簡(jiǎn)介:湖北東方化學(xué)工業(yè)公司項(xiàng)目介紹,,,,,,說(shuō)明,導(dǎo)讀,公司介紹,關(guān)鍵問(wèn)題,項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn),行動(dòng)計(jì)劃,案例介紹,XXX管理咨詢公司是國(guó)內(nèi)成立時(shí)間最長(zhǎng),最具規(guī)模的管理咨詢公司,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,北京大學(xué)控股、北大光華管理學(xué)院興辦的專業(yè)管理咨詢機(jī)構(gòu)成立于1996年,國(guó)內(nèi)首家注冊(cè)的管理咨詢公司第一家榮獲北京市“高新技術(shù)企業(yè)”認(rèn)定證書的咨詢公司2002年被中國(guó)企業(yè)家雜志評(píng)為最具發(fā)展?jié)摿Φ闹行∑髽I(yè)。中關(guān)村高新技術(shù)企業(yè)最佳團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)有深圳分部與長(zhǎng)沙分公司100多名專業(yè)管理咨詢顧問(wèn)年?duì)I業(yè)額超過(guò)2000萬(wàn)元,,,深圳,北京,,長(zhǎng)沙,并為上百家企業(yè)提供過(guò)管理咨詢服務(wù),行業(yè),項(xiàng)目類型,我們?cè)诙鄠€(gè)領(lǐng)域與國(guó)內(nèi)的一些優(yōu)秀企業(yè)進(jìn)行緊密合作,近期一些主要客戶名單,航空工業(yè)第一集團(tuán)公司超聲電子中船重工第七一0研究所浙江華立集團(tuán)北方車輛集團(tuán)公司鞍山新軋湖北江鉆股份新太科技山東魯能集團(tuán)珠海國(guó)有資產(chǎn)管理局安陽(yáng)超越集團(tuán),中通總公司航空材料研究院大慶石油管理局貴州永紅機(jī)械廠洛陽(yáng)銅業(yè)秦皇島港務(wù)局申威藥業(yè)中國(guó)銀行佛山分行山西信托北京住總建筑設(shè)計(jì)院,咨詢業(yè)務(wù)領(lǐng)域,公司發(fā)展戰(zhàn)略信息化戰(zhàn)略/規(guī)劃業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略國(guó)際化戰(zhàn)略企業(yè)文化設(shè)計(jì)母子公司管理人力資源管理營(yíng)銷戰(zhàn)略/品牌戰(zhàn)略企業(yè)購(gòu)并與重組渠道效率改進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新體系行業(yè)分析業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì),我們的經(jīng)營(yíng)理念是為中國(guó)企業(yè)的成長(zhǎng)與變革提供實(shí)效性的解決方案,成為中國(guó)最受尊敬的大型咨詢企業(yè),服務(wù)戰(zhàn)略,適應(yīng)變化,尊重現(xiàn)實(shí),顧客導(dǎo)向,一切咨詢建議都服從于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,一切咨詢建議都應(yīng)適應(yīng)企業(yè)未來(lái)環(huán)境的變化,一切咨詢建議都應(yīng)以企業(yè)實(shí)際情況為出發(fā)點(diǎn),一切咨詢建議都應(yīng)為企業(yè)創(chuàng)造最高價(jià)值,XXX的工作原則,法人意識(shí),保持中立性與客觀性,不會(huì)因?yàn)橥獠炕蛘吣硞€(gè)利益團(tuán)體的壓力而屈從,一切建議方案都在尊重事實(shí)的基礎(chǔ)上,以是否符合企業(yè)的法人意志和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益作為出發(fā)點(diǎn),注重實(shí)效,項(xiàng)目組強(qiáng)調(diào)深入了解客戶的業(yè)務(wù)、組織架構(gòu)與具體問(wèn)題并為客戶設(shè)計(jì)量身定做的解決方案對(duì)中國(guó)國(guó)情、文化、企業(yè)的了解使項(xiàng)目組可以將先進(jìn)的管理理論與中國(guó)企業(yè)的具體實(shí)際緊密結(jié)合,共同參與,客戶與XXX共同成立項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)與項(xiàng)目小組項(xiàng)目合作雙方定時(shí)聯(lián)系和溝通,與項(xiàng)目有關(guān)和有用的信息應(yīng)予以開(kāi)放,保證信息的及時(shí)性和有效性與客戶建立良好的工作關(guān)系,質(zhì)量保證,XXX的三級(jí)質(zhì)量控制體系能夠保證項(xiàng)目的質(zhì)量符合客戶的需求目前,XXX的客戶滿意度達(dá)到90以上,上述原則保證了XXX以專業(yè)咨詢能力,設(shè)計(jì)貼近客戶實(shí)際的解決方案,以專業(yè)的服務(wù)品質(zhì)和專業(yè)精神,贏得客戶信賴,作為北京大學(xué)控股、北大光華管理學(xué)院興辦的專業(yè)管理咨詢機(jī)構(gòu),北大的學(xué)府背景為我們的咨詢顧問(wèn)服務(wù)提供了強(qiáng)有力的支持,主要是以厲以寧、張維迎、曹鳳岐、梁鈞平為主的一批著名學(xué)者和政府官員,他們是管理領(lǐng)域和行業(yè)方面的權(quán)威人士,更是公司咨詢實(shí)力的代言人,對(duì)公司咨詢業(yè)務(wù)進(jìn)行宏觀把握,專家顧問(wèn)團(tuán),教育部委托北京大學(xué)光華管理學(xué)院編寫中國(guó)企業(yè)管理案例庫(kù)。具體的工作由XXX管理咨詢公司協(xié)助完成,案例庫(kù),高素質(zhì)的咨詢師隊(duì)伍是我們項(xiàng)目成功的重要保證,咨詢師隊(duì)伍大多具有碩士或碩士以上學(xué)歷,其中很多是從清華、北大、人大、復(fù)旦、歐美等一流商學(xué)院畢業(yè)的MBA,根據(jù)不同人員的思維結(jié)構(gòu)與特長(zhǎng)配置項(xiàng)目團(tuán)隊(duì),注重不同思想觀念的碰撞與有機(jī)融合,項(xiàng)目小組的專業(yè)知識(shí)與技能、勤奮和敬業(yè)的精神保證了我們?cè)诳蛻糁辛己玫拿雷u(yù)度,廣東超聲電子公司(000823)總經(jīng)理莫少山“XXX能夠?qū)Q策層零散的、不成熟的想法整合成清晰的公司戰(zhàn)略,解決了發(fā)展方向問(wèn)題。另外,XXX帶來(lái)的全力以赴投入工作的精神和職業(yè)素質(zhì)也是我們重要的收獲”,江鉆股份(000852)總經(jīng)理梅敬民“方案抓住了問(wèn)題的關(guān)鍵,思路很清晰,可操作性強(qiáng),解決了班子成員長(zhǎng)期爭(zhēng)論不休的多元化問(wèn)題”,山東魯能積成總經(jīng)理嚴(yán)中華“通過(guò)與XXX的合作,我們完成了組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、流程改進(jìn)和人力資源體系,使公司運(yùn)作順暢,效率得到很大改進(jìn)。更為重要的是,我們的視野開(kāi)闊了,管理理念和管理水平得到很大提高”,秦皇島港務(wù)局局長(zhǎng)聶振一“通過(guò)XXX的戰(zhàn)略咨詢,我們明確了未來(lái)的發(fā)展方向,與XXX因此而建立的長(zhǎng)期的合作關(guān)系將促進(jìn)我們邁向更大的成功”,XXX目前形成了集團(tuán)作戰(zhàn)的優(yōu)勢(shì),XXX聯(lián)合咨詢集團(tuán),,,,,,,,北大商學(xué)網(wǎng),北大財(cái)富網(wǎng),XXX管理咨詢公司,北大保得利投資顧問(wèn)公司,深圳縱橫財(cái)務(wù)顧問(wèn)公司,基于互聯(lián)網(wǎng)、衛(wèi)星通訊網(wǎng)的專業(yè)化的工商管理平臺(tái);培養(yǎng)具有專業(yè)管理技能的高級(jí)經(jīng)理人,為管理咨詢公司的客戶提供培訓(xùn)資源,協(xié)助管理咨詢公司的客戶從事兼并與收購(gòu)業(yè)務(wù),曾幫助客戶收購(gòu)PHILIP手機(jī)芯片研發(fā)部和某海南上市公司,協(xié)助管理咨詢公司的客戶從事國(guó)際引資、海外投資及離案金融等業(yè)務(wù),XXX的發(fā)展正被報(bào)刊、電視等媒體廣泛關(guān)注,XXX愿意與社會(huì)一起分享咨詢過(guò)程中的知識(shí)與經(jīng)驗(yàn),完成教育部的企業(yè)管理案例庫(kù)的建設(shè)工作與中國(guó)工商時(shí)報(bào)合作開(kāi)辟管理論壇2000年被物流雜志聘為常務(wù)理事單位在企業(yè)管理、中國(guó)企業(yè)家、中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)等多個(gè)媒體上發(fā)表文章。如透視母子公司管理等封面文章,XXX管理咨詢項(xiàng)目運(yùn)作流程,客戶,客戶經(jīng)理,營(yíng)銷或者在集團(tuán)公司內(nèi)部片面強(qiáng)調(diào)“放權(quán)”、“自主經(jīng)營(yíng)”、“自我發(fā)展”,在集團(tuán)內(nèi)部形成諸多的“利潤(rùn)中心”甚至“投資中心”,扭曲了母子公司關(guān)系;在管理方式上普遍采用“利潤(rùn)承包”,這種管理模式已基本喪失了集團(tuán)公司所具有的優(yōu)化內(nèi)部資源配置、降低交易組織費(fèi)用的優(yōu)勢(shì),母子公司管理存在問(wèn)題一母子公司關(guān)系,表現(xiàn)之一管理失控子公司認(rèn)為母公司對(duì)它的管理是多余的。母公司要求子公司做的事或?qū)δ承┲卮髥?wèn)題提出意見(jiàn),子公司卻根本不把母公司的意見(jiàn)當(dāng)一回事,不買母公司的帳。子公司對(duì)母公司弄虛作假。子公司不讓母公司了解真實(shí)情況,用假象蒙蔽母公司。對(duì)母公司的意見(jiàn)、重大決策等陽(yáng)奉陰違,母公司的管理控制根本無(wú)法貫徹,子公司儼然已成獨(dú)立王國(guó)。子公司對(duì)母公司設(shè)置信息屏障,封鎖真實(shí)信息。對(duì)關(guān)系到母公司投資權(quán)益的重大問(wèn)題,如重大項(xiàng)目投資、重大對(duì)外投資、重大擔(dān)保事項(xiàng)、重大訴訟糾紛等等,一概不讓母公司知道。,母子公司管理存在問(wèn)題一母子公司關(guān)系,表現(xiàn)之二過(guò)度集權(quán)母公司把子公司作為分公司來(lái)管理。母公司在管理方式上過(guò)于集權(quán),對(duì)子公司管理過(guò)死,對(duì)于子公司的日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)插手太深,子公司內(nèi)部的人事調(diào)整、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、產(chǎn)品策略等通通都要報(bào)批,母公司職能部門過(guò)多干涉子公司具體經(jīng)營(yíng)事務(wù),擾亂子公司正常經(jīng)營(yíng)。這種方式,直接帶來(lái)法人治理結(jié)構(gòu)失效、管理成本太大,壓抑和挫傷子公司經(jīng)營(yíng)積極性的問(wèn)題。母公司對(duì)子公司沿襲過(guò)去的行政隸屬關(guān)系來(lái)管理。母公司對(duì)子公司的高級(jí)管理人員直接下文任免,子公司的股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)等機(jī)構(gòu)形同虛設(shè)。母公司把子公司作為獨(dú)資企業(yè)來(lái)管理。母公司隨意干預(yù)控股子公司的內(nèi)部事務(wù),隨意調(diào)動(dòng)子公司的人、財(cái)、物,隨意向投資者提供虛假信息,甚至聯(lián)手違法違規(guī)。,母子公司管理存在問(wèn)題一母子公司關(guān)系,表現(xiàn)之三放任自流母子公司關(guān)系有其名而無(wú)其實(shí),管理放任自流,母子公司各干各的。,有些企業(yè)確定母子公司關(guān)系后,管理關(guān)系十分脆弱,一切依舊,一盤散沙,不能真正形成集團(tuán)母公司對(duì)子公司的管理措施感到困惑,不得不放任自流。一旦子公司出了問(wèn)題,母公司又感到萬(wàn)般無(wú)奈。那些管理自流的企業(yè)集團(tuán),往往陷入了“集而不團(tuán)、大而不強(qiáng)、管而不順、運(yùn)作艱難”的困境而難以自拔。,母子公司管理存在問(wèn)題一母子公司關(guān)系,表現(xiàn)之四手段缺乏母公司往往缺乏對(duì)子公司有效的控制手段,單純依靠控制人事或財(cái)務(wù),控制效果容易偏弱。對(duì)母子公司之間的定位把握不準(zhǔn),該管的不管,不該管的全管。各種管控的手段應(yīng)該是綜合作用的,沒(méi)有各種手段之間的綜合效果,控制效果的發(fā)揮會(huì)打折扣。,母子公司管理存在問(wèn)題二經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)問(wèn)題,搞好企業(yè),關(guān)鍵是有一個(gè)好的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人,有一個(gè)好班子。企業(yè)發(fā)展需要一批高素質(zhì)的職業(yè)企業(yè)家隊(duì)伍,必須承認(rèn)和尊重企業(yè)家的人力資本價(jià)值,建立有效的激勵(lì)機(jī)制。要制定有關(guān)政策措施,鼓勵(lì)企業(yè)家先富起來(lái)。獎(jiǎng)勵(lì)方法可有多種,原則是要與企業(yè)業(yè)績(jī)、近期與中長(zhǎng)期發(fā)展結(jié)合起來(lái)。,母子公司管理存在問(wèn)題三法人治理結(jié)構(gòu)問(wèn)題,子公司法人治理結(jié)構(gòu)沒(méi)有起作用,母子公司之間是行政管理關(guān)系;過(guò)于強(qiáng)調(diào)子公司獨(dú)立性,對(duì)派出董事缺乏管理,導(dǎo)致子公司失控;子公司太多時(shí),董事委任基本成為“輪莊”行為,每一個(gè)高管都會(huì)兼任若干子公司的董事長(zhǎng)、董事,由于本職工作的繁重以及兼任的董事太多,無(wú)法真正履行董事責(zé)任;子公司章程、內(nèi)部細(xì)則制定過(guò)于隨意,沒(méi)有做到從企業(yè)具體情況出發(fā),基本是照抄標(biāo)準(zhǔn)模板。,我們對(duì)母子公司管理的理解,三種相互關(guān)系,三種定位模式,三種劃分類型,母子公司的三種關(guān)系,出資人與被投資企業(yè)之間的關(guān)系母公司依據(jù)持有的股權(quán)對(duì)子公司行使出資人權(quán)利并依所持股份承擔(dān)有限責(zé)任對(duì)其投資的子公司行使資產(chǎn)收益權(quán),依法取得資產(chǎn)收益和轉(zhuǎn)讓其股權(quán)而取得的收益按照公司法規(guī)定的程序和權(quán)限對(duì)其子公司行使重大決策權(quán),對(duì)子公司的大額借貸和資金使用、對(duì)外提供重大信用擔(dān)保、重要資產(chǎn)的轉(zhuǎn)讓、對(duì)外投資等事項(xiàng),根據(jù)需要,通過(guò)集團(tuán)和公司章程列入重大決策內(nèi)容依法對(duì)其投資的子公司享有選擇經(jīng)營(yíng)管理者的權(quán)利,并進(jìn)行監(jiān)督、考核。,母子公司的三種關(guān)系,法律主體之間的平等關(guān)系母公司與子公司之間不是上下級(jí)行政隸屬關(guān)系,母公司不能違反法律和章程規(guī)定,直接干預(yù)子公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。母公司與子公司之間的經(jīng)營(yíng)活動(dòng),既要有利于發(fā)揮集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì),也要堅(jiān)持平等、競(jìng)爭(zhēng)、效率的原則。母公司與子公司可以在章程之外訂立協(xié)議,具體明確相互之間的權(quán)利和義務(wù),協(xié)議對(duì)雙方均具有約束力。,母子公司的三種關(guān)系,母公司與主要成員企業(yè)之間的關(guān)系依照法律程序和集團(tuán)章程,組織制定和實(shí)施集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃和發(fā)展戰(zhàn)略開(kāi)展投融資、企業(yè)購(gòu)并、資產(chǎn)重組等資本經(jīng)營(yíng)活動(dòng)決定集團(tuán)內(nèi)部的重大事項(xiàng)推進(jìn)集團(tuán)成員企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整協(xié)調(diào)集團(tuán)成員企業(yè)之間的關(guān)系編制集團(tuán)的合并會(huì)計(jì)、統(tǒng)計(jì)報(bào)表統(tǒng)一管理集團(tuán)的名稱、商標(biāo)、商譽(yù)等無(wú)形資產(chǎn)建立集團(tuán)的市場(chǎng)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)和信息網(wǎng)絡(luò),母子公司管理定位的三種模式,一是金融型控股公司追求資本增值為唯一目標(biāo),無(wú)明確的產(chǎn)業(yè)選擇。投資對(duì)象多為上市公司,股權(quán)流動(dòng)性高。將注意力放在財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的控制上,通過(guò)控制股權(quán),支配被控股公司的重大決策,以達(dá)到資本控制的目的??偛咳藛T精簡(jiǎn),主要是高級(jí)財(cái)務(wù)管理人才,通過(guò)資本營(yíng)運(yùn)手段對(duì)被控股子公司進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)控,并且不斷捕捉資本市場(chǎng)的信息,進(jìn)行符合投資回報(bào)目標(biāo)的兼并、收購(gòu)和出賣、轉(zhuǎn)讓。,母子公司管理定位的三種模式,二是戰(zhàn)略型控股公司以追求資本增值與多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展雙重目標(biāo),有明確的產(chǎn)業(yè)選擇。有核心企業(yè),母子公司關(guān)系穩(wěn)定,母公司通過(guò)控股方式形成戰(zhàn)略型企業(yè)集團(tuán)。追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源,從整個(gè)公司的角度制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略。母公司還掌握被控股公司的控制權(quán),使被控股公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)服從于控股公司整體戰(zhàn)略活動(dòng)??偛康娜藛T較多,核心功能除資產(chǎn)管理外,還有戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能??毓傻哪腹九c子公司的關(guān)系是通過(guò)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制和服務(wù)建立起來(lái)的。母公司不從事具體日常經(jīng)營(yíng),只是通過(guò)掌握子公司股份,利用控股權(quán),影響股東大會(huì)和董事會(huì),支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。(采用這種組織體制的優(yōu)勢(shì)是決策和執(zhí)行分開(kāi),產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)和產(chǎn)權(quán)經(jīng)營(yíng)分開(kāi)。戰(zhàn)略型控股公司是我國(guó)絕大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展趨勢(shì)。如日本的日立、豐田、松下、東芝等。),母子公司管理定位的三種模式,三是操作型控股公司以追求主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)占有率與資本增值雙重目標(biāo),有明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。既從事股權(quán)控制又從事具體某個(gè)業(yè)務(wù)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)的控股公司。由于母公司從事較多的具體業(yè)務(wù)的操作指導(dǎo),母子公司關(guān)系密切,所以人員配備較多,管理費(fèi)用較高。企業(yè)在多元化的初期通常采取這種組織體制,此時(shí)主業(yè)由母公司經(jīng)營(yíng),多元化的業(yè)務(wù)由子公司經(jīng)營(yíng)。這種組織體制的優(yōu)勢(shì)是主業(yè)發(fā)展會(huì)受到整個(gè)公司的充分重視,劣勢(shì)是母公司高層管理者有大量的時(shí)間要耗費(fèi)在主業(yè)日常經(jīng)營(yíng)事務(wù)的處理上,沒(méi)有太多時(shí)間考慮母公司整體發(fā)展以及其他多元化業(yè)務(wù)發(fā)展,簡(jiǎn)單說(shuō)母公司高層管理者更多扮演一個(gè)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的角色,而不是一個(gè)多業(yè)務(wù)公司老總的角色。如IBM、AT&T都屬這類,按子公司在總體戰(zhàn)略中的位置定位劃分子公司為三類,對(duì)于核心業(yè)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)主要是利潤(rùn)與資本回報(bào);關(guān)鍵成功因素是集中于業(yè)績(jī);員工主要為業(yè)務(wù)維持者;激勵(lì)理念主要以財(cái)務(wù)方面為主。,對(duì)于發(fā)展中的新業(yè)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)主要是銷售收入與凈現(xiàn)值;關(guān)鍵成功因素是營(yíng)造創(chuàng)業(yè)環(huán)境;員工主要為建立業(yè)務(wù)者;主要通過(guò)購(gòu)買或自己發(fā)展所需要的能力;激勵(lì)理念以里程碑為主。,對(duì)于未來(lái)業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是選擇方案的價(jià)值;關(guān)鍵成功因素是探索/特許地位;員工主要為贏家和幻想家;激勵(lì)理念以行為/具體工作為主。,按業(yè)務(wù)類型劃分子公司為三類,業(yè)務(wù)公司從事一個(gè)具體業(yè)務(wù),在母公司統(tǒng)一指揮下進(jìn)行生產(chǎn)、開(kāi)發(fā)、銷售等具體經(jīng)營(yíng)活動(dòng),是利潤(rùn)中心或投資中心。不同業(yè)務(wù)公司之間可能是前向后向關(guān)系,也可能是有產(chǎn)品客戶市場(chǎng)戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系,還可能是完全無(wú)關(guān)。功能性公司如進(jìn)出口公司、財(cái)務(wù)公司等,主要是集團(tuán)為了統(tǒng)一使用某種資源而設(shè)立,通常為集團(tuán)內(nèi)部其他企業(yè)服務(wù)同時(shí)也對(duì)外進(jìn)行服務(wù)。這類公司可以作為成本中心,也可以作為利潤(rùn)中心,管理中一個(gè)比較棘手的問(wèn)題是轉(zhuǎn)移價(jià)格問(wèn)題。專業(yè)服務(wù)公司如機(jī)械維修公司主要是集團(tuán)各業(yè)務(wù)公司之間能共享的價(jià)值鏈整合在一起,充分利用固定資產(chǎn)和人員。通常來(lái)說(shuō)設(shè)立這種專業(yè)服務(wù)公司的原因是這種服務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)很重要,但是由于某種原因不適合外購(gòu)。這類公司應(yīng)作為成本中心進(jìn)行管理。,從經(jīng)營(yíng)區(qū)域跨度劃分子公司,單一的生產(chǎn)布點(diǎn)及地方性的市場(chǎng)同分散的生產(chǎn)布點(diǎn)及國(guó)內(nèi)乃至國(guó)際化市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)對(duì)母子公司管理體制有不同的要求企業(yè)經(jīng)營(yíng)區(qū)域的拓展,使經(jīng)營(yíng)規(guī)模相應(yīng)擴(kuò)大。許多集團(tuán)公司通過(guò)投資建廠、合并、兼并、投資控股、參股等在全國(guó)范圍乃至全球從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、產(chǎn)品銷售,傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)和管理體制不能適應(yīng)新的要求。組織內(nèi)部信息溝通難度加大,容易降低決策的準(zhǔn)確度和及時(shí)性。分散化的生產(chǎn)布局對(duì)信息結(jié)構(gòu)、決策機(jī)構(gòu)提出了新的要求。從國(guó)外跨國(guó)公司解決母子公司關(guān)系的歷程看出,經(jīng)營(yíng)區(qū)域跨度對(duì)集團(tuán)公司管理體制產(chǎn)生著重大影響。,綜上所述,我們認(rèn)為母子公司管理體系設(shè)計(jì)應(yīng)該按照以下思路進(jìn)行,,母子公司管理體制的主要內(nèi)容,1、母子公司法人治理結(jié)構(gòu)。母公司與子公司雙方董事會(huì)、股東大會(huì)、監(jiān)事會(huì)、總經(jīng)理、董事長(zhǎng)之間的關(guān)系。2、母公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),包括副總設(shè)置、部門設(shè)置、職責(zé)及職權(quán)設(shè)計(jì)、管理幅度與管理層次、橫向聯(lián)系、公司章程等。3、子公司董事選派、考核、管理,子公司章程。4、母公司職能部門與子公司對(duì)口職能部門之間的關(guān)系。5、對(duì)子公司人事、財(cái)務(wù)權(quán)力的授予。6、子公司戰(zhàn)略計(jì)劃、預(yù)算、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估、激勵(lì)性獎(jiǎng)金。,母子公司管理體制的目標(biāo),整體利益最大化??毓晒举Y本控制,不是單純以最大化母公司或是子公司利益為目標(biāo),而是以最大化母公司和子公司組成的控股集團(tuán)整體利益為目標(biāo);可持續(xù)發(fā)展。即兼顧眼前財(cái)富最大化和長(zhǎng)遠(yuǎn)財(cái)富最大化,實(shí)現(xiàn)控股公司的可持續(xù)發(fā)展,獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)利益;專業(yè)化分工組合效應(yīng)。在各子公司之間使生產(chǎn)要素互補(bǔ),從而提高資源的利用效率,即獲得11>的效果;規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益??刂聘嗥髽I(yè),提高生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模,產(chǎn)生企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大而帶來(lái)的企業(yè)投資和經(jīng)營(yíng)成本的節(jié)約,獲得較多利潤(rùn);財(cái)務(wù)協(xié)同收益。通過(guò)規(guī)模的擴(kuò)大和組織結(jié)構(gòu)的改變,產(chǎn)生稅收、會(huì)計(jì)、證券、融資等方面的收益,以提高稅后合并收益;占有市場(chǎng),減少競(jìng)爭(zhēng)??考瘓F(tuán)優(yōu)勢(shì)提高產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率,提高對(duì)市場(chǎng)的控制能力,從而提高產(chǎn)品對(duì)市場(chǎng)的壟斷性,獲得更多的超額利潤(rùn)。節(jié)約交易費(fèi)用,減少代理成本。通過(guò)處理“委托代理”關(guān)系,調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和規(guī)模結(jié)構(gòu),減少交易費(fèi)用的支付量;優(yōu)化資本配置結(jié)構(gòu),獲得資源配置效應(yīng)。通過(guò)調(diào)整資本存量結(jié)構(gòu),加速資本資源向高效企業(yè)流動(dòng),提高資本的流動(dòng)性和增值性;提高科技含量和產(chǎn)品質(zhì)量。以集團(tuán)的規(guī)模和資金實(shí)力,增加科技投入并積聚科技人力資源,提高產(chǎn)品質(zhì)量和附加值;其他目標(biāo)。如社會(huì)責(zé)任、企業(yè)文化、經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定等。,母公司應(yīng)通過(guò)影響子公司股東大會(huì)決議形式實(shí)現(xiàn)控制權(quán),母公司,所有權(quán),控制權(quán),經(jīng)營(yíng)權(quán),,,,子公司股東大會(huì),子公司經(jīng)理層,子公司董事會(huì),子公司監(jiān)事會(huì),,,,,委托代理,委托代理,,委托,監(jiān)督,監(jiān)督,,,子公司法人治理結(jié)構(gòu),,影響,這就要求子公司內(nèi)部的法人治理結(jié)構(gòu)責(zé)權(quán)明確協(xié)調(diào)有效,法人治理結(jié)構(gòu)指的是公司股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理各自的職責(zé)和相互關(guān)系,達(dá)到“各負(fù)其責(zé)、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)、有效控制”的目的,在設(shè)計(jì)具體的母子公司管理控制體系時(shí),可從四個(gè)方面考慮,控制體系,,業(yè)績(jī)控制總部下達(dá)一系列指標(biāo)作為下屬單位的奮斗目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)。,對(duì)下屬單位一定額度以上的經(jīng)營(yíng)權(quán)限進(jìn)行控制。,制定信息交流制度,保證總部及時(shí)、準(zhǔn)確、全面地掌握下屬單位的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)信息。信息控制,對(duì)下屬單位關(guān)鍵崗位的人員進(jìn)行控制,控制體系,,人員控制,權(quán)限控制,企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況評(píng)價(jià),業(yè)績(jī)控制的主要內(nèi)容,業(yè)績(jī)控制,定性控制,定量控制,定性工作的完成情況,基本業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)指標(biāo),,計(jì)劃完成率,業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)率,,,,,,,,成果性收入、利潤(rùn)率、市場(chǎng)占有率、投資收益率等,資產(chǎn)狀況流動(dòng)比率、資產(chǎn)負(fù)債率等,資金占用流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率,成本費(fèi)用勞動(dòng)生產(chǎn)率、單位材料能源消耗,權(quán)限控制的主要內(nèi)容,權(quán)限控制,設(shè)立子公司,對(duì)外投資,資產(chǎn)處置,其他資本性支出,年度預(yù)算,技術(shù)改造和基建,重大合同的簽訂,擔(dān)保、借貸、信用等,,人員控制與信息控制的主要內(nèi)容,總部負(fù)責(zé)對(duì)子公司董事、監(jiān)事、高級(jí)管理人員以及財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的選派、任免、考核、獎(jiǎng)懲??偛控?fù)責(zé)對(duì)事業(yè)部高級(jí)管理人員、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的選派、任免、考核、獎(jiǎng)懲。,定期述職事業(yè)部/子公司CEO向董事會(huì)和母公司CEO定期述職定期匯報(bào)和上報(bào)事業(yè)部/子公司的經(jīng)營(yíng)狀況向總部財(cái)務(wù)部和信息計(jì)劃部定期匯報(bào)和上報(bào)。對(duì)事業(yè)部/子公司進(jìn)行定期審計(jì),,人員控制,信息控制,不同的子公司可以依據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)不同而分成不同的責(zé)任中心考核不同的方面,,,,,,責(zé)任中心是由一名對(duì)其行為負(fù)責(zé)的管理者領(lǐng)導(dǎo)的完成特定的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)任務(wù)的組織單元。,成本中心投入可用貨幣來(lái)衡量,產(chǎn)出可用物理量來(lái)衡量。最典型的例子是生產(chǎn)車間,費(fèi)用中心產(chǎn)出不易用貨幣數(shù)量來(lái)衡量。如研發(fā)中心及各管理支持部門(公共關(guān)系、財(cái)務(wù)等),利潤(rùn)中心它是一種業(yè)務(wù)功能比較全面的組織單元,職能包括采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售到后勤保障的整個(gè)價(jià)值鏈活動(dòng)。通常事業(yè)部就是利潤(rùn)中心。,投資中心擁有一定的對(duì)外投資權(quán)限,財(cái)務(wù)性投資收益為其主要收入來(lái)源。,不同的子公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)的不同,從而影響總部對(duì)其管理控制程度,,,CEO特質(zhì)對(duì)業(yè)務(wù)的熟悉程度、駕馭能力及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。,業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度主業(yè)相關(guān)產(chǎn)業(yè)日常管理模式與主業(yè)相近主業(yè)無(wú)關(guān)產(chǎn)業(yè)日常管理模式與主業(yè)差別較大,控制程度,業(yè)務(wù)所處產(chǎn)業(yè)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)規(guī)范化管理新興產(chǎn)業(yè)強(qiáng)調(diào)制度創(chuàng)新,業(yè)務(wù)戰(zhàn)略地位“金?!本S持其業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì),為新興業(yè)務(wù)的培育提供資金支持。“明星”重點(diǎn)培育,利用“金?!鳖悩I(yè)務(wù)的資金支持不斷發(fā)展壯狀大。,母公司在運(yùn)作上述體系時(shí)應(yīng)該把握一些關(guān)鍵因素,控制體系中的關(guān)鍵因素,考核與獎(jiǎng)懲,控制指標(biāo),激勵(lì)與制度創(chuàng)新,,,,,,制定科學(xué)合理的控制指標(biāo),保證控制體系有章可循,控制指標(biāo)是指預(yù)期中打算達(dá)到的控制標(biāo)準(zhǔn),包括定性、定量指標(biāo)兩類,控制指標(biāo),建立制定指標(biāo)的規(guī)則保證基本信息上下對(duì)稱最終由上下級(jí)協(xié)商,根據(jù)規(guī)則共同制定出科學(xué)合理的控制指標(biāo),科學(xué)合理,通過(guò)科學(xué)合理的控制指標(biāo),為控制體系搭建起一個(gè)整體的框架,有章可循,,,建立公正嚴(yán)格的考核獎(jiǎng)懲制度,保證控制體系可信有效,建立科學(xué)合理的控制體系,控制體系得以有效執(zhí)行,,保證控制體系可信,否則會(huì)導(dǎo)致失信,體系失效,建立公正嚴(yán)格的考核獎(jiǎng)懲制度,獎(jiǎng)懲兌現(xiàn),完善激勵(lì)機(jī)制與制度創(chuàng)新,為控制體系的有效運(yùn)轉(zhuǎn)提供動(dòng)力,權(quán)限擴(kuò)大對(duì)于經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)好的下屬,可以擴(kuò)大其權(quán)限,這是一種內(nèi)在激勵(lì),滿足其自我實(shí)現(xiàn)的愿望,股權(quán)激勵(lì)根據(jù)經(jīng)營(yíng)者的價(jià)值能力及貢獻(xiàn)給予股權(quán)激勵(lì),改變其非所有者的身份,增加其對(duì)企業(yè)利益的認(rèn)同感,降低代理成本,滿足控制體系運(yùn)轉(zhuǎn)的動(dòng)力要求,舉例,導(dǎo)讀,公司介紹,關(guān)鍵問(wèn)題,項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn),行動(dòng)計(jì)劃,,,人力資源管理,母子公司管理,經(jīng)營(yíng)者激勵(lì),目前對(duì)下屬企業(yè)所采取經(jīng)營(yíng)者年薪與單一指標(biāo)掛溝的辦法有著很多不盡如人意的地方,年薪與利潤(rùn)單一掛溝,一方面容易造成企業(yè)經(jīng)營(yíng)者通過(guò)帳務(wù)處理控制利潤(rùn),另一方面也容易造成企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的短期行為,追求當(dāng)期利潤(rùn),而不進(jìn)行技術(shù)改造或者盲目放寬企業(yè)的銷售信用政策等,從而不利于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。年薪水平與普通員工的平均薪酬硬性聯(lián)系,從某種程度上減弱了激勵(lì)作用。缺乏風(fēng)險(xiǎn)抵押機(jī)制,容易形成年薪制只獎(jiǎng)不罰,企業(yè)高管一旦經(jīng)營(yíng)不善,便拍拍屁股走人,大不了激勵(lì)部分不要,這對(duì)經(jīng)營(yíng)不善給企業(yè)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)缺乏制約。缺乏配套的考評(píng)與經(jīng)營(yíng)者選拔任免等機(jī)制。,湖北東方化學(xué)工業(yè)公司的特點(diǎn)決定了對(duì)下屬企業(yè)要采取分類對(duì)待的方法進(jìn)行經(jīng)營(yíng)者分配方案的設(shè)計(jì),企業(yè)類別、規(guī)模、企業(yè)資產(chǎn)質(zhì)量、運(yùn)營(yíng)模式、企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、產(chǎn)品性質(zhì)、企業(yè)生命周期、企業(yè)的效益狀況等分類設(shè)計(jì),避免一刀切。要考慮企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模、地區(qū)平均消費(fèi)水平、本企業(yè)平均工資水平、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與經(jīng)營(yíng)者努力程度的正相關(guān)度等因素合理拉開(kāi)差距經(jīng)營(yíng)者與員工、經(jīng)營(yíng)者之間等。體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)者風(fēng)險(xiǎn)、責(zé)任、利益相一致的原則,獎(jiǎng)罰對(duì)等。薪酬長(zhǎng)期、中期、短期相結(jié)合,同時(shí)建立全面、科學(xué)的考核制度,盡量避免經(jīng)營(yíng)者的短期行為。建立相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)者選拔和任用、淘汰等配套機(jī)制,強(qiáng)化分配方案的激勵(lì)與約束作用,加強(qiáng)對(duì)經(jīng)營(yíng)者行為的監(jiān)管。,在薪酬結(jié)構(gòu)方面,要考慮長(zhǎng)、中、短期相結(jié)合,經(jīng)營(yíng)者實(shí)際經(jīng)濟(jì)收入,基本薪酬,效益薪酬,效益年薪,風(fēng)險(xiǎn)抵押,股權(quán)/期權(quán)類,以企業(yè)的規(guī)模、所處地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平等指標(biāo)確定,差距相對(duì)不大,滿足企業(yè)經(jīng)營(yíng)者日常生活及工作的基本需要,側(cè)重于內(nèi)部公平,,按月發(fā)放,主要由企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的能力及努力給企業(yè)所帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效決定,提取效益薪酬的一定比例按年發(fā)放,體現(xiàn)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的中期激勵(lì),提取效益薪酬的一定比例,做為對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者任期內(nèi)以后行為結(jié)果的風(fēng)險(xiǎn)抵押,待經(jīng)營(yíng)者任一屆任期滿后根據(jù)經(jīng)營(yíng)成果發(fā)放或扣減,一方面形成對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的長(zhǎng)期激勵(lì)與約束另一方面也從某種程度上減弱了企業(yè)經(jīng)營(yíng)者薪酬的突然增加而導(dǎo)致的可能出現(xiàn)的職工心理狀態(tài)的波動(dòng)。同時(shí)根據(jù)企業(yè)性質(zhì)的不同還可以考慮將部分風(fēng)險(xiǎn)抵押金轉(zhuǎn)化成股權(quán)或期權(quán)性質(zhì)。長(zhǎng)期激勵(lì),把考核制度作為經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)的基礎(chǔ),一個(gè)完整的考核制度包含多方面的內(nèi)容,其中最重要的是考核指標(biāo)的確定,XXX初步認(rèn)為可以根據(jù)各企業(yè)在整個(gè)公司中戰(zhàn)略地位的不同對(duì)各企業(yè)進(jìn)行分類對(duì)待。戰(zhàn)略地位可以由企業(yè)實(shí)力與企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)與集團(tuán)戰(zhàn)略方向的適應(yīng)性兩個(gè)方面組合分為四類,B,A,C,D,,,企業(yè)實(shí)力,集團(tuán)戰(zhàn)略方向,A類企業(yè)實(shí)力雄厚,并且主營(yíng)業(yè)務(wù)方向與集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略適應(yīng)度高,這類企業(yè)在集團(tuán)中處于非常重要的戰(zhàn)略地位,一方面要對(duì)其進(jìn)行相對(duì)全面的監(jiān)控,另一方面也要充分調(diào)動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的積極性,因此可以采取激勵(lì)力度相對(duì)較大,但考核指標(biāo)相對(duì)全面綜合的方法。B類企業(yè)雖然目前實(shí)力還較弱,但處于集團(tuán)要大力扶持或培養(yǎng)的主營(yíng)業(yè)務(wù),對(duì)于這類企業(yè)集團(tuán)主要要關(guān)注其成長(zhǎng)類指標(biāo),如收入增長(zhǎng)速度等C類企業(yè)實(shí)力較弱且主營(yíng)業(yè)務(wù)方向與集團(tuán)戰(zhàn)略適適合度小,如這類企業(yè)考核指標(biāo)可以相對(duì)單一,在保證企業(yè)穩(wěn)定的前提下,可放手發(fā)展。D類企業(yè)應(yīng)關(guān)注財(cái)務(wù)價(jià)值,如資產(chǎn)收益率及利潤(rùn)率等。,在我國(guó)的國(guó)有企業(yè)實(shí)行年薪制具有特殊性,不能完全照搬國(guó)外的方法,我國(guó)職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)尚未形成,根據(jù)經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)才能與貢獻(xiàn)潛力進(jìn)行經(jīng)理人定價(jià)的方法行不通。在國(guó)外由于經(jīng)理人市場(chǎng)比較發(fā)達(dá),經(jīng)理市場(chǎng)定價(jià)是通過(guò)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)來(lái)對(duì)經(jīng)理進(jìn)行激勵(lì)與約束經(jīng)理的價(jià)格就取決于他的“商譽(yù)”,即他過(guò)去經(jīng)營(yíng)企業(yè)的紀(jì)錄或聲譽(yù)。另外經(jīng)理人市場(chǎng)也同時(shí)對(duì)經(jīng)理人產(chǎn)生激勵(lì)與約束,一方面每個(gè)在職經(jīng)理都受到潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的威脅,如果經(jīng)營(yíng)績(jī)效差,有可能被取代,同時(shí)經(jīng)理市場(chǎng)的評(píng)價(jià)就會(huì)使他的經(jīng)營(yíng)才能個(gè)人資本貶值這就迫使經(jīng)理不得不努力工作,期望給市場(chǎng)留下“好印象。而我國(guó)目前國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)大部分還是組織任命、人員與信息流動(dòng)也受到某種程度的限制。資本市場(chǎng)不夠發(fā)達(dá),絕大部分國(guó)有企業(yè)沒(méi)有上市,且上市企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者股權(quán)交易受限,不如國(guó)外方便。企業(yè)監(jiān)督機(jī)制不完善,內(nèi)部人控制現(xiàn)象廣泛存在。信息不對(duì)稱,在制定經(jīng)營(yíng)者考核指標(biāo)的時(shí)候易形成雙方的討價(jià)還價(jià),而這種情況下往往是信息占有方獲勝。,我國(guó)年薪制的五種模式(1),準(zhǔn)公務(wù)員型模式,,報(bào)酬結(jié)構(gòu),,,,,考核指標(biāo),適用對(duì)象,適用企業(yè),激勵(lì)作用,基薪+津貼,政策目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn),當(dāng)年任務(wù)是否完成
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