荷狀況；3、物料需求及進(jìn)料狀況。,有關(guān)人員、設(shè)備、材料……等產(chǎn)銷事項。,1、上一周產(chǎn)量報告；2、產(chǎn)量差異原因及分析；3、下一周生產(chǎn)預(yù)定活動狀況及協(xié)調(diào)事項；4、業(yè)務(wù)動態(tài)情況及協(xié)調(diào)事宜。,,,,資料準(zhǔn)備,1、銷售及業(yè)務(wù)狀況2、出貨狀況及客戶要求,銷售部門,,銷售部門,,生產(chǎn)管理部門,,銷售部門,會議內(nèi)容,,,定期產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會議制度,第 65頁,第五部分 豐田問題的分析與解決方法,二、問題的分類,三、問題的冰山模型,四、豐田公司

48、日常工作中的10個問題基本意識,五、豐田問題解決的天龍八步法,一、什么是 “問題” ?,第 66頁,兩種“問題”,現(xiàn) 狀,,目前的“理想狀態(tài)”,差距,發(fā)生型問題已明確了的理想狀態(tài)(基準(zhǔn)值.目標(biāo))與現(xiàn)狀之間的差距,,什么是“問題”?,問題結(jié)構(gòu) 問題的冰山模型 問題結(jié)構(gòu)，則可以分解為「現(xiàn)象」、「問題」、「遠(yuǎn)因」及「近因」等幾個層次，其結(jié)構(gòu)就如冰山一般。,問題結(jié)構(gòu)有如冰山,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,why

49、,why,why,why,n次（近因）,,,治標(biāo),n次（遠(yuǎn)因）,,,治本,,,why,,現(xiàn)況,未來,問題,,,處置,,現(xiàn)象 (可感覺，可量測),,事出必有因,第 68頁,豐田的問題解決法,客戶至上經(jīng)常自問自答“為什么?”當(dāng)事者意識可視化根據(jù)現(xiàn)場和事實進(jìn)行判斷徹底地思考和執(zhí)行速度.時機誠實.正直(以理所應(yīng)當(dāng)?shù)姆绞?去做理所應(yīng)當(dāng)?shù)氖?實現(xiàn)徹底地溝通全員參予,,,,10個基本意識,,步驟.具體行動,D,1.明確問題

50、2.分解問題3.設(shè)定目標(biāo)4.把握真因5.制定對策6.貫徹實施7.評價成果和過程8.鞏固成果,C,A,P,,,,,,其他技能,溝通技巧,第 69頁,Step 1. 明確問題,～把握整體狀況，明確所面臨的問題～,真正的目的,理想狀態(tài),現(xiàn)狀,,問題,差距,可視化,,貢獻(xiàn),,,,對目標(biāo)的達(dá)成是否有貢獻(xiàn)？,理想的狀態(tài)是？,第 70頁,問題的定義與確認(rèn) 問題焦點是什么? 此問題對企業(yè)造成哪些影響? 目前造成的狀況為何? 相關(guān)聯(lián)

51、的人都有問題共識嗎？ 問題發(fā)生的影響性是什么？ 問題發(fā)生的頻率有多少 問題與其影響詳細(xì)明確的紀(jì)錄是否有作 描述此問題獲解決后的狀況,并將預(yù)期的狀況予以 定性及定量的描述,現(xiàn)在狀況 → 以資料數(shù)據(jù)判斷損害 → 確認(rèn)問題焦點 → 描述未來期望 → 共識,70,Step 1. 明確問題,第 71頁,,,,,大而模糊的問題,問題,問題,問題,問題,問題,問題,問題,什么？哪里？何時？誰？,,要優(yōu)先著手解決的問題,決定優(yōu)先順序,St

52、ep 2.分解問題,Process1. 將問題分層次、具體化,第 72頁,,Process 1. 下定自己解決問題的決心,,目標(biāo),問題點=要優(yōu)先著手解決的問題的流程中出現(xiàn)狀況的環(huán)節(jié),這個問題要自己解決！不是別人，而是自己需要負(fù)責(zé)的事！,Step 3.設(shè)定目標(biāo),第 73頁,,問題點=要優(yōu)先著手解決的問題的流程中出現(xiàn)狀況的環(huán)節(jié),在問題發(fā)生的環(huán)節(jié)思考探究,,反復(fù)進(jìn)行,,,真因,Step 4.把握真因,第 74頁,1,74,魚骨圖---特性

53、要因圖,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,為什么會有這么多的撞機事件？,人,法,料,機,雙手放置,單手放置,重量,形狀,重,輕,不規(guī)則,操作能力,強,差,放置產(chǎn)品的熟練度,熟練,差,程式,夾具,,檢測裝置差,氣壓,導(dǎo)柱,,夾緊汽缸,,產(chǎn)品難放置,,,多,無作用,,低,不穩(wěn),責(zé)任心,,,強,差,紅外感應(yīng)不靈,,,著座檢測不靈,,,夾不緊,,定位銷,,,太死,,,,,找出要因,,,環(huán),,光線,,明,,暗,,,,工件放置位置,

54、高,矮,,尺寸,,,OK,NG,,,步驟多,差,,,第 75頁,Step 5.制定對策,Process 1. 思考盡可能多的對策,? 徹底思考“怎樣才能消除真因”? 避免思維受到固有觀念和自己 工作框架的限制,思考對策的要點： 以“首先可以從哪里著手”的觀點，明確可以變動的要素； 善于從上司、前輩以及業(yè)界其它公司的類似情況尋找自己可以借鑒 的有效方法,自己干不了,因為○○所以不行,第 76頁,Step 5.制定對策,制定明

55、確具體的實施計劃,制定具體的實施計劃時、要明確對策的５W２H。（誰、做什么、何地、何時、為何、如何、費用？）,第 77頁,,,Step 6.貫徹實施對策,～齊心協(xié)力，迅速貫徹，不言放棄，堅持到底！ ～,第 78頁,對是否達(dá)成目標(biāo)進(jìn)行評價,1) 評價實施結(jié)果,Process 1. 對目標(biāo)的達(dá)成結(jié)果和過程進(jìn)行評價，并同相關(guān)人員共享信息,Step 7.評價結(jié)果和過程,第 79頁,將成果標(biāo)準(zhǔn)化的過程,Step 8.鞏固成果,標(biāo)準(zhǔn)化,(3) 著

56、手下一步的改善,(2) 推廣促成成功的機制,標(biāo)準(zhǔn)化,(1)將成果制度化并鞏固（標(biāo)準(zhǔn)化）,第 80頁,第六部分、物料控制與管理,一、物流系統(tǒng)的功能要素及目標(biāo),二、現(xiàn)代企業(yè)物流一體化解決方案,三、倉庫的功能,四、 柔性化（FMS）的物料運儲系統(tǒng),第 81頁,中國物流定義,《中華人民共和國物流術(shù)語》對物流的定義： 物流是指物品從供應(yīng)地向接受地的實體流動過程。 根據(jù)實際需要，將運輸、儲存、裝卸搬運、包裝、流通加工、配送、信息處理等基

57、本功能實時有效有機的結(jié)合。,第 82頁,82,運 輸,裝 卸 搬 運,儲 存,包 裝,流 通 加 工,信 息 處 理,…,物流系統(tǒng)的功能要素及目標(biāo),系統(tǒng)化,,相互關(guān)聯(lián)的諸要素,物流七大活動,第 83頁,不斷料、待料:任何時候生產(chǎn)線不能出現(xiàn)停工待料的現(xiàn)象。不呆料、滯料:需要使用、可以使用的物料購進(jìn)來,不要讓不需要使用、不可以使用的物料進(jìn)入貨倉或呆在貨倉不動不囤料、積料:物料購入要適時,貯存數(shù)量要適量,以減少資金的積壓,后

58、果:停工待料:浪費工作時間,打擊員工士氣,降低下游客戶的信任物料積壓:浪費倉儲貯存空間，容易變質(zhì)，損壞物料，增加管理，加重成本.影響生產(chǎn)：影響生產(chǎn)計劃，打亂全局,經(jīng)常換線，降低效率和品質(zhì),物料占用生產(chǎn)場地,難以整理整頓.,,? 物料控制的精髓是“三不”,即:,第 84頁,,,合理規(guī)劃倉儲設(shè)施網(wǎng)絡(luò)合理選擇倉儲設(shè)施設(shè)備嚴(yán)格控制商品進(jìn)出質(zhì)量認(rèn)真保管在庫商品保證倉庫高效運行降低倉儲運營成本確保倉庫運行安全,倉儲管理的任務(wù),第

59、85頁,,,,,,,,采購,生產(chǎn),質(zhì)量,技術(shù),銷售,財務(wù),保證賬物卡一致，提供準(zhǔn)確的,數(shù)據(jù)，以便采購合理統(tǒng)籌，,減小積壓，增加效益。,及時完成單據(jù)交接，接受財務(wù)監(jiān)督。,按照出貨單，將成品發(fā)送給顧客，并將結(jié)果通報銷售單位。,及時供給物料，保持生產(chǎn)線上均衡，提高生產(chǎn)效益。,堅持先進(jìn)出原則，減上物料庫存量，縮短物料積壓周期，保證物料原材料的質(zhì)量。,存放過久的物料直接反映出產(chǎn)品設(shè)計、結(jié)構(gòu)設(shè)計、工藝流程、新材料利用等科學(xué)合理性。,第 86頁,平面

60、規(guī)劃合理；靠近車間現(xiàn)場。立體儲存空間；通道照明光亮。防水防火預(yù)防；防壓防盜周詳。包裝標(biāo)識規(guī)范；驗點程序正常。依序擺放整齊；卡物保持一樣。發(fā)領(lǐng)提前準(zhǔn)備；缺料馬上補上。呆料及時處理；避免空間亂臟。盤點日日徹底； 5 S 活動經(jīng)常。,好的倉庫要做到,安全第一 輕拿輕放 碼放整齊 勿堵通道橫看成行 縱看成列 大不壓小 重不壓輕標(biāo)簽朝外 箭頭向上 區(qū)域清楚 標(biāo)示明顯防損防

61、混 數(shù)量準(zhǔn)確 帳物相符 切忌臟亂,倉庫管理要訣,第 87頁,FMS的物料運儲系統(tǒng),作用 在加工系統(tǒng)之間及內(nèi)部的物料自動搬運及控制、自動裝卸及存儲。,第 88頁,88,AGV簡介,AGV是無人搬運車（Automated Guided Vehicle）的英文縮寫。是指裝備有電磁或光學(xué)等自動導(dǎo)引裝置，能夠沿規(guī)定的導(dǎo)引路徑行駛，具有安全保護(hù)以及各種移載功能的運輸車，AGV屬于輪式移動機器人的范疇。,第 89頁,

62、激光引導(dǎo)式AGV,該種AGV上安裝有可旋轉(zhuǎn)的激光掃描器，在運行路徑沿途的墻壁或支柱上安裝有高反光性反射板的激光定位標(biāo)志，AGV依靠激光掃描器發(fā)射激光束，然后接受由四周定位標(biāo)志反射回的激光束，車載計算機計算出車輛當(dāng)前的位置以及運動的方向，通過和內(nèi)置的數(shù)字地圖進(jìn)行對比來校正方位，從而實現(xiàn)自動搬運。,第 90頁,AGV的應(yīng)用,1．倉儲業(yè) 倉儲業(yè)是AGV最早應(yīng)用的場所。用于實現(xiàn)出入庫貨物的自動搬運。2．制造業(yè) AG

63、V在制造業(yè)的生產(chǎn)線中大顯身手，高效、準(zhǔn)確、靈活地完成物料的搬運任務(wù)。,第 91頁,91,立體化倉庫,立體化倉庫又稱高層貨架倉庫、自動存取系統(tǒng)AS/RS(Automatic Storage & Retrieval System)。它一般采用幾層、十幾層甚至幾十層高的貨架，用自動化物料搬運設(shè)備進(jìn)行貨物出庫和入庫作業(yè)的倉庫。 立體化倉庫一般由高層貨架、物料搬運設(shè)備、控制和管理設(shè)備及土建公用設(shè)施等部

64、分構(gòu)成。,第 92頁,第七部分、精益 庫存和定額管理,一、庫存的概念和利弊分析,二、庫存的分類管理策略--ABC庫存控制,三、安全庫存VS最高庫存VS最低庫存,四、庫存周轉(zhuǎn)率概念和計算,第 93頁,庫存（inventory) ——是指一個組織所儲備的所有物品和資源。企業(yè)生產(chǎn)運營中很重要的物質(zhì)資源包括成品（商品）、半成品、物料（零件）等。,按照生產(chǎn)過程中表現(xiàn)形式可以分為：原材料（材料庫存or部品庫存）在制品庫存(Work In Pro

65、cess ）成品（成品庫存）配件庫存,按照庫存作用可以分為：周轉(zhuǎn)庫存（Cycle Stock） 安全庫存（Safety Stock）在途庫存（In-transit Stock）也稱中轉(zhuǎn)庫存 加工庫存(In-process Stock) 季節(jié)性庫存(Seasonal Stock) 也稱調(diào)節(jié)庫存 投機性庫存(Speculative Stock) 促銷性庫存(Promotional Stock) 沉淀庫存(Dead Sto

66、ck) 又稱積壓庫存,庫存的分類1,庫存的分類2,庫存的概念,第 94頁,信息流分析—牛鞭效應(yīng),牛鞭效應(yīng)：供應(yīng)鏈的放大效應(yīng)- 市場需求的微小波動都可能導(dǎo)致企業(yè)大量庫存,如：主機廠要求1000件，銷售部門則下計劃1100件，生產(chǎn)制造部門再下生產(chǎn)計劃1200件，生產(chǎn)車間則要料1300件，物流部可能要準(zhǔn)備1400件，采購部則需要準(zhǔn)備進(jìn)料1500件以上的料，因此生產(chǎn)數(shù)量可能被放大1.5倍。,第 95頁,零庫存使企業(yè)內(nèi)部問題暴露出來,,水（庫存）

67、多,,注入相當(dāng)于庫存的水，水多時問題就會被隱藏。,相當(dāng)于庫存的水減少，問題浮出水面。,水（庫存）少,庫存是惡魔，不僅造成浪費，還將許多管理不善的問題掩蓋起來，使問題得不到及時解決，就像水掩蓋了水中的石頭一樣。,第 96頁,ABC分類法,,又稱帕累托分析法、主次因素分析法 、重點管理法，它是根據(jù)事物在技術(shù)或經(jīng)濟方面的主要特征，分清重點和一般，從而有區(qū)別地確定管理方式的一種分析方法。由于它把被分析的對象分成A、B、C三類，所以又稱為ABC分

68、析法。,第 97頁,--安全庫存：也叫做緩沖存量,這個存量一般不為平時所用,安全存量只用于緊急備用的用途. 安全存量 = 緊急訂貨所需天數(shù) × 每天使用量,--最高庫存：是指生產(chǎn)高峰固定時期內(nèi),某項物料(如通用標(biāo)準(zhǔn)物料)允許庫存的最高存量.最高存量 = 一個生產(chǎn)周期的天數(shù) × 每天使用量 + 安全存量,安全庫存,最高庫存,最高庫存,安全庫存：,安全庫存VS最高庫存VS最低庫存,