國際工程項目epc合同管理難點及針對性對策探討

1、通常來說，EPC 項目的承包商要對工程的實施進行合理組織，并對工程的全過程進行有效控制。為了有效規(guī)避各種風(fēng)險，承包商必須全面了解 EPC 合同管理的難點和解決對策，以確保工程項目的順利實施，從而將自身的風(fēng)險系數(shù)降到最低。EPC 合同在承包工程中的優(yōu)勢國際工程項目建設(shè)周期長、資金投入大、涉及范圍廣，業(yè)主通常希望承包商保證工程項目進度、質(zhì)量、造價、安全、環(huán)保等全方面受到控制，因此 EPC 模式越來越受到青睞。對業(yè)主而言，一方面，業(yè)主選定總承

2、包商后，勘察、設(shè)計、采購、工程分包等環(huán)節(jié)直接由總承包商確定分包商，EPC 承包商不僅要組織工程的實施，還要對整合過程進行全面的控制。業(yè)主不必再自己發(fā)包，不必面對復(fù)雜的工程管理，節(jié)省了時間和成本。另一方面，大多數(shù)情況下，EPC 合同基本采用固定總價的方式進行，總投資可控，業(yè)主的風(fēng)險主要由總承包商來承擔(dān)。對承包商而言，EPC 項目在給承包商帶來挑戰(zhàn)的同時，也帶來了機遇。一方面，EPC 項目承包商均為規(guī)模龐大的集團公司，旗下有設(shè)計、施工、采購

3、等部門或關(guān)聯(lián)公司，業(yè)主對項目實施的具體管理較少，承包商可以充分利用自身資源優(yōu)勢，自主進行項目管理。另一方面，EPC 項目由承包商負責(zé)設(shè)計，如果能進行良好的設(shè)計優(yōu)化和項目管控，也將帶來較高的收益。國際工程 EPC 項目合同管理的難點一、項目的實施風(fēng)險較大國際工程受項目所在國的政治、經(jīng)濟、法律、自然環(huán)境所影響，不可預(yù)測和不可控的風(fēng)險較高。業(yè)主一般占據(jù)地理和環(huán)境等方面的絕對信息優(yōu)勢，這就使得在項目實施過程中，承包商將面臨巨大的風(fēng)險。少矛盾的產(chǎn)

4、生，讓項目在時間、組織、技術(shù)和內(nèi)容上達成一致，建立一個完整的執(zhí)行體系。五、合同的變更和索賠難度大國際工程項目通常具有結(jié)構(gòu)復(fù)雜、建設(shè)規(guī)模龐大、工期長等特點，所以在施工時往往會受到如地質(zhì)條件改變、規(guī)劃思路變更、水文氣象改變等的影響，這些因素會導(dǎo)致項目造價和項目周期不穩(wěn)定，不能按期完成合同規(guī)定的事項，容易引發(fā)合同的變更和索賠。而 EPC 合同本身將業(yè)主風(fēng)險轉(zhuǎn)移給承包商，且變更索賠的范圍較窄，在變更索賠的程序上也有嚴(yán)格的規(guī)定。承包商過去采用的“

5、低中標(biāo)、勤變更、高索賠”策略，在 EPC 項目中走不通。六、項目的實施過程更為復(fù)雜國際工程的復(fù)雜性體現(xiàn)在項目的實施過程中，從設(shè)計圖紙到全部工程竣工，從標(biāo)書應(yīng)用到合同結(jié)束，參與主體眾多，必須靠合同來明確每一個責(zé)任主體相互之間的關(guān)系。因此，一個項目經(jīng)常會衍生出成百甚至上千個子合同。在復(fù)雜的實施過程中，哪怕出現(xiàn)一丁點小失誤，都會給項目整體帶來巨大的損失。EPC 合同的實施過程復(fù)雜且風(fēng)險性大、任務(wù)量大，導(dǎo)致合同實施的難度大。因此，承包商一定要保