湖北東方化學工業(yè)項目建議書

1、湖北東方化學工業(yè)公司項目介紹,,,,,,說 明,導讀,公司介紹,關鍵問題,項目經(jīng)驗,行動計劃,案例介紹,XXX管理咨詢公司是國內(nèi)成立時間最長，最具規(guī)模的管理咨詢公司,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,北京大學控股、北大光華管理學院興辦的專業(yè)管理咨詢機構成立于1996年，國內(nèi)首家注冊的管理咨詢公司第一家榮獲北京市“高新技術企業(yè)”認定證書的咨詢公司2002年

2、被中國企業(yè)家雜志評為最具發(fā)展?jié)摿Φ闹行∑髽I(yè)。中關村高新技術企業(yè)最佳團隊獎有深圳分部與長沙分公司100多名專業(yè)管理咨詢顧問年營業(yè)額超過2000萬元,,,深圳,北京,,長沙,并為上百家企業(yè)提供過管理咨詢服務,行業(yè),項目類型,我們在多個領域與國內(nèi)的一些優(yōu)秀企業(yè)進行緊密合作,近期一些主要客戶名單,航空工業(yè)第一集團公司超聲電子中船重工第七一0研究所浙江華立集團北方車輛集團公司鞍山新軋湖北江鉆股份新太科技山東魯能集團珠海國

3、有資產(chǎn)管理局安陽超越集團,中通總公司航空材料研究院大慶石油管理局貴州永紅機械廠洛陽銅業(yè)秦皇島港務局申威藥業(yè)中國銀行佛山分行山西信托北京住總建筑設計院,咨詢業(yè)務領域,公司發(fā)展戰(zhàn)略信息化戰(zhàn)略/規(guī)劃業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略國際化戰(zhàn)略企業(yè)文化設計母子公司管理人力資源管理營銷戰(zhàn)略/品牌戰(zhàn)略企業(yè)購并與重組渠道效率改進技術創(chuàng)新體系行業(yè)分析業(yè)務流程設計,我們的經(jīng)營理念是：為中國企業(yè)的成長與變革提供實效性的解決方案，成為中

4、國最受尊敬的大型咨詢企業(yè),服務戰(zhàn)略,適應變化,尊重現(xiàn)實,顧客導向,一切咨詢建議都服從于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,一切咨詢建議都應適應企業(yè)未來環(huán)境的變化,一切咨詢建議都應以企業(yè)實際情況為出發(fā)點,一切咨詢建議都應為企業(yè)創(chuàng)造最高價值,XXX的工作原則,法人意識,保持中立性與客觀性，不會因為外部或者某個利益團體的壓力而屈從，一切建議方案都在尊重事實的基礎上，以是否符合企業(yè)的法人意志和長遠利益作為出發(fā)點,注重實效,項目組強調深入了解客戶的業(yè)務、組織架構與具

5、體問題并為客戶設計量身定做的解決方案對中國國情、文化、企業(yè)的了解使項目組可以將先進的管理理論與中國企業(yè)的具體實際緊密結合,共同參與,客戶與XXX共同成立項目領導委員會與項目小組項目合作雙方定時聯(lián)系和溝通，與項目有關和有用的信息應予以開放，保證信息的及時性和有效性與客戶建立良好的工作關系,質量保證,XXX的三級質量控制體系能夠保證項目的質量符合客戶的需求目前，XXX的客戶滿意度達到90%以上,上述原則保證了XXX以專業(yè)咨詢能力，設

6、計貼近客戶實際的解決方案，以專業(yè)的服務品質和專業(yè)精神，贏得客戶信賴,作為北京大學控股、北大光華管理學院興辦的專業(yè)管理咨詢機構，北大的學府背景為我們的咨詢顧問服務提供了強有力的支持,主要是以厲以寧、張維迎、曹鳳岐、梁鈞平為主的一批著名學者和政府官員，他們是管理領域和行業(yè)方面的權威人士，更是公司咨詢實力的代言人，對公司咨詢業(yè)務進行宏觀把握,專家顧問團：,教育部委托北京大學光華管理學院編寫中國企業(yè)管理案例庫。具體的工作由XXX管理咨詢公司協(xié)助

7、完成,案例庫：,高素質的咨詢師隊伍是我們項目成功的重要保證,咨詢師隊伍大多具有碩士或碩士以上學歷，其中很多是從清華、北大、人大、復旦、歐美 等一流商學院畢業(yè)的MBA,根據(jù)不同人員的思維結構與特長配置項目團隊，注重不同思想觀念的碰撞與有機融合,項目小組的專業(yè)知識與技能、勤奮和敬業(yè)的精神保證了我們在客戶中良好的美譽度,廣東超聲電子公司（000823）總經(jīng)理莫少山：“XXX能夠將決策層零散的、不成熟的想法整合成清晰的公司戰(zhàn)略，解決了發(fā)展方向

8、問題。另外，XXX帶來的全力以赴投入工作的精神和職業(yè)素質也是我們重要的收獲”,江鉆股份（000852）總經(jīng)理梅敬民：“方案抓住了問題的關鍵，思路很清晰，可操作性強，解決了班子成員長期爭論不休的多元化問題”,山東魯能積成總經(jīng)理嚴中華：“通過與XXX的合作，我們完成了組織結構調整、流程改進和人力資源體系，使公司運作順暢，效率得到很大改進。更為重要的是，我們的視野開闊了，管理理念和管理水平得到很大提高”,秦皇島港務局局長聶振一 ：“通過

9、XXX的戰(zhàn)略咨詢，我們明確了未來的發(fā)展方向，與XXX因此而建立的長期的合作關系將促進我們邁向更大的成功”,XXX目前形成了集團作戰(zhàn)的優(yōu)勢,XXX聯(lián)合咨詢集團,,,,,,,,北大商學網(wǎng),北大財富網(wǎng),XXX管理咨詢公司,北大保得利投資顧問公司,深圳縱橫財務顧問公司,基于互聯(lián)網(wǎng)、衛(wèi)星通訊網(wǎng)的專業(yè)化的工商管理平臺；培養(yǎng)具有專業(yè)管理技能的高級經(jīng)理人，為管理咨詢公司的客戶提供培訓資源,協(xié)助管理咨詢公司的客戶從事兼并與收購業(yè)務，曾幫助客戶收購PHI

10、LIP手機芯片研發(fā)部和某海南上市公司,協(xié)助管理咨詢公司的客戶從事國際引資、海外投資及離案金融等業(yè)務,XXX的發(fā)展正被報刊、電視等媒體廣泛關注……,XXX愿意與社會一起分享咨詢過程中的知識與經(jīng)驗,完成教育部的企業(yè)管理案例庫的建設工作　　　　與中國工商時報合作開辟管理論壇2000年被物流雜志聘為常務理事單位　　在《企業(yè)管理》、《中國企業(yè)家》、《中國經(jīng)營報》等多個媒體上發(fā)表文章。如《透視母子公司管理》等封面文章,XXX管理咨詢項目運作流

11、程,客 戶,客戶經(jīng)理,營銷&運作,運作團隊,,,,項目組織體系,批準項目實施計劃和方法指定項目小組成員審核項目建議方案保證已獲批準的有關項目實施的建議能夠順利實施,向高層指導委員會匯報項目進程和成果委員會和項目小組的協(xié)調工作推動客戶內(nèi)部積極參與項目、支持項目實施總體把握項目進程,高層指導委員會 客戶領導XXX領導,客戶項目小組由領導委員會指定的管理人員，主

12、要為各部門領導,項目總監(jiān),,制定項目工作計劃保證交付成果按時完成傳播知識給客戶項目小組保證咨詢服務質量,提供所需信息并與XXX小組協(xié)同合作協(xié)助XXX小組制定工作計劃督促客戶有關人員參與實施工作,XXX項目小組XXX項目經(jīng)理咨詢顧問人員,導讀,公司介紹,關鍵問題,項目經(jīng)驗,行動計劃,案例介紹,1997年后，由于主導產(chǎn)品（82＃產(chǎn)品）市場大幅萎縮，東方化學工業(yè)公司長期處于微利狀態(tài),（億元）,東方化學工業(yè)公司一直在積極地尋求民品

13、上的突破，一方面可以規(guī)避軍品市場的系統(tǒng)性風險，另一方面尋找新的經(jīng)濟增長點；但民品運作體系中管理上的一些問題困擾著高層管理者……,在軍轉民的背景下，湖北東方化學工業(yè)公司陸續(xù)建成了一硝基甲苯、耐腐蝕磨蝕泵閥、汽車內(nèi)飾件、壓力容器、氧化鐵顏料等民品生產(chǎn)線，民品業(yè)務從母體中剝離，分別成立了汽車內(nèi)飾件公司、精細化工有限公司、高銨鹽公司、壓力容器公司、泵業(yè)有限公司、氧化鐵顏料有限公司等子公司。 2001年民品產(chǎn)值占總產(chǎn)值的三分之一。,培育具有國際競

14、爭力的優(yōu)勢民品，到“十五”末力爭使民品產(chǎn)值占到總產(chǎn)值的三分之二以上，銷售收入達到3億元以上。,現(xiàn)狀,遠景,問題,1、缺少規(guī)范的母子公司管理體系，母公司不能通過業(yè)績控制、權限控制、人員控制和信息控制等手段達到管理控制的目的2、子公司對母公司的依賴感過強，缺乏自我發(fā)展的動力3、母子公司之間的權責不清4、對子公司管理層的激勵與約束機制不完善，容易導致其只重視眼前利益而忽視長遠利益,既有主業(yè)（軍品）經(jīng)營，也要考慮其他民品業(yè)務和未來的業(yè)務機

15、會,混合制的管理模式,總公司（軍品）,,子公司（民品）,子公司（民品）,,人力資源價值鏈的管理上的一些問題也影響著組織效能的發(fā)揮,價值開發(fā),價值評價,價值分配,價值創(chuàng)造者的吸納與開發(fā)：識別湖北東方化學工業(yè)公司價值創(chuàng)造的關鍵人員類型（ 20%的員工創(chuàng)造了組織80%的財富）創(chuàng)建吸引一流人才的機制對員工進行培訓開發(fā)，提升員工價值,評價機制與工具：使優(yōu)秀的人才脫穎而出憑能力和業(yè)績而不是靠政治技巧分層分類的任職資格標準體系,分配

16、機制與形式：多種價值分配形式：機會、職權、工資、獎金、學習等分享報酬體系的建立與業(yè)績表現(xiàn)掛鉤確立富有競爭力的報酬水平,人力資源價值鏈管理,主要問題,1、缺乏工作分析，無法科學的定崗定編，造成富余人員較多，人浮于事的現(xiàn)象較為普遍2、缺乏內(nèi)部價值評價體系，不能識別不同崗位人員對企業(yè)的價值貢獻，并通過薪酬體現(xiàn)出來，造成內(nèi)部不公平現(xiàn)象3、考核系統(tǒng)缺乏有效性，不能把不同業(yè)績表現(xiàn)的員工進行有效地區(qū)分和評價4、薪酬沒有和考核、企業(yè)的效益

17、掛起鉤來，造成了實質上的“大鍋飯”,導讀,公司介紹,關鍵問題,項目經(jīng)驗,行動計劃,,,人力資源管理,母子公司管理,經(jīng)營者激勵,湖北東方化學工業(yè)公司在人力資源管理上需要解決幾個關鍵問題,人與工作的匹配：事得其才，人盡其用,人的需求與工作報酬的匹配酬適其需，人盡其力，最大奉獻,人與人的協(xié)調合作：互補凝聚，強調團隊精神,工作與工作的協(xié)調合作：權責有序，靈柔高效，發(fā)揮整體優(yōu)勢,人力資源管理,在工作分析的基礎上，進行定崗、定編、定職工作，

18、做到事得其才，人盡其用,工作分析：收集工作相關信息,,工作描述：工作的目的、職責、任務、行為,人員素質：知識、技能、個性特征等,選拔工具：面試、結構化測試、背景分析等,,,選拔行動：內(nèi)部招聘與外部招聘,,事得其才人盡其用,工作分析的內(nèi)容,,準備階段,調查階段,分析階段,明確工作分析的意義、目的、方法、步驟；向有關人員宣傳、解釋；跟作為合作對象的員工建立良好的人際關系，并使他們做好心理準備；按精簡、高效的原則組成工作小組

19、；確定調查、分析對象的樣本，同時考慮樣本的代表性；制定工作計劃，確定工作的基本難度。,編制調查提綱，確定調查內(nèi)容和調查方法；廣泛收集有關資料、數(shù)據(jù)；對重點內(nèi)容做重點、細致調查；要求被調查員工對各種工作特征和工作人員特征的重要性和發(fā)生頻率等作出等級評定,仔細審核收集到的信息創(chuàng)造性地分析、發(fā)現(xiàn)有關工作和工作人員的關鍵成分歸納、總結出工作分析的必需材料和要素,,,崗位說明書的內(nèi)容,基本資料,工作描述,任職資格說明,工作環(huán)境,職務

20、名稱直接上級所屬部門工資等級工資水平所轄人員定員人數(shù),工作場所工作環(huán)境的危險性工作時間特征工作環(huán)境的舒服程度,工作概要工作活動內(nèi)容工作職責工作結果工作關系,學歷要求工作的年限和經(jīng)驗一般能力個性特征性別、年齡特征體能要求,通過崗位評價，科學合理地將崗位價值進行量化,,,個人努力程度因素,工作環(huán)境因素,知識技能因素,責任因素,崗位評價,根據(jù)湖北東方化學工業(yè)公司情況確定各項指標及權重,組建專家小組，選擇了解

21、湖北東方化學工業(yè)公司情況的各層次人員,試打分,調整指標、權重,正式打分,,,,,工作：關鍵業(yè)績指標,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,在崗位評價的基礎上建立薪酬及激勵機制,設計薪酬體系的四個原則,公平性,公平包含外部公平、內(nèi)部公平和自我公平薪酬制度要有明確一致的原則作指導，并有統(tǒng)一的、可以說明的規(guī)范作依據(jù)要創(chuàng)造機會均等、公平競爭的條件，并引導員工把注意力從結果均等轉到機

22、會均等上來。如果機會不均等，單純收入與貢獻比相等并不能代表公平,競爭性,根據(jù)人才的供求關系確定競爭性的薪酬。對于技術要求強的稀缺型人才，供給有限，應該使其薪酬高于其他單位或具備競爭性。對于普遍性的勞動力，其薪酬應不低于市場平均水平,激勵性,在內(nèi)部各類、各級職務的薪酬水準上，適當拉開差距，調動員工的積極性和工作熱情，讓員工看到奮斗的目標和方向,適應性,薪酬水平要和行業(yè)以及湖北東方化學工業(yè)公司自身的特點相適應,決定員工的薪酬水平時要考慮八個

23、方面的因素,,,,,員工績效,職務技能高低,工作環(huán)境,組織價值觀,工齡企業(yè)齡,組織負擔能力,地區(qū)與行業(yè)薪酬,勞動力市場,薪酬水平,,環(huán)境因素,,個體因素,建立完善的績效考核系統(tǒng)，保證優(yōu)秀的人才能夠脫穎而出，消除人浮于事現(xiàn)象,檢查員工有效性標準：保證員工工作努力方向與湖北東方化學工業(yè)公司發(fā)展目標相一致人事決策：為員工加薪、晉升和獎勵提供依據(jù)員工職業(yè)發(fā)展：使員工認識到自己的不足，明確今后的努力方向培訓計劃和目標：有利于針對員工的不足

24、開展針對性培訓組織診斷：發(fā)現(xiàn)組織中存在的問題,考核目的,,績效考核管理系統(tǒng)流程圖,前期,中期,后期,組織目標分解工作單元職責,,活動：與員工一起確定績效目標、發(fā)展目標和行動計劃時間：新績效期間的開始,績效計劃：,活動：觀察、記錄和總結績效，提供反饋，就問題與員工探討，提供指導與建議時間：整個績效區(qū)間,績效實施與管理：,活動：客觀公正的評價員工績效表現(xiàn)時間：績效區(qū)間結束,績效評估：,活動：主管人員就評估的結果與員工討論時間：績

25、效區(qū)間結束,績效反饋：,,績效管理循環(huán),,員工發(fā)展計劃人事決策組織問題解決,,,,,,,超級明星規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保有足夠的薪酬,,,,,,,,,,,業(yè)績不佳者給予警告，提供有針對性的發(fā)展支持,表現(xiàn)尚可保留原位,失敗者淘汰出局,表現(xiàn)尚可考慮發(fā)展,,中堅力量進入下一個發(fā)展機會,中堅力量計劃下一步的提拔，并提出特殊的發(fā)展指導,能力潛力 可簡單地描述為“有能力晉升” 可明確地包括諸如領導能力、價值觀等特有

26、品質,,高,中,低,高,中,低,,業(yè)績 基于業(yè)績評估打分 強調結果/成就,經(jīng)常使用硬性等分，以使每個分類都達到一定的百分比超級明星 10-15%中堅力量 25-30%表現(xiàn)尚可者 25-40%業(yè)績不佳者 15-25%失敗者 5-10%,業(yè)績評估,舉例,導讀,公司介紹,關鍵問題,項目經(jīng)驗,行動計劃,,,人力資源管理,母子公司管理,經(jīng)營者激勵,從中國的實際看 ,母公司對子公司的管理一直是一個困擾人們的難題,在集

27、權與分權的問題上很容易陷入“抓死放亂”的怪圈；或者把子公司當作一個車間來控制 ,使其喪失了經(jīng)營活力 ;或者在集團公司內(nèi)部片面強調“放權”、“自主經(jīng)營”、“自我發(fā)展” ,在集團內(nèi)部形成諸多的“利潤中心”甚至“投資中心” ,扭曲了母子公司關系；在管理方式上普遍采用“利潤承包”，這種管理模式已基本喪失了集團公司所具有的優(yōu)化內(nèi)部資源配置、降低交易 (組織 )費用的優(yōu)勢,母子公司管理存在問題一：母子公司關系,表現(xiàn)之一：管理失控子公司認為母

28、公司對它的管理是多余的。母公司要求子公司做的事或對某些重大問題提出意見 ,子公司卻根本不把母公司的意見當一回事 ,不買母公司的帳。子公司對母公司弄虛作假。子公司不讓母公司了解真實情況 ,用假象蒙蔽母公司。對母公司的意見、重大決策等陽奉陰違，母公司的管理控制根本無法貫徹，子公司儼然已成獨立王國。子公司對母公司設置信息屏障，封鎖真實信息。對關系到母公司投資權益的重大問題 ,如重大項目投資、重大對外投資、重大擔保事項、重大訴訟糾紛等等 ,

29、一概不讓母公司知道。,母子公司管理存在問題一：母子公司關系,表現(xiàn)之二：過度集權母公司把子公司作為分公司來管理。母公司在管理方式上過于集權，對子公司管理過死，對于子公司的日常經(jīng)營活動插手太深，子公司內(nèi)部的人事調整、經(jīng)營計劃、產(chǎn)品策略等通通都要報批，母公司職能部門過多干涉子公司具體經(jīng)營事務，擾亂子公司正常經(jīng)營。這種方式，直接帶來法人治理結構失效、管理成本太大，壓抑和挫傷子公司經(jīng)營積極性的問題。母公司對子公司沿襲過去的行政隸屬關系來管理。

30、母公司對子公司的高級管理人員直接下文任免 ,子公司的股東會、董事會、監(jiān)事會等機構形同虛設。母公司把子公司作為獨資企業(yè)來管理。母公司隨意干預控股子公司的內(nèi)部事務 ,隨意調動子公司的人、財、物 ,隨意向投資者提供虛假信息 ,甚至聯(lián)手違法違規(guī)。,母子公司管理存在問題一：母子公司關系,表現(xiàn)之三：放任自流母子公司關系有其名而無其實，管理放任自流 ,母子公司各干各的。,有些企業(yè)確定母子公司關系后 , 管理關系十分脆弱，一切依舊 ,一盤散沙 ,不

31、能真正形成集團 ; 母公司對子公司的管理措施感到困惑 ,不得不放任自流。一旦子公司出了問題 ,母公司又感到萬般無奈。那些管理自流的企業(yè)集團 ,往往陷入了“集而不團、大而不強、管而不順、運作艱難”的困境而難以自拔。,母子公司管理存在問題一：母子公司關系,表現(xiàn)之四：手段缺乏母公司往往缺乏對子公司有效的控制手段，單純依靠控制人事或財務，控制效果容易偏弱。對母子公司之間的定位把握不準，該管的不管，不該管的全管。各種管控的手段應該是綜合作用

32、的，沒有各種手段之間的綜合效果，控制效果的發(fā)揮會打折扣。,母子公司管理存在問題二：經(jīng)營者激勵問題,搞好企業(yè)，關鍵是有一個好的企業(yè)領導人，有一個好班子。企業(yè)發(fā)展需要一批高素質的職業(yè)企業(yè)家隊伍，必須承認和尊重企業(yè)家的人力資本價值，建立有效的激勵機制。要制定有關政策措施，鼓勵企業(yè)家先富起來。獎勵方法可有多種，原則是要與企業(yè)業(yè)績、近期與中長期發(fā)展結合起來。,母子公司管理存在問題三：法人治理結構問題,子公司法人治理結構沒有起作用，母子公司之間是行

33、政管理關系；過于強調子公司獨立性，對派出董事缺乏管理，導致子公司失控；子公司太多時，董事委任基本成為“輪莊”行為，每一個高管都會兼任若干子公司的董事長、董事，由于本職工作的繁重以及兼任的董事太多，無法真正履行董事責任；子公司章程、內(nèi)部細則制定過于隨意，沒有做到從企業(yè)具體情況出發(fā)，基本是照抄標準模板。,我們對母子公司管理的理解,三種相互關系,三種定位模式,三種劃分類型,母子公司的三種關系,出資人與被投資企業(yè)之間的關系母公司依據(jù)持有

34、的股權對子公司行使出資人權利并依所持股份承擔有限責任 ;對其投資的子公司行使資產(chǎn)收益權 ,依法取得資產(chǎn)收益和轉讓其股權而取得的收益 ;按照《公司法》規(guī)定的程序和權限對其子公司行使重大決策權 ,對子公司的大額借貸和資金使用、對外提供重大信用擔保、重要資產(chǎn)的轉讓、對外投資等事項 ,根據(jù)需要 ,通過集團和公司章程列入重大決策內(nèi)容 ;依法對其投資的子公司享有選擇經(jīng)營管理者的權利 ,并進行監(jiān)督、考核。,母子公司的三種關系,法律主體之間的平等

35、關系 母公司與子公司之間不是上下級行政隸屬關系，母公司不能違反法律和章程規(guī)定 ,直接干預子公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動。母公司與子公司之間的經(jīng)營活動 ,既要有利于發(fā)揮集團整體優(yōu)勢 ,也要堅持平等、競爭、效率的原則。母公司與子公司可以在章程之外訂立協(xié)議 ,具體明確相互之間的權利和義務 ,協(xié)議對雙方均具有約束力。,母子公司的三種關系,母公司與主要成員企業(yè)之間的關系 依照法律程序和集團章程 ,組織制定和實施集團的長遠規(guī)劃和發(fā)展戰(zhàn)略 ;開展

36、投融資、企業(yè)購并、資產(chǎn)重組等資本經(jīng)營活動 ;決定集團內(nèi)部的重大事項 ;推進集團成員企業(yè)的組織結構及產(chǎn)品結構的調整 ;協(xié)調集團成員企業(yè)之間的關系 ;編制集團的合并會計、統(tǒng)計報表 ;統(tǒng)一管理集團的名稱、商標、商譽等無形資產(chǎn) ;建立集團的市場營銷網(wǎng)絡和信息網(wǎng)絡,母子公司管理定位的三種模式,一是金融型控股公司 追求資本增值為唯一目標，無明確的產(chǎn)業(yè)選擇。投資對象多為上市公司，股權流動性高。將注意力放在財務指標數(shù)據(jù)的控制上，通過控

37、制股權，支配被控股公司的重大決策，以達到資本控制的目的。 總部人員精簡，主要是高級財務管理人才，通過資本營運手段對被控股子公司進行指導、監(jiān)控，并且不斷捕捉資本市場的信息，進行符合投資回報目標的兼并、收購和出賣、轉讓。,母子公司管理定位的三種模式,二是戰(zhàn)略型控股公司以追求資本增值與多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展雙重目標，有明確的產(chǎn)業(yè)選擇。有核心企業(yè)，母子公司關系穩(wěn)定，母公司通過控股方式形成戰(zhàn)略型企業(yè)集團。追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)

38、有資源，從整個公司的角度制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略。母公司還掌握被控股公司的控制權，使被控股公司的業(yè)務活動服從于控股公司整體戰(zhàn)略活動?？偛康娜藛T較多，核心功能除資產(chǎn)管理外，還有戰(zhàn)略協(xié)調功能?？毓傻哪腹九c子公司的關系是通過戰(zhàn)略協(xié)調、控制和服務建立起來的。母公司不從事具體日常經(jīng)營，只是通過掌握子公司股份，利用控股權，影響股東大會和董事會，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營活動。（采用這種組織體制的優(yōu)勢是決策和執(zhí)行分開，產(chǎn)品經(jīng)營和產(chǎn)權經(jīng)營分開

39、。戰(zhàn)略型控股公司是我國絕大多數(shù)企業(yè)集團的發(fā)展趨勢。如日本的日立、豐田、松下、東芝等。）,母子公司管理定位的三種模式,三是操作型控股公司 以追求主導產(chǎn)業(yè)市場占有率與資本增值雙重目標，有明確的主導產(chǎn)業(yè)。既從事股權控制又從事具體某個業(yè)務的實際經(jīng)營的控股公司。由于母公司從事較多的具體業(yè)務的操作指導，母子公司關系密切，所以人員配備較多，管理費用較高。企業(yè)在多元化的初期通常采取這種組織體制，此時主業(yè)由母公司經(jīng)營，多元化的業(yè)務由子公司經(jīng)營。這

40、種組織體制的優(yōu)勢是主業(yè)發(fā)展會受到整個公司的充分重視，劣勢是母公司高層管理者有大量的時間要耗費在主業(yè)日常經(jīng)營事務的處理上，沒有太多時間考慮母公司整體發(fā)展以及其他多元化業(yè)務發(fā)展，簡單說母公司高層管理者更多扮演一個業(yè)務負責人的角色，而不是一個多業(yè)務公司老總的角色。如IBM、AT＆T都屬這類,按子公司在總體戰(zhàn)略中的位置定位劃分子公司為三類,對于核心業(yè)務業(yè)績評價標準主要是利潤與資本回報；關鍵成功因素是集中于業(yè)績；員工主要為業(yè)務維持者；激

41、勵理念主要以財務方面為主。,對于發(fā)展中的新業(yè)務業(yè)績評價標準主要是銷售收入與凈現(xiàn)值；關鍵成功因素是營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境；員工主要為建立業(yè)務者；主要通過購買或自己發(fā)展所需要的能力；激勵理念以里程碑為主。,對于未來業(yè)務機會評價標準是選擇方案的價值；關鍵成功因素是探索/特許地位；員工主要為贏家和幻想家；激勵理念以行為/具體工作為主。,按業(yè)務類型劃分子公司為三類,業(yè)務公司：從事一個具體業(yè)務，在母公司統(tǒng)一指揮下進行生產(chǎn)、開發(fā)、銷售等具體經(jīng)

42、營活動，是利潤中心或投資中心。不同業(yè)務公司之間可能是前向后向關系，也可能是有產(chǎn)品客戶市場戰(zhàn)略協(xié)同關系，還可能是完全無關。功能性公司：如進出口公司、財務公司等，主要是集團為了統(tǒng)一使用某種資源而設立，通常為集團內(nèi)部其他企業(yè)服務同時也對外進行服務。這類公司可以作為成本中心，也可以作為利潤中心，管理中一個比較棘手的問題是轉移價格問題。專業(yè)服務公司：如機械維修公司主要是集團各業(yè)務公司之間能共享的價值鏈整合在一起，充分利用固定資產(chǎn)和人員。通常來

43、說設立這種專業(yè)服務公司的原因是這種服務對業(yè)務來說很重要，但是由于某種原因不適合外購。這類公司應作為成本中心進行管理。,從經(jīng)營區(qū)域跨度劃分子公司,單一的生產(chǎn)布點及地方性的市場同分散的生產(chǎn)布點及國內(nèi)乃至國際化市場網(wǎng)絡對母子公司管理體制有不同的要求 企業(yè)經(jīng)營區(qū)域的拓展 ,使經(jīng)營規(guī)模相應擴大。許多集團公司通過投資建廠、合并、兼并、投資控股、參股等在全國范圍乃至全球從事生產(chǎn)經(jīng)營、產(chǎn)品銷售 ,傳統(tǒng)的組織結構和管理體制不能適應新的要求。組織內(nèi)部

44、信息溝通難度加大 ,容易降低決策的準確度和及時性。分散化的生產(chǎn)布局對信息結構、決策機構提出了新的要求。從國外跨國公司解決母子公司關系的歷程看出 ,經(jīng)營區(qū)域跨度對集團公司管理體制產(chǎn)生著重大影響。,綜上所述，我們認為母子公司管理體系設計應該按照以下思路進行,,母子公司管理體制的主要內(nèi)容,1、母子公司法人治理結構。母公司與子公司雙方董事會、股東大會、監(jiān)事會、總經(jīng)理、董事長之間的關系。2、母公司組織結構設計，包括副總設置、部門設置、職責及

45、職權設計、管理幅度與管理層次、橫向聯(lián)系、公司章程等。3、子公司董事選派、考核、管理，子公司章程。4、母公司職能部門與子公司對口職能部門之間的關系。5、對子公司人事、財務權力的授予。6、子公司戰(zhàn)略計劃、預算、業(yè)績評估、激勵性獎金。,母子公司管理體制的目標,整體利益最大化?？毓晒举Y本控制，不是單純以最大化母公司或是子公司利益為目標，而是以最大化母公司和子公司組成的控股集團整體利益為目標；可持續(xù)發(fā)展。即兼顧眼前財富最大化和

46、長遠財富最大化，實現(xiàn)控股公司的可持續(xù)發(fā)展，獲得長遠利益；專業(yè)化分工組合效應。在各子公司之間使生產(chǎn)要素互補，從而提高資源的利用效率，即獲得1+1＞的效果；規(guī)模經(jīng)濟效益?？刂聘嗥髽I(yè)，提高生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，產(chǎn)生企業(yè)規(guī)模擴大而帶來的企業(yè)投資和經(jīng)營成本的節(jié)約，獲得較多利潤；財務協(xié)同收益。通過規(guī)模的擴大和組織結構的改變，產(chǎn)生稅收、會計、證券、融資等方面的收益，以提高稅后合并收益；占有市場，減少競爭?？考瘓F優(yōu)勢提高產(chǎn)品的市場占有率，提高對市場的

47、控制能力，從而提高產(chǎn)品對市場的壟斷性，獲得更多的超額利潤。節(jié)約交易費用，減少代理成本。通過處理“委托代理”關系，調整企業(yè)組織結構和規(guī)模結構，減少交易費用的支付量；優(yōu)化資本配置結構，獲得資源配置效應。通過調整資本存量結構，加速資本資源向高效企業(yè)流動，提高資本的流動性和增值性；提高科技含量和產(chǎn)品質量。以集團的規(guī)模和資金實力，增加科技投入并積聚科技人力資源，提高產(chǎn)品質量和附加值；其他目標。如社會責任、企業(yè)文化、經(jīng)濟穩(wěn)定等。,母公司應通

48、過影響子公司股東大會決議形式實現(xiàn)控制權,母公司,所有權,控制權,經(jīng)營權,,,,子公司股東大會,子公司經(jīng)理層,子公司董事會,子公司監(jiān)事會,,,,,委托代理,委托代理,,委托,監(jiān)督,監(jiān)督,,,子公司法人治理結構,,影響,這就要求子公司內(nèi)部的法人治理結構責權明確協(xié)調有效,法人治理結構指的是公司股東大會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理各自的職責和相互關系，達到“各負其責、協(xié)調運轉、有效控制”的目的,在設計具體的母子公司管理控制體系時，可從四個方面考慮,

49、控制體系,,業(yè)績控制 ：總部下達一系列指標作為下屬單位的奮斗目標和考核標準。,對下屬單位一定額度以上的經(jīng)營權限進行控制。,制定信息交流制度，保證總部及時、準確、全面地掌握下屬單位的生產(chǎn)運營信息。信息控制：,對下屬單位關鍵崗位的人員進行控制,控制體系,,人員控制,權限控制,企業(yè)經(jīng)營狀況評價,業(yè)績控制的主要內(nèi)容,業(yè)績控制,定性控制,定量控制,定性工作的完成情況,基本業(yè)務與財務指標,,計劃完成率,業(yè)績增長率,,,,,,,,成果性：收入、利

50、潤率、市場占有率、投資收益率等,資產(chǎn)狀況：流動比率、資產(chǎn)負債率等,資金占用：流動資金周轉率、應收帳款周轉率,成本費用：勞動生產(chǎn)率、單位材料能源消耗,權限控制的主要內(nèi)容,權限控制,設立子公司,對外投資,資產(chǎn)處置,其他資本性支出,年度預算,技術改造和基建,重大合同的簽訂,擔保、借貸、信用等,,人員控制與信息控制的主要內(nèi)容,總部負責對子公司董事、監(jiān)事、高級管理人員以及財務負責人的選派、任免、考核、獎懲。總部負責對事業(yè)部高級管理人員、財務負責

51、人的選派、任免、考核、獎懲。,定期述職：事業(yè)部/子公司CEO向董事會和母公司CEO定期述職 定期匯報和上報：事業(yè)部/子公司的經(jīng)營狀況向總部財務部和信息計劃部定期匯報和上報。 對事業(yè)部/子公司進行定期審計,,人員控制,信息控制,不同的子公司可以依據(jù)業(yè)務特點不同而分成不同的責任中心考核不同的方面,,,,,,責任中心是由一名對其行為負責的管理者領導的完成特定的生產(chǎn)經(jīng)營任務的組織單元。,成本中心：投入可用貨幣來衡量，產(chǎn)出可用物理量來衡

52、量。最典型的例子是生產(chǎn)車間,費用中心：產(chǎn)出不易用貨幣數(shù)量來衡量。如：研發(fā)中心及各管理支持部門（公共關系、財務等）,利潤中心：它是一種業(yè)務功能比較全面的組織單元，職能包括采購、生產(chǎn)、銷售到后勤保障的整個價值鏈活動。通常事業(yè)部就是利潤中心。,投資中心：擁有一定的對外投資權限，財務性投資收益為其主要收入來源。,不同的子公司業(yè)務特點的不同,從而影響總部對其管理控制程度,,,CEO特質：對業(yè)務的熟悉程度、駕馭能力及領導風格。,業(yè)務關聯(lián)度：主

53、業(yè)相關產(chǎn)業(yè)：日常管理模式與主業(yè)相近主業(yè)無關產(chǎn)業(yè)：日常管理模式與主業(yè)差別較大,控制程度,業(yè)務所處產(chǎn)業(yè)：傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)：規(guī)范化管理新興產(chǎn)業(yè)：強調制度創(chuàng)新,業(yè)務戰(zhàn)略地位：“金?！薄S持其業(yè)務優(yōu)勢，為新興業(yè)務的培育提供資金支持?！懊餍恰薄攸c培育，利用“金?！鳖悩I(yè)務的資金支持不斷發(fā)展壯狀大。,母公司在運作上述體系時應該把握一些關鍵因素,控制體系中的關鍵因素,考核與獎懲,控制指標,激勵與制度創(chuàng)新,,,,,,制定科學合理的控制指標，保證控制體

54、系有章可循,控制指標是指預期中打算達到的控制標準，包括定性、定量指標兩類,控制指標,建立制定指標的規(guī)則 保證基本信息上下對稱 最終由上下級協(xié)商，根據(jù)規(guī)則共同制定出科學合理的控制指標,科學合理,通過科學合理的控制指標，為控制體系搭建起一個整體的框架,有章可循,,,建立公正嚴格的考核獎懲制度，保證控制體系可信有效,建立科學合理的控制體系,控制體系得以有效執(zhí)行,,保證控制體系可信,否則會導致失信,體系失效,建立公正嚴格的考核獎懲制度,獎懲

55、兌現(xiàn),完善激勵機制與制度創(chuàng)新，為控制體系的有效運轉提供動力,權限擴大對于經(jīng)營業(yè)績好的下屬，可以擴大其權限，這是一種內(nèi)在激勵，滿足其自我實現(xiàn)的愿望,股權激勵根據(jù)經(jīng)營者的價值能力及貢獻給予股權激勵，改變其非所有者的身份，增加其對企業(yè)利益的認同感，降低代理成本,滿足控制體系運轉的動力要求,舉例：,導讀,公司介紹,關鍵問題,項目經(jīng)驗,行動計劃,,,人力資源管理,母子公司管理,經(jīng)營者激勵,目前對下屬企業(yè)所采取經(jīng)營者年薪與單一指標掛溝的辦法有著

56、很多不盡如人意的地方,年薪與利潤單一掛溝，一方面容易造成企業(yè)經(jīng)營者通過帳務處理控制利潤，另一方面也容易造成企業(yè)經(jīng)營者的短期行為，追求當期利潤，而不進行技術改造或者盲目放寬企業(yè)的銷售信用政策等，從而不利于企業(yè)長遠發(fā)展。年薪水平與普通員工的平均薪酬硬性聯(lián)系，從某種程度上減弱了激勵作用。缺乏風險抵押機制，容易形成年薪制只獎不罰，企業(yè)高管一旦經(jīng)營不善，便拍拍屁股走人，大不了激勵部分不要，這對經(jīng)營不善給企業(yè)帶來的風險缺乏制約。 缺乏配

57、套的考評與經(jīng)營者選拔任免等機制。,湖北東方化學工業(yè)公司的特點決定了對下屬企業(yè)要采取分類對待的方法進行經(jīng)營者分配方案的設計,企業(yè)類別、規(guī)模、企業(yè)資產(chǎn)質量、運營模式、企業(yè)發(fā)展目標、產(chǎn)品性質、企業(yè)生命周期、企業(yè)的效益狀況等分類設計，避免一刀切。要考慮企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模、地區(qū)平均消費水平、本企業(yè)平均工資水平、經(jīng)營業(yè)績與經(jīng)營者努力程度的正相關度等因素合理拉開差距：經(jīng)營者與員工、經(jīng)營者之間等。體現(xiàn)經(jīng)營者風險、責任、利益相一致的原則，獎罰對等

58、。薪酬長期、中期、短期相結合，同時建立全面、科學的考核制度，盡量避免經(jīng)營者的短期行為。建立相應的經(jīng)營者選拔和任用、淘汰等配套機制，強化分配方案的激勵與約束作用，加強對經(jīng)營者行為的監(jiān)管。,在薪酬結構方面，要考慮長、中、短期相結合,經(jīng)營者實際經(jīng)濟收入,基本薪酬,效益薪酬,效益年薪,風險抵押,股權/期權類,以企業(yè)的規(guī)模、所處地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展水平等指標確定，差距相對不大，滿足企業(yè)經(jīng)營者日常生活及工作的基本需要，側重于內(nèi)部公平，,按月發(fā)放,主

59、要由企業(yè)經(jīng)營者的能力及努力給企業(yè)所帶來的經(jīng)營績效決定,提取效益薪酬的一定比例按年發(fā)放，體現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營者的中期激勵,提取效益薪酬的一定比例，做為對企業(yè)經(jīng)營者任期內(nèi)以后行為結果的風險抵押，待經(jīng)營者任一屆任期滿后根據(jù)經(jīng)營成果發(fā)放或扣減，一方面形成對企業(yè)經(jīng)營者的長期激勵與約束另一方面也從某種程度上減弱了企業(yè)經(jīng)營者薪酬的突然增加而導致的可能出現(xiàn)的職工心理狀態(tài)的波動。同時根據(jù)企業(yè)性質的不同還可以考慮將部分風險抵押金轉化成股權或期權性質。---長期激

60、勵,把考核制度作為經(jīng)營者激勵的基礎,一個完整的考核制度包含多方面的內(nèi)容，其中最重要的是考核指標的確定，XXX初步認為可以根據(jù)各企業(yè)在整個公司中戰(zhàn)略地位的不同對各企業(yè)進行分類對待。戰(zhàn)略地位可以由企業(yè)實力與企業(yè)主營業(yè)務與集團戰(zhàn)略方向的適應性兩個方面組合分為四類,B,A,C,D,,,企業(yè)實力,集團戰(zhàn)略方向,A類企業(yè)實力雄厚，并且主營業(yè)務方向與集團發(fā)展戰(zhàn)略適應度高，這類企業(yè)在集團中處于非常重要的戰(zhàn)略地位，一方面要對其進行相對全面的監(jiān)控，另一方面

61、也要充分調動企業(yè)經(jīng)營者的積極性，因此可以采取激勵力度相對較大，但考核指標相對全面綜合的方法。B類企業(yè)雖然目前實力還較弱，但處于集團要大力扶持或培養(yǎng)的主營業(yè)務，對于這類企業(yè)集團主要要關注其成長類指標，如收入增長速度等C類企業(yè)實力較弱且主營業(yè)務方向與集團戰(zhàn)略適適合度小，如這類企業(yè)考核指標可以相對單一，在保證企業(yè)穩(wěn)定的前提下，可放手發(fā)展。D類企業(yè)應關注財務價值，如資產(chǎn)收益率及利潤率等。,在我國的國有企業(yè)實行年薪制具有特殊性，不能完全照搬

62、國外的方法,我國職業(yè)經(jīng)理人市場尚未形成，根據(jù)經(jīng)營者的經(jīng)營才能與貢獻潛力進行經(jīng)理人定價的方法行不通。在國外由于經(jīng)理人市場比較發(fā)達，經(jīng)理市場定價是通過市場競爭來對經(jīng)理進行激勵與約束 .經(jīng)理的價格就取決于他的“商譽” ,即他過去經(jīng)營企業(yè)的紀錄或聲譽。另外經(jīng)理人市場也同時對經(jīng)理人產(chǎn)生激勵與約束 ,一方面每個在職經(jīng)理都受到潛在的競爭對手的威脅，如果經(jīng)營績效差 ,有可能被取代，同時經(jīng)理市場的評價就會使他的經(jīng)營才能———個人資本貶值 .這就迫使經(jīng)理不

63、得不努力工作 ,期望給市場留下“好印象。而我國目前國企領導大部分還是組織任命、人員與信息流動也受到某種程度的限制。資本市場不夠發(fā)達，絕大部分國有企業(yè)沒有上市，且上市企業(yè)的經(jīng)營者股權交易受限，不如國外方便。企業(yè)監(jiān)督機制不完善，內(nèi)部人控制現(xiàn)象廣泛存在。信息不對稱，在制定經(jīng)營者考核指標的時候易形成雙方的討價還價，而這種情況下往往是信息占有方獲勝。,我國年薪制的五種模式（1）,準公務員型模式,,報酬結構,,,,,考核指標,適用對象,適用企

64、業(yè),激勵作用,基薪＋津貼,政策目標是否實現(xiàn)，當年任務是否完成,所有達到一定級別的高層管理人員，包括董事長、總經(jīng)理、黨委書記等,承擔政策目標的大型、特大型國有企業(yè) ，大型集團公司、控股公司 。,職位升遷機會、較高的社會地位和穩(wěn)定體面的生活保證是主要的激勵力量來源,我國年薪制的五種模式（2）,一攬子型模式,,報酬結構,,,,,考核指標,適用對象,適用企業(yè),激勵作用,單一固定數(shù)量年薪,明確具體，如減虧額、實現(xiàn)利潤、資產(chǎn)利潤率、上交稅利、銷售收

65、入等,具體針對經(jīng)營者一人，總經(jīng)理或兼職董事長,面臨特殊問題亟待解決的企業(yè)，如虧損國有企業(yè),很大程度上取決于考核指標的科學選擇、準確真實,我國年薪制的五種模式（3）,非持股多元化型模式,,報酬結構,,,,,考核指標,適用對象,適用企業(yè),激勵作用,基薪＋津貼＋效益收入,資產(chǎn)規(guī)模、銷售收入、職工人數(shù)/凈資產(chǎn)增長率 ，上交稅利增長率,一般意義的國有企業(yè)的經(jīng)營者，指總經(jīng)理或兼職董事長,追求企業(yè)效益最大化的非股份制企業(yè),缺少激勵經(jīng)營者長期行為的項目

66、,我國年薪制的五種模式（4）,持股多元化型模式,,報酬結構,,,,,考核指標,適用對象,適用企業(yè),激勵作用,基薪＋津貼＋含股權、股票期權等形式的風險收入,資產(chǎn)規(guī)模、銷售收入、職工人數(shù) /凈資產(chǎn)增長率 /行業(yè)平均效益水平,一般意義的國有企業(yè)的經(jīng)營者，指總經(jīng)理或兼職董事長,股份制企業(yè)，尤其是上市公司,從理論上說，這是一種有效的報酬激勵方案，但具體操作相對復雜,我國年薪制的五種模式（5）,分配權型模式,,報酬結構,,,,,考核指標,適用對象,

67、適用企業(yè),激勵作用,基薪＋津貼 +風險收入,資產(chǎn)規(guī)模、銷售收入、職工人數(shù) /凈資產(chǎn)利潤率之類的企業(yè)業(yè)績指標,一般意義的國有企業(yè)的經(jīng)營者，指總經(jīng)理或兼職董事長,不局限于上市公司和股份制企業(yè)，可在各類企業(yè)中實行,引入股權、股票期權的激勵機理,一般年薪的構成,基本年薪（或稱崗位年薪）：即經(jīng)營者從事本崗工作所取得的崗位報酬，它是以經(jīng)營者的勞動力市場價值為基礎，以企業(yè)的規(guī)?？偭恐笜耍ㄈ玟N售收入、資產(chǎn)規(guī)模等）和企業(yè)經(jīng)濟效益指標（如利潤總額）以及本企

68、業(yè)員工年度平均工資收入水平確定。效益年薪（或稱風險年薪）：即企業(yè)經(jīng)營者按經(jīng)營資產(chǎn)的規(guī)模（或所有者權益期初數(shù)）繳納相應的風險金后，依據(jù)企業(yè)全年實際的資產(chǎn)保值增值、利潤增長和職工工資增長等情況確定的年目標報酬。效益年薪通常以資產(chǎn)保值增值、利潤增減、職工工資增減等指標實績加權平均計算，并與企業(yè)當年經(jīng)營業(yè)績好壞直接掛鉤的。如沒有完成預定的經(jīng)營目標，則取消效益年薪或接相應比例扣減經(jīng)營者預先繳納的風險抵押金。期權期股性質的收益，與企業(yè)經(jīng)營效

69、果直接相關，主要是對企業(yè)經(jīng)營者的長期激勵。,年薪制的常用指標,（1）靜態(tài)指標。如 :利潤總額 ,人均利潤 ,市場占有率 ,凈資產(chǎn)等。這一類指標體現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營所處的水平 ,是經(jīng)營者勞動成果最直接的體現(xiàn)。（2）動態(tài)指標。即縱向比較的指標。如利潤增長率等。它體現(xiàn)了企業(yè)效益的發(fā)展趨勢 ,是經(jīng)營者能力和努力程度持續(xù)性的體現(xiàn)。（3）相對業(yè)績指標。即橫向比較指標。由于不確定性的存在 ,企業(yè)的經(jīng)濟效益除了要受到經(jīng)營者能力和努力程度的影響外 ,