基層人行員工績(jī)效管理系統(tǒng)研究——以安慶人行為例.pdf

1、長(zhǎng)期以來(lái)，基層人行一直沿襲計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期的員工績(jī)效評(píng)價(jià)管理模式。近年來(lái)，盡管各地基層人行在員工績(jī)效管理方面進(jìn)行了一些積極的探索，但從總體上看，員工績(jī)效管理系統(tǒng)的科學(xué)性和有效性等深層次問題仍未解決。因此，本文以安慶人行員工績(jī)效管理系統(tǒng)為研究個(gè)案，以提升基層人行績(jī)效管理為出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，借鑒和運(yùn)用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)、360度績(jī)效管理、目標(biāo)管理(MBO)等管理工具，探討如何在基層人行內(nèi)部建立起一套切實(shí)可行的員工績(jī)效管理系統(tǒng)，以調(diào)動(dòng)員工的積極

2、性，提高員工和部門的履職績(jī)效。
　　 由于員工績(jī)效管理系統(tǒng)具有整體性，這種整體性體現(xiàn)在它的各個(gè)組成部分是作為一個(gè)系統(tǒng)整體而存在，因此，要提高員工的工作績(jī)效，沒有績(jī)效計(jì)劃不行，有了績(jī)效計(jì)劃而沒有過(guò)程控制不行；同時(shí)，績(jī)效結(jié)果的好壞必須通過(guò)績(jī)效評(píng)估來(lái)確定，確定的績(jī)效評(píng)估結(jié)果必須用于績(jī)效的改進(jìn)。可以說(shuō)，員工績(jī)效管理系統(tǒng)的各個(gè)子系統(tǒng)是相互聯(lián)系的，離開了任何一個(gè)部分都會(huì)損害績(jī)效管理系統(tǒng)的整體性，都無(wú)法達(dá)到績(jī)效管理的目標(biāo)。
　　 目前

3、，基層人行績(jī)效管理系統(tǒng)在計(jì)劃、實(shí)施、評(píng)估和反饋等子系統(tǒng)均存在諸多問題，究其原因涉及到人民銀行的人力資源管理體制不健全、員工隊(duì)伍素質(zhì)參差不齊、管理文化缺失等方面，因此，基層人行必須采取針對(duì)性的員工績(jī)效管理系統(tǒng)改進(jìn)措施。
　　 對(duì)績(jī)效計(jì)劃子系統(tǒng)，要注重計(jì)劃指標(biāo)設(shè)計(jì)的科學(xué)性。一是要建立目標(biāo)績(jī)效管理指標(biāo)體系，該指標(biāo)體系應(yīng)覆蓋部門和員工兩個(gè)層面，在部門管理指標(biāo)上，主要是突出部門職能管理目標(biāo)；在員工管理指標(biāo)上，主要是突出員工職位目標(biāo)管理。二

4、是要細(xì)化量化管理內(nèi)容。在部門和員工兩大系列，分別設(shè)計(jì)相應(yīng)的管理內(nèi)容并賦予一定分值。三是按照權(quán)重建立管理模型。根據(jù)管理內(nèi)容，列出評(píng)價(jià)項(xiàng)目，按照百分制賦予一定權(quán)重，計(jì)算出最終的管理分值，從而使績(jī)效計(jì)劃客觀公正、真實(shí)可靠。
　　 對(duì)績(jī)效實(shí)施子系統(tǒng)，要注重管理過(guò)程的可控性和管理方式的合理性。一方面，為全面掌握員工業(yè)績(jī)的實(shí)際情況，要堅(jiān)持平時(shí)管理和定期管理相結(jié)合；另一方面，要探索實(shí)行員工分級(jí)分層管理，建立一級(jí)管理一級(jí)、一級(jí)對(duì)一級(jí)負(fù)責(zé)和縱橫方

5、向相結(jié)合的員工績(jī)效管理格局。
　　 對(duì)績(jī)效評(píng)估子系統(tǒng)，要注重管理結(jié)果的公平性。在績(jī)效管理的所有環(huán)節(jié)中，都要充分尊重員工的知情權(quán)、參與權(quán)、選擇權(quán)和監(jiān)督權(quán)，廣泛征求員工的意見，適時(shí)告知被管理者的得失分情況，尤其是管理結(jié)果一旦審定，一定要進(jìn)行公示，員工對(duì)管理結(jié)果有異議的，可及時(shí)提出申訴，以保證績(jī)效考評(píng)客觀、準(zhǔn)確、公正，使被考核員工心服口服。
　　 對(duì)績(jī)效反饋?zhàn)酉到y(tǒng)，要注重管理結(jié)果運(yùn)用的關(guān)聯(lián)性。不但要在績(jī)效工資上拉開檔次，更要與