淺談國有建筑企業(yè)“法人管項(xiàng)目”

1、<p>　　淺談國有建筑企業(yè)“法人管項(xiàng)目”</p><p>　　【摘要】 隨著新時(shí)期建筑行業(yè)的快速發(fā)展，建筑企業(yè)越來越多，國有建筑企業(yè)面臨的市場競爭越來越激烈，如果依然采取傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理措施，很難達(dá)到預(yù)期的發(fā)展目的?！胺ㄈ斯茼?xiàng)目”是一種非常先進(jìn)的管理模式，適應(yīng)了國有企業(yè)當(dāng)前的競爭和發(fā)展要求。本文根據(jù)現(xiàn)有的研究資料，詳細(xì)闡述了“法人管項(xiàng)目”的內(nèi)涵，在此基礎(chǔ)上就實(shí)施的必要性以及實(shí)施方法提出了自己的意見，希望

2、能對國有建筑企業(yè)提供一些幫助和啟示，增強(qiáng)國有建筑企業(yè)的市場競爭力。 </p><p>　　【關(guān)鍵詞】 國有建筑企業(yè) 法人管項(xiàng)目 項(xiàng)目授權(quán) </p><p>　　項(xiàng)目管理是建筑施工企業(yè)管理的重要內(nèi)容，隨著我國建筑工程市場的持續(xù)火爆，建筑企業(yè)面臨的競爭環(huán)境、競爭方式等發(fā)生了很大的變化，并且企業(yè)內(nèi)部管理層次眾多、管理鏈不斷延長，建筑施工企業(yè)面臨著嚴(yán)峻的發(fā)展形勢。這一點(diǎn)，在國有建筑施工企業(yè)當(dāng)中表現(xiàn)

3、得更加明顯。國有建筑施工企業(yè)管理方式陳舊、管理決策慢、管理能力偏弱等問題長期存在，嚴(yán)重影響國有建筑施工企業(yè)的市場競爭力。在這種情況下，國有建筑企業(yè)采取“法人管項(xiàng)目”這種先進(jìn)的項(xiàng)目管理模式，提高項(xiàng)目管理水平，是增強(qiáng)其市場競爭力的有效手段。 </p><p>　　一、“法人管項(xiàng)目”的內(nèi)涵及實(shí)施的必要性 </p><p>　　1、“法人管項(xiàng)目”的內(nèi)涵 </p><p>　

4、　“法人管項(xiàng)目”并不是簡單的由企業(yè)法人直接管項(xiàng)目，實(shí)際上是建筑企業(yè)站在法人的層次對項(xiàng)目進(jìn)行管理、監(jiān)控和服務(wù)，其內(nèi)涵主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：第一，企業(yè)對項(xiàng)目的承攬投標(biāo)與項(xiàng)目分包有招標(biāo)決策權(quán)，對業(yè)主的承包合同與項(xiàng)目勞務(wù)分包合同有簽約權(quán)等等，可見項(xiàng)目管理的各個(gè)環(huán)節(jié)及效益目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，要集中在法人層次。第二，將項(xiàng)目管理貫穿于工期、技術(shù)、質(zhì)量、安全、文明、環(huán)境目標(biāo)的重要過程環(huán)節(jié)，在此基礎(chǔ)上產(chǎn)生的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的價(jià)值參數(shù)的監(jiān)控權(quán)要掌握在法人層次中。第三

5、，企業(yè)法人應(yīng)該對項(xiàng)目管理人員的職權(quán)履行與義務(wù)履行繼續(xù)監(jiān)督，對其完成管理和效益目標(biāo)的情況進(jìn)行考核。可見，“法人管項(xiàng)目”主要體現(xiàn)在企業(yè)對項(xiàng)目的直接決策、服務(wù)和管控的能力上，這需要一套完善和科學(xué)的管理標(biāo)準(zhǔn)和方法。 </p><p>　　2、國有企業(yè)“法人管項(xiàng)目”實(shí)施的必要性 </p><p>　　目前項(xiàng)目管理實(shí)踐表明，建筑施工企業(yè)的項(xiàng)目管理與國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展存在著緊密的聯(lián)系，增強(qiáng)項(xiàng)目管理的時(shí)效性是

6、處理好這一關(guān)系的必然選擇。尤其是對國有企業(yè)這種承擔(dān)著一定社會公共職能的企業(yè)。當(dāng)然，“法人管項(xiàng)目”并非是用這種模式完全代替?zhèn)鹘y(tǒng)的項(xiàng)目管理模式，而是對現(xiàn)有的項(xiàng)目管理模式進(jìn)行完善和補(bǔ)充。傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理是圍繞工程質(zhì)量、安全、進(jìn)度、效益等方面展開的，其目的就是實(shí)現(xiàn)預(yù)期的項(xiàng)目建設(shè)目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上產(chǎn)生的項(xiàng)目管理模式可以說是五花八門。但是，在傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理當(dāng)中，側(cè)重的是項(xiàng)目管理優(yōu)化資源配置、解放生產(chǎn)力，主要表現(xiàn)為項(xiàng)目的經(jīng)營管理，管理的主體是項(xiàng)目經(jīng)理部和

7、項(xiàng)目經(jīng)理。但是，實(shí)際上《工程建設(shè)項(xiàng)目承包合同》是業(yè)主與施工單位簽訂的，在這其中包括國有建筑施工企業(yè)，企業(yè)法人對項(xiàng)目施工建設(shè)承擔(dān)合同責(zé)任，這就意味著項(xiàng)目管理的主體應(yīng)該是企業(yè)法人，這就出現(xiàn)了一個(gè)弊端，那就是項(xiàng)目部或項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目管理的主體，卻無法承擔(dān)項(xiàng)目經(jīng)營管理的法律責(zé)任，在這種情況下就無法真正追究項(xiàng)目部及項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任。而企業(yè)法人不直接參與項(xiàng)目管理，卻承擔(dān)著項(xiàng)目進(jìn)度、質(zhì)量、安全、信貸和成本方面的風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任。要想解決這一問題，必須讓法人成為

8、項(xiàng)目管理的主體，只有</p><p>　　二、國有建筑企業(yè)“法人管項(xiàng)目”一些建議 </p><p>　　1、構(gòu)建科學(xué)有效的管理體制和機(jī)制 </p><p>　　與傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式相比，“法人管項(xiàng)目”的優(yōu)勢在于通過對項(xiàng)目資源的集中控制，從“人”、“財(cái)”、“物”三個(gè)方面，對項(xiàng)目進(jìn)行管理，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目建設(shè)的成本中心、企業(yè)作為利潤中心的成本管理目標(biāo)。國有建筑企業(yè)實(shí)施“法人管項(xiàng)

9、目”模式，也必須圍繞“人”、“財(cái)”、“物”三個(gè)方面展開，要想實(shí)現(xiàn)這三大要素的有效控制，在實(shí)施的過程中必須構(gòu)建起科學(xué)有效的管理體制和機(jī)制。在這里，國有建筑企業(yè)應(yīng)該注意以下幾點(diǎn)：第一，不斷完善“法人管項(xiàng)目”的相關(guān)制度，這就要求必須對現(xiàn)有的制度進(jìn)行分析和清理，在此基礎(chǔ)上逐漸完善成本管理體系、人力資源管理體系、資金財(cái)務(wù)管理體系、物資設(shè)備管理體系，并保證這些管理體系的可操作性和實(shí)用性。第二，依靠信息技術(shù)推動(dòng)“法人管項(xiàng)目”模式的實(shí)施。信息技術(shù)是當(dāng)前

10、項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)條件，在實(shí)施“法人管項(xiàng)目”模式的過程中，國有建筑企業(yè)必須對現(xiàn)有的信息化管理系統(tǒng)進(jìn)行升級和完善，將項(xiàng)目管理的方方面面納入信息化管理系統(tǒng)當(dāng)中，實(shí)現(xiàn)企業(yè)法人與項(xiàng)目管理的“零距離”接觸。 </p><p>　　2、以項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)化管理體系為基礎(chǔ) </p><p>　　國有建筑企業(yè)在推行“法人管項(xiàng)目”過程中，要聯(lián)系企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)實(shí)情況，在工作當(dāng)中開拓思路創(chuàng)新工作方法，在已經(jīng)建立的項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)化管

11、理體系的基礎(chǔ)上，從企業(yè)人力資源、財(cái)務(wù)資金管理、成本管理、物資設(shè)備管理、勞動(dòng)力管理、安全質(zhì)量管理等基礎(chǔ)上，對項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)化管理體系進(jìn)行完善，在現(xiàn)有的項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)化的管理體系當(dāng)中滲透“法人管項(xiàng)目”的內(nèi)容和理念，對不符合“法人管項(xiàng)目”的內(nèi)容進(jìn)行修訂、完善和刪除，使之能夠作為推行“法人管項(xiàng)目”的直接依據(jù)。同時(shí)，要建立起法人層次對項(xiàng)目工程前期策劃、過程中控制、后期考核評價(jià)等管理體制，在具體的實(shí)施過程中，要根據(jù)實(shí)施的情況對這些機(jī)制進(jìn)行調(diào)整和完善，在標(biāo)準(zhǔn)化管

12、理體系的基礎(chǔ)上，根據(jù)“法人管項(xiàng)目”的實(shí)施效果，在條件成熟的情況下進(jìn)行整體的大系統(tǒng)的整合，處理好系統(tǒng)內(nèi)各個(gè)子系統(tǒng)之間的接口，保證整個(gè)管理系統(tǒng)的完整性和有效性，確保在法人層次上的項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)化管理，能夠?qū)㈨?xiàng)目施工建設(shè)過程中的全部內(nèi)容，納入到項(xiàng)目管理之列，能夠?qū)ζ溥M(jìn)行有效的控制和管理。 </p><p>　　3、在推行的過程中注意處理好幾個(gè)關(guān)系 </p><p>　　在傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)上推行“法

13、人管項(xiàng)目”的模式，對于國有建筑企業(yè)來說并不是一件簡單的事情，不是簡單的用“法人管項(xiàng)目”這種模式來代替?zhèn)鹘y(tǒng)的項(xiàng)目管理模式，更不是簡單的“集權(quán)”與“分權(quán)”問題，實(shí)際上在實(shí)施過程中，必須處理好幾個(gè)關(guān)系，具體來說有以下幾點(diǎn)：第一，在推行新管理模式的同時(shí)，應(yīng)該繼續(xù)保留經(jīng)過實(shí)踐檢驗(yàn)，比較成熟的管理方法和措施，包括管理方式、管理體系、管理手段和管理成果；第二，在實(shí)施的過程中，要注意保護(hù)項(xiàng)目經(jīng)理及項(xiàng)目部其他工作人員的工作積極性和主動(dòng)性，對于項(xiàng)目部的所有

14、工作人員來說，推行“法人管項(xiàng)目”并非是剝奪他們的項(xiàng)目管理權(quán)力，而是將他們從繁重的管理當(dāng)中解脫出來，使其能夠集中精力做好項(xiàng)目管理的中心工作，在實(shí)施的過程中必須向項(xiàng)目部的所有成員說明這一點(diǎn)；第三，在實(shí)施這種模式的過程中，國有建筑企業(yè)必須從管理上明確企業(yè)法人與項(xiàng)目部之間的職權(quán)范圍，明確二者之間的責(zé)權(quán)利，同時(shí)必須解決好法人層面同項(xiàng)目業(yè)務(wù)部門之間的管理關(guān)系，避免實(shí)施過程中權(quán)責(zé)利錯(cuò)亂對實(shí)施效果的不利影響。 　　4、加大“法人管項(xiàng)目”的財(cái)務(wù)管控 &

15、lt;/p><p>　　“法人管項(xiàng)目”，簡言之就是“三集中”原則，即人力資源集中管理，財(cái)務(wù)資源集中管控，物質(zhì)材料集中采購使用。在“三集中”原則里，財(cái)務(wù)資源集中管控是最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，科學(xué)、合理和有效地對財(cái)務(wù)資源集中管控至關(guān)重要。項(xiàng)目是企業(yè)人、財(cái)、物消耗的沿線陣地，是企業(yè)成本發(fā)生和控制中心，也是企業(yè)效益的源泉，項(xiàng)目成本的物化形態(tài)是人、財(cái)、物。物化形態(tài)的背后是貨幣形態(tài)，項(xiàng)目成本如何管控，對企業(yè)最終的利潤形成起著重要的作用

16、，因此，項(xiàng)目的財(cái)務(wù)資金理應(yīng)由企業(yè)統(tǒng)一管理，要推行項(xiàng)目資金高度集中監(jiān)管的管理模式，即執(zhí)行“統(tǒng)收統(tǒng)支、合同評審、項(xiàng)目申請、公司審批、延伸支付”的二十字方針。強(qiáng)化資金管理，提高資金利用效率，加強(qiáng)項(xiàng)目施工前期資金管理。保證資金的良性循環(huán)，確保正確決策資金的投放。加強(qiáng)投標(biāo)保證金、履約保證金的管理。對于公司在投標(biāo)過程中向建設(shè)單位支付的投標(biāo)保證金，在招標(biāo)文件規(guī)定的時(shí)間內(nèi)，落實(shí)專人負(fù)責(zé)催收。在“法人管項(xiàng)目”模式下，項(xiàng)目的主要人力資源調(diào)配由企業(yè)負(fù)責(zé)，項(xiàng)目

17、經(jīng)理具有組建項(xiàng)目經(jīng)理部的人員推薦選擇權(quán)，但重要崗位的主要人員必須經(jīng)企業(yè)統(tǒng)一安排；實(shí)現(xiàn)人力資源集中管控的基礎(chǔ)是企業(yè)建立健康的人力資源管理機(jī)制、能留住人才的人力資源管理</p><p>　　在“法人管項(xiàng)目”模式下，項(xiàng)目的財(cái)務(wù)資金由企業(yè)統(tǒng)一管控，項(xiàng)目的財(cái)務(wù)人員由企業(yè)派遣，工程款必須回收到企業(yè)賬戶，再由企業(yè)根據(jù)工程需要撥付項(xiàng)目，項(xiàng)目支出必須統(tǒng)一在企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)報(bào)銷，但企業(yè)可以給項(xiàng)目預(yù)借一定的備用金；項(xiàng)目工程款的收入支出必須

18、集中到企業(yè)財(cái)務(wù)部門，一般不能讓項(xiàng)目設(shè)立獨(dú)立銀行。 </p><p>　　在“法人管項(xiàng)目”模式下，項(xiàng)目的主要或大宗物資材料的合同訂立和采購必須由企業(yè)統(tǒng)一安排，可以給項(xiàng)目確定部分零星材料的就地采購權(quán)，但要由企業(yè)控制采購付款。 </p><p>　　當(dāng)然，除以上三大管控點(diǎn)以外，還有合同管理、架子隊(duì)派遣、施工組織設(shè)計(jì)編制、施工技術(shù)方案編制、安質(zhì)進(jìn)度管控等工作也應(yīng)該納入集中管控之中。但以上所有這些納

19、入集中管控資源集的“程度”是否必須達(dá)到100%，這要視管制成本和管控能力而定，如果項(xiàng)目資源在法人層面具有管控能力，但是因?yàn)榧泄芸爻杀境^了集中管控帶來的效益，集中管控顯然不可??；如果項(xiàng)目資源集中管控帶來的效益超過集中管控成本，但是法人層面沒有這個(gè)管控能力，集中管控依然不可取。由此可見，只有同時(shí)滿足以上兩個(gè)條件，才能納入法人集中管控范圍，如何正確地把握這個(gè)度，解決好這些問題，還需進(jìn)一步研究摸索。 </p><p>

20、;　　總之，“法人管項(xiàng)目”是新時(shí)期國有建筑施工企業(yè)增強(qiáng)自身競爭力的必然選擇，國有企業(yè)在推行這種模式的過程中，必須在已有項(xiàng)目管理模式上，針對“法人管項(xiàng)目”的基本要求，對已有模式進(jìn)行調(diào)整和完善，再根據(jù)這種模式的構(gòu)建需要，完善相關(guān)制度與措施，只有這樣才能真正發(fā)揮這種模式的作用。 </p><p><b>　　【參考文獻(xiàn)】 </b></p><p>　　[1] 楊松剛：論施工