偉誠實業(yè)管理診斷報告（最終版）

1、偉誠實業(yè)（深圳）有限公司組織結(jié)構(gòu)、人力資源和業(yè)務(wù)流程管理診斷報告及初步建議,北大縱橫管理咨詢公司二OO三年十一月,機密,一期咨詢報告之一,項目進程,項目啟動會資料收集中層訪談高層訪談一般員工訪談,高層訪談中層訪談、流程調(diào)研員工訪談、流程調(diào)研問卷發(fā)放紙品中心調(diào)研問卷分析診斷報告編寫,訪談中層訪談：6人次高層訪談：5人次一般員工訪談：20人次共計：31人次,撰寫報告高層訪談：3人次其他員工深入訪談：10人

2、次共計：13人次,匯報報告完善,高管交流報告初稿修改中期報告匯報,生產(chǎn)一線調(diào)研（印刷制造中心）內(nèi)部研討主要問題提煉診斷思路確定問卷設(shè)計,調(diào)研及問卷生產(chǎn)管理人員訪談：2人次共計：2人次內(nèi)部問卷發(fā)放171份，回收161份，有效問卷157份,診斷地圖,導(dǎo)讀,,總論,業(yè)務(wù)流程診斷,組織結(jié)構(gòu)診斷,結(jié)論,人力資源診斷,偉誠實業(yè)（深圳）有限公司實際的制造業(yè)務(wù)經(jīng)營時間雖然只有短短四年，但取得了快速的發(fā)展,,銷售收入凈利潤

3、資產(chǎn)規(guī)模企業(yè)規(guī)模,,,,1992 1993 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003.1－8,香港上市，遷入新廠房，規(guī)模進一步擴大,偉誠煙草（集團）公司與南京卷煙廠、淮陽卷煙廠成立“南京三隆”包裝公司,成立偉誠實業(yè)（深圳）有限公司，主要業(yè)務(wù)國際、國內(nèi)貿(mào)易

4、）,成立香港偉誠煙草（集團）公司,,成立偉誠實業(yè)有限公司,收入2.05億利潤4766萬資產(chǎn)1.73億312人,,,,,偉誠實業(yè)（深圳）公司設(shè)廠生產(chǎn)復(fù)合紙品,收入1038萬利潤282萬資產(chǎn)5507萬130人,收入1.28億利潤2550萬資產(chǎn)1.18億204人,,,核心領(lǐng)導(dǎo)者對市場機會很強的把握能力以及勤奮的工作使企業(yè)獲得飛速的發(fā)展,???,,,偉誠實業(yè)（深圳）公司增設(shè)煙標(biāo)印刷業(yè)務(wù),收入1.25億利潤2297萬資產(chǎn)2億324

5、人,30人,資料來源：行政中心、財務(wù)中心,偉誠實業(yè)的成功離不開主要領(lǐng)導(dǎo)人過人的才干，積極開拓創(chuàng)新，并抓住了煙標(biāo)印刷市場良好的發(fā)展機遇,您認為現(xiàn)任偉誠公司高層管理人員的優(yōu)勢是什么？（可多選）,對于現(xiàn)任高層管理者最大的優(yōu)勢， 員工認為相對明顯的是“經(jīng)驗豐富”、 “善于公關(guān)”、“開拓創(chuàng)新” 。,,資料來源：調(diào)查問卷,偉誠公司目前處于企業(yè)生命周期中，由集體化初期向規(guī)范化邁進的階段，處于這一階段企業(yè)有其相類似的問題,組織生命周期規(guī)律示意圖,說明：

6、組織的發(fā)展有其共性存在，對共性的研究有助于我們理解問題和解決問題，偉誠公司面臨“內(nèi)部系統(tǒng)復(fù)雜化”的挑戰(zhàn)，需要加強內(nèi)部管理，同時改變管理者在創(chuàng)業(yè)初期的經(jīng)營理念,,,,隨著煙草行業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，必將更多地按照市場規(guī)律配置資源，更加趨于規(guī)范化管理，因此對其供應(yīng)商也相應(yīng)提出更高的要求,公司目前主要的競爭優(yōu)勢是先進的設(shè)備、工藝技術(shù)以及良好的客戶關(guān)系，但從管理上真正建立核心競爭能力才是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的源泉所在,面對不確定性日益提高的外部市場空間，

7、偉誠實業(yè)迫切需要強化管理基礎(chǔ)，為規(guī)?；l(fā)展走得更快更穩(wěn)奠定基礎(chǔ),問題：1、業(yè)務(wù)運作尚不成熟，生產(chǎn)經(jīng)營中營銷、生產(chǎn)、物控等部門仍然存在大量扯皮現(xiàn)象；2、職能管理基礎(chǔ)薄弱，尤其是人力資源管理急需加強；3、……,,通過制度化建設(shè)，明晰各級崗位的責(zé)、權(quán)、利，夯實規(guī)范化運作基礎(chǔ),建立有效的激勵機制，形成具備競爭優(yōu)勢的人力資源管理體系,優(yōu)化公司業(yè)務(wù)流程，改良重點環(huán)節(jié)，理順業(yè)務(wù)、管理關(guān)系,逐步以授權(quán)和控制并重，轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)方式，以適應(yīng)公司組織和業(yè)務(wù)

8、增長的需要,,,,,根據(jù)實際調(diào)研結(jié)果，項目組認為公司目前面臨的諸多問題可以統(tǒng)一歸結(jié)為——管理執(zhí)行力較弱,管理執(zhí)行力弱的表現(xiàn)：1、制度貫徹緩慢，推進困難2、目標(biāo)責(zé)任考核體系難以建立3、員工習(xí)慣于把責(zé)任往上交4、公司內(nèi)部責(zé)任推諉現(xiàn)象嚴(yán)重,訪談發(fā)現(xiàn)：公司先后制訂成文的制度不少，但真正知道有多少制度，并且對制度比較了解的員工寥寥無幾；基層部門，對制度本身不清楚，或者按照習(xí)慣做法進行，制度還是在文件上。,調(diào)查問卷顯示：調(diào)查對象認為目

9、前的組織與制度中存在的最大問題是制度執(zhí)行不到位、各部門協(xié)調(diào)不暢，以及制度不完善；60％以上的調(diào)查對象認為公司內(nèi)部存在責(zé)任推諉現(xiàn)象。,,,資料來源：調(diào)查問卷、內(nèi)部調(diào)研,管理執(zhí)行力是公司管理運營的基本功，是公司整體管理狀態(tài)的直接體現(xiàn)，必須予以重視和強化,管理執(zhí)行力弱的危害,管理執(zhí)行力弱，使得公司經(jīng)營管理水平提升緩慢，管理制度推行困難；使得公司缺乏有效的管理經(jīng)驗沉淀。迄今為止，公司在生產(chǎn)經(jīng)營主價值鏈上仍然存在大量扯皮現(xiàn)象，管理模式不成熟，無

10、法在規(guī)模進一步擴大時進行復(fù)制，加大了公司未來擴張中的管理風(fēng)險。 管理執(zhí)行力弱，直接導(dǎo)致工作任務(wù)難以按期、有效完成，最終導(dǎo)致交貨延遲，資金回籠速度下降，容易形成資金鏈危機。 管理執(zhí)行力弱，使得公司煙標(biāo)、復(fù)合紙等主要產(chǎn)品質(zhì)量、成本、進度不能得到有效的控制，最終導(dǎo)致客戶投訴增加，影響公司的形象和品牌美譽度。管理執(zhí)行力弱，會導(dǎo)致公司對于客戶、合作方以及相關(guān)外圍社會關(guān)系部門的響應(yīng)速度下降，導(dǎo)致公司對外合作環(huán)境惡化，從而使得公司缺乏良性的社

11、會環(huán)境支持，運作難度提高，管理成本上升，甚至可能給公司的經(jīng)營發(fā)展帶來危機。,,企業(yè)管理執(zhí)行力弱的原因總體上講，是形成的過程中缺乏保障系統(tǒng)，另外背后還有四類深層次的原因,管理執(zhí)行力形成的各環(huán)節(jié)上的原因,,公司治理結(jié)構(gòu),環(huán)節(jié)背后的原因,制度（或指令）的形成,制度（或指令）的推行,執(zhí)行效果檢查,制度的更新和完善,外部環(huán)境,公司的文化基礎(chǔ),高層管理團隊的組合,指令信息的傳遞,,公司制度的形成不夠系統(tǒng)，給出的工作目標(biāo)缺乏配套性,分析：缺乏系統(tǒng)

12、的、可以信賴的管理制度體系來保證公司的規(guī)范運作，使得公司出資者對公司的運作缺乏足夠的信任，不能有效授權(quán)：制度殘缺，沒有形成一個有效的制度系統(tǒng)，同時，制度之間的相互匹配也存在問題。比如人力資源的相關(guān)制度。有的制度訂得太寬泛，出現(xiàn)漏洞，或者訂的不符實際，無法執(zhí)行。比如績效工資的計算。部分指令對主控部門設(shè)定了要求，但對于指令影響范圍內(nèi)的相關(guān)部門缺乏相應(yīng)的約束機制，使得部門之間的協(xié)同性不強，最終指令無法完成。比如物控、營銷和生產(chǎn)部門對于物

13、料的供應(yīng)問題。,制度（或指令）的形成,制度（或指令）的推行,執(zhí)行效果檢查,制度的更新和完善,外部環(huán)境,,制度（或指令）的推行缺乏宣貫與合適的評價、激勵機制,分析：制度執(zhí)行過程雖然有通告，但缺乏必要的宣傳；缺少合適的評價和激勵機制，使得公司中層對推行規(guī)范化管理缺乏積極性和主動性，使得員工產(chǎn)生一想到推行規(guī)范化管理就是扣錢和束縛工作行為的錯誤思想，從而對推行規(guī)范化管理產(chǎn)生逆反心理。建議：加強制度出臺后的宣貫工作；加強基礎(chǔ)管理制度（

14、比如激勵機制）的逐步完善工作。,制度（或指令）的形成,制度（或指令）的推行,執(zhí)行效果檢查,制度的更新和完善,外部環(huán)境,,制度執(zhí)行缺乏監(jiān)督落實機制，且制度更新不夠及時,分析：制度的執(zhí)行缺乏強有力的監(jiān)督落實機制；對制度落實效果的考核力度不夠，執(zhí)行與否與員工利益的關(guān)聯(lián)度較低。建議：充分落實責(zé)任，每項制度的推行必須有主控部門進行推進，并配合相應(yīng)的考核機制。,分析：制度更新不及時，不能根據(jù)公司的發(fā)展及時修改并下發(fā)執(zhí)行；部分制度不夠完

15、善，不能適應(yīng)公司業(yè)務(wù)發(fā)展的要求。建議：逐步加強制度建設(shè)，使企業(yè)管理的各項職能逐步趨于完善。,制度（或指令）的形成,制度（或指令）的推行,執(zhí)行效果檢查,制度的更新和完善,外部環(huán)境,在公司的法人治理結(jié)構(gòu)中，公司高層管理團隊與公司出資者的職責(zé)分工不明確,分析：目前董事長集公司的出資者、最高決策者、經(jīng)營管理者等角色于一身，使得公司的高層管理團隊變成了董事長指令的實際執(zhí)行者，不能有效履行高層管理團隊?wèi)?yīng)有的管理職能；公司出資者與公司高層管

16、理者之間的職責(zé)劃分不清晰，決策權(quán)力授予也不夠明確，公司的治理結(jié)構(gòu)存在問題；董事長從創(chuàng)業(yè)的集權(quán)型管理風(fēng)格向規(guī)范化的逐級授權(quán)型管理風(fēng)格轉(zhuǎn)變，需要一定的時間過程來完成，難免會在集權(quán)和授權(quán)之間產(chǎn)生反復(fù)。,公司治理結(jié)構(gòu),環(huán)節(jié)背后的原因,公司的文化基礎(chǔ),高層管理團隊的組合,指令信息的傳遞,缺少制度管理、規(guī)范管理的文化基礎(chǔ)，員工缺乏制度意識和責(zé)任感,分析：企業(yè)創(chuàng)業(yè)時形成的靈活多變、一竿子插到底的工作意識阻礙了公司現(xiàn)行制度的推行，同時使員工習(xí)慣于憑

17、感覺行事，缺乏制度意識；責(zé)任感的缺乏是企業(yè)的痼疾，其硬件部分的表現(xiàn)是企業(yè)的考核、激勵系統(tǒng)不夠健全，不能使優(yōu)秀員工得到及時、公正的獎勵，使業(yè)績不佳的員工看到自己的不足，無法起到正確引導(dǎo)員工行為的作用；責(zé)任感的缺乏在軟件部份（行為和信念）的表現(xiàn)是每個層面管理團隊的信息缺乏自由交換、充分溝通的機制；同時上一級管理者的行為規(guī)范是下一級人員效仿的對象，而層層傳遞的開放性工作氛圍尚未在公司內(nèi)形成。,公司治理結(jié)構(gòu),環(huán)節(jié)背后的原因,公司的文化基礎(chǔ),

18、高層管理團隊的組合,指令信息的傳遞,高層管理團隊內(nèi)部溝通、協(xié)調(diào)不夠，整體作戰(zhàn)能力表現(xiàn)不足,分析：中層管理者不愿意承擔(dān)責(zé)任的工作意識使得常務(wù)副總經(jīng)理疲于應(yīng)付公司日常事務(wù)，降低了管理效率；高層管理團隊在人員素質(zhì)、性格、技能方面尚未形成均衡結(jié)構(gòu)，如何建立一支高效率的高層管理團隊，并使高層團隊之間責(zé)任明晰、協(xié)調(diào)工作是公司面臨的重要問題之一。,公司治理結(jié)構(gòu),環(huán)節(jié)背后的原因,公司的文化基礎(chǔ),高層管理團隊的組合,指令信息的傳遞,絕對不能托付給他人

19、的工作——人員的配置：主要管理人員的配置應(yīng)由公司最高領(lǐng)導(dǎo)層（董事長、總經(jīng)理（常務(wù)副總經(jīng)理））充分討論后進行決策，要充分考慮高層團隊之間的匹配性和能否協(xié)同工作。,公司組織結(jié)構(gòu)變化過于頻繁，且各級管理者權(quán)責(zé)不清，造成信息鏈存在大量越級現(xiàn)象,分析：公司缺乏明確、穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)，導(dǎo)致指揮鏈經(jīng)常變化；部門一級管理者權(quán)限模糊，不能有效發(fā)揮上傳下達的作用；公司內(nèi)部信息傳遞渠道雜亂，越級指揮、越級匯報現(xiàn)象大量存在，使得處于基層和中層的員工漠視制

20、度，使得制度執(zhí)行變形，實施不力。,公司治理結(jié)構(gòu),環(huán)節(jié)背后的原因,公司的文化基礎(chǔ),高層管理團隊的組合,指令信息的傳遞,解決問題的實施框架,確定公司組織結(jié)構(gòu)、工作流程、部門職責(zé)和崗位職責(zé)，規(guī)范員工的工作行為,理順公司目標(biāo)分解體系，建立科學(xué)實用的考核和薪酬體系并推動運行,未來，基于公司的實際情況，逐步建立較為完善和實用的管理制度體系,未來，開展公司文化建設(shè)工作，樹立積極、主動的工作意識；同時各級管理者做好示范工作，建立公司范圍內(nèi)的“執(zhí)行文化”

21、,開展員工培訓(xùn)，樹立員工對公司未來的信心，促進公司變革的進行,,針對導(dǎo)致問題的具體原因采取針對性的措施，以建立規(guī)范實用的制度體系為突破口，結(jié)合北大縱橫管理咨詢公司已有的項目經(jīng)驗和公司變革的一般理論，建議按照以下實施框架進行：,組織全員參與的工作分析工作，使每位員工清晰自己的權(quán)、責(zé)范圍和工作標(biāo)準(zhǔn),,導(dǎo)讀,,總論,業(yè)務(wù)流程診斷,組織結(jié)構(gòu)診斷,結(jié)論,人力資源診斷,綜述,組織結(jié)構(gòu)分析,組織運作分析,結(jié)論與建議,公司早期發(fā)展的特性,公司早期

22、的發(fā)展，重點不在管理 依賴于把握住市場機會； 依賴于老板的個人能力； 依賴于公司員工的創(chuàng)業(yè)激情。,公司的規(guī)模擴大，業(yè)務(wù)活動增多，員工隊伍的復(fù)雜，領(lǐng)導(dǎo)不一定能夠全面控制和指揮好所有的生產(chǎn)要素，協(xié)調(diào)好各種關(guān)系，此時需要委派代表控制。 必須要依賴管理的力量，進行合理分工和授權(quán)，發(fā)揮專業(yè)職能部門和專業(yè)人才的管理作用，靠他們?nèi)シ旨壷笇?dǎo)和控制公司運行。,由于公司的組織還處于由集體化初期走向規(guī)范化階段的過渡時期，加強

23、規(guī)范化管理是企業(yè)的必由之路,,,,,,公司現(xiàn)狀,組織的調(diào)整在這一時期表現(xiàn)得尤為頻繁，調(diào)整本身并不是問題，問題在于組織設(shè)計的不合理，并且缺乏有效的管理運營機制來保證組織系統(tǒng)運作,訪談信息：“公司發(fā)展太快，組織結(jié)構(gòu)經(jīng)常在變”“去年變了4-5次”“平均每年都要變動3-4次”“部門調(diào)整缺乏連續(xù)性”“高層和部門領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)常換，我們沒法適應(yīng)”“每變動一次，部門和崗位的工作就要發(fā)生調(diào)整，而又沒有明確調(diào)整的界定，于是我們就不知道做什么”“

24、部門職責(zé)和崗位職責(zé)不清，有事沒人管，有事又都管，都管等于沒人管”“想管，不敢管，管了也沒用”… …,組織結(jié)構(gòu)是硬件，管理機制是軟件，兩者必須有機結(jié)合，缺一不可,問卷調(diào)查顯示：有47.1%的人認為目前的組織架構(gòu)不適合公司的發(fā)展,資料來源：問卷調(diào)查、內(nèi)部訪談,,初步結(jié)論：偉誠公司組織方面的問題主要表現(xiàn)在以下兩個方面,組織戰(zhàn)略與公司發(fā)展戰(zhàn)略關(guān)系不明晰部門的調(diào)整過于頻繁，缺乏連續(xù)性部門職責(zé)、崗位職責(zé)不清晰,組織結(jié)構(gòu)問題,組織運作問題

25、,職責(zé)與職權(quán)不明確，員工做事相互推諉，部門協(xié)調(diào)性差缺乏合理的授權(quán)機制，來保證企業(yè)分層分級、有效系統(tǒng)運作高層領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)發(fā)展、經(jīng)營、生產(chǎn)全方位的工作，大量精力用于具體的事務(wù)性工作有制度不執(zhí)行，充分表現(xiàn)出制度的不確定性與執(zhí)行力的缺乏溝通不暢,,導(dǎo)讀,,總論,業(yè)務(wù)流程診斷,組織結(jié)構(gòu)診斷,結(jié)論,人力資源診斷,綜述,組織結(jié)構(gòu)分析,組織運作分析,結(jié)論與建議,公司自成立以來，部門設(shè)置和人員調(diào)整過于頻繁，盡管體現(xiàn)出組織的靈活性，但缺乏連續(xù)性，一

26、定程度上會造成職責(zé)上的混亂,工作,崗位,人,,,,,要求設(shè)崗,要求人的素質(zhì),不稱職，工作無法完成成為冗員,因人設(shè)崗,正常的崗位設(shè)置和人員安排,不正常的崗位設(shè)置和人員安排,缺乏工作分析，從而使崗位設(shè)置缺乏依據(jù)，“往往因為一個人能做什么，就相應(yīng)設(shè)置了崗位，而又因為人本身的不足，使得崗位職能發(fā)揮不足，其崗位應(yīng)該履行的職責(zé)讓別的崗位承擔(dān)”，從而造成職責(zé)上的混亂。,資料來源：內(nèi)部訪談。,偉誠公司目前采用的是直線職能制的組織結(jié)構(gòu),總經(jīng)理（暫缺）,

27、常務(wù)副總經(jīng)理,財務(wù)中心,行政中心,營銷中心,技術(shù)中心,紙品制造中心,印刷制造中心,財務(wù)部,物控部,制造部,品質(zhì)部,制造部,品質(zhì)部,車間,機長,員工,生產(chǎn)班,機長,員工,,職能式的組織結(jié)構(gòu)基本適合偉誠公司目前的發(fā)展現(xiàn)狀，但是整個組織架構(gòu)的層級過多，從總經(jīng)理到員工有7個層級，而偉誠目前人員的規(guī)模僅為300多人。,管理層級過多,管理層級設(shè)置過多（7級），不利于信息的溝通，降低了組織的效率,,,,,管理幅度： 作業(yè)人員4096

28、 1296 管理人員1365 259,高層,層級,,,一般生產(chǎn)制造型企業(yè)的管理為4-6人。由此推測偉誠公司目前的管理層級在4-5級比較合宜。,管理幅度與層級,增加了溝通成本降低了組織效率管理人員增多會出現(xiàn)人浮于事不利于組織控制,管理層過多的缺點,1 1

29、 12 4 63 16 364 64 2165 256 12966

30、 10247 4096,,,財務(wù)中心組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置及現(xiàn)存問題,財務(wù)部財務(wù)“反映”職能發(fā)揮尚好，但成本管理顯得粗放財務(wù)分析簡單，對決策者、各部門的支持與導(dǎo)向尚有欠缺財務(wù)部目前承擔(dān)著薪酬與績效考核管理方面的職能，按傳統(tǒng)的做法，這屬于人力資源的范疇，一定程度上混淆了職能,定員：28人,物控部缺乏科學(xué)規(guī)范的供應(yīng)商管理，目前僅停留在傳統(tǒng)的“物資采購”階段，忽視對關(guān)鍵供應(yīng)商的能力

31、培養(yǎng)、評估和長期合作關(guān)系的建立沒有按供應(yīng)商生產(chǎn)能力、產(chǎn)品質(zhì)量等進行關(guān)鍵程度分類，資源的分配沒有系統(tǒng)的按供應(yīng)商對偉誠的價值進行合理的有針對性的安排采購和庫存信息系統(tǒng)不健全，資料積累不足，對生產(chǎn)的反應(yīng)速度有待提高,行政中心組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置及現(xiàn)存問題,說明：衛(wèi)生員和廠區(qū)保安為外公司派駐部門,問題評述行政主任實際就是后勤主任，未承擔(dān)起相應(yīng)的行政管理職責(zé)人力資源工作目前從事的僅僅是人事日常事務(wù)性工作，人員和職能均有待加強,定員：16人,

32、營銷中心組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置及現(xiàn)存問題,問題評述市場營銷功能基本不存在，缺乏市場研究和對銷售活動的規(guī)劃、指導(dǎo)銷售預(yù)測體系不健全，臨時訂單大量存在，造成生產(chǎn)、采購工作的不均衡跟單員忙于日常事務(wù)性工作（辦理手續(xù)等），只有部分精力用于跟單工作在整個生產(chǎn)過程中，跟單員的跟蹤協(xié)調(diào)能力偏弱，缺乏對整個生產(chǎn)過程負責(zé)的職權(quán)，不利于生產(chǎn)系統(tǒng)的系統(tǒng)運作,定員：16人,跟單職能應(yīng)該加強，讓其全程協(xié)調(diào)、管控產(chǎn)品的生產(chǎn)過程。,技術(shù)中心組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置及現(xiàn)

33、存問題,問題評述技術(shù)中心作為全公司唯一的技術(shù)專業(yè)部門技術(shù)管理職能發(fā)揮不足，比如技術(shù)資料不夠健全技術(shù)人員學(xué)歷較低，對未來的技術(shù)和人才儲備有待加強問卷顯示：技術(shù)中心與生產(chǎn)單位的協(xié)調(diào)性有待加強,定員：9人,在您的工作需要技術(shù)部門協(xié)助時，配合狀況如何？,51.2%的調(diào)查對象認為在工作需要技術(shù)部門協(xié)助時，對方態(tài)度會出現(xiàn)推諉現(xiàn)象,69%的調(diào)查對象認為在工作需要技術(shù)部門協(xié)助時，對方能力不足,資料來源：問卷調(diào)查,,,,紙品制造中心組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)

34、置及現(xiàn)存問題,定員：72人,問題評述管理層級偏多：從總監(jiān)到工人共有5個層級現(xiàn)場人員按機臺編制，不利于人力的綜合使用，造成人力浪費,印刷制造中心—制造部組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置及現(xiàn)存問題,定員：115人,問題評述在組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置上，其問題類似于紙品制造部,印刷制造中心—品質(zhì)部組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置及現(xiàn)存問題,定員：66人,問題評述結(jié)構(gòu)設(shè)置基本合理其職能僅僅只是品質(zhì)檢驗（QC和QA)，缺乏質(zhì)量分析職能（QE）,,導(dǎo)讀,,總論,業(yè)務(wù)流程診斷

35、,組織結(jié)構(gòu)診斷,結(jié)論,人力資源診斷,綜述,組織結(jié)構(gòu)分析,組織運作分析,結(jié)論與建議,,在公司的生產(chǎn)運作過程中，由于責(zé)任不明確，造成各部門不知“該不該做？”“應(yīng)做到什么程度？”。于是就產(chǎn)生了部門間協(xié)調(diào)的矛盾！而靠爭吵或上級協(xié)調(diào)來解決問題是不夠的，必須有完善的管理機制來解決！,,在公司的組織運作中，各部門之間的責(zé)任界定不清，有待進一步梳理與完善,在需要相關(guān)部門合作的事務(wù)中，您認為各部門之間的職責(zé)界定？,如：營銷中心、生產(chǎn)單位之間：關(guān)于交

36、貨周期與計劃安排的協(xié)調(diào)溝通問題物控部與生產(chǎn)單位之間：關(guān)于原材料、物料是否有庫存與是否及時供應(yīng)的問題生產(chǎn)部門的各工序之間：關(guān)于生產(chǎn)計劃的及時排配與協(xié)調(diào)問題技術(shù)中心與生產(chǎn)部門之間：關(guān)于打樣與生產(chǎn)沖突的問題,資料來源：調(diào)查問卷、內(nèi)部資料分析。,41%的調(diào)查對象認為在需要相關(guān)部門合作的事務(wù)中，各部門之間的職責(zé)界定得不夠明確！,,,推諉扯皮現(xiàn)象是職責(zé)界定不清的首要表現(xiàn),僅有32.6%的人認為在工作中沒有推諉現(xiàn)象,在您的工作需要職能管理

37、部門協(xié)助時，配合狀況如何？,,資料來源：調(diào)查問卷、內(nèi)部資料分析。,增加溝通成本辦事效率低下影響員工關(guān)系消極的企業(yè)文化,,工作職責(zé)與權(quán)限劃分不匹配一方面影響工作的效率，另一方面也會削弱員工的工作積極性,您是否明確自己的工作職責(zé)和權(quán)力？,您覺得授予您的權(quán)力足以履行工作職責(zé)嗎？,“盡管我承擔(dān)著很多職責(zé)，但是我卻沒有權(quán)力去解決它，做起事來必須小心翼翼，事事請示” “生產(chǎn)中出現(xiàn)的質(zhì)量、技術(shù)問題，目前處理比較難，管事情的人處理不了?！薄懊?/p>

38、義上我是負責(zé)人，但很多事情不敢管，有些事情管了，上級也會推翻。”,,,僅只有9%的被調(diào)查員工對工作職責(zé)和權(quán)力不明確甚至很不明確同時卻只有24%的被調(diào)查員工被授予足夠的權(quán)力來履行其職責(zé),,資料來源：調(diào)查問卷、內(nèi)部訪談,V.S.,,,權(quán)責(zé)的不匹配同時也體現(xiàn)出偉誠公司目前缺乏合理、系統(tǒng)的授權(quán)機制,79%的調(diào)查對象向直接上級請示工作時，曾發(fā)生過其直接上級需要向上請示后才能給予答復(fù)的情況,向直接上級請示工作時，他是否經(jīng)常對您說需要向上級請示后

39、才能給予答復(fù)？,資料來源：調(diào)查問卷、內(nèi)部訪談,現(xiàn)象分析,“直接上級”不明確其應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)“直接上級”缺乏相應(yīng)職權(quán),深層剖析,“直接上級”不敢承擔(dān)責(zé)任公司授權(quán)不合理或缺乏授權(quán)機制影響“直接上級”對“下級”管理的威信，如果經(jīng)常發(fā)生，會使下級直接向要“有權(quán)”的領(lǐng)導(dǎo)匯報，混亂管理體系。,,,高層領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)著發(fā)展、經(jīng)營、生產(chǎn)全方位的工作，在具體事務(wù)上花費太多精力,計劃的制定需要高層計劃、市場信息等資源由高層領(lǐng)導(dǎo)掌握人員是否招聘需高層領(lǐng)導(dǎo)決

40、定，人力資源部執(zhí)行采購需要高層來督促原材料貨款支付高層領(lǐng)導(dǎo)決定，財務(wù)執(zhí)行績效由高層根據(jù)情況來分配部門的協(xié)調(diào)需高層介入生產(chǎn)和銷售中的問題高層要介入… …,一個人的精力畢竟是有限的，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，充分發(fā)揮各部門的作用，依靠團隊的力量來管理企業(yè)勢在必行！快速發(fā)展的偉誠公司尤為如此：需要一個穩(wěn)定、團結(jié)、實干的管理團隊。,,職責(zé)不明確、授權(quán)機制缺乏，是偉誠公司出現(xiàn)多頭指揮與越級匯報的主要原因,結(jié)果：降低中層管理人員的威信損

41、害管理者在員工中的整體形象,,60%的調(diào)查對象認為公司在日常管理中，上下級間的指令和匯報有時有越級現(xiàn)象,資料來源：調(diào)查問卷、內(nèi)部訪談,在日常管理中若有越級現(xiàn)象，您認為其主要原因是什么？,授權(quán)不明是在日常管理中出現(xiàn)越級現(xiàn)象的主要原因,公司在日常管理中，上下級間的指令和匯報是否存有越級現(xiàn)象？,,,,,,越級指揮與越級匯報的現(xiàn)象造成偉誠公司的指揮系統(tǒng)失靈,破壞了組織統(tǒng)一指揮的原則，多頭指揮，下級將無所適從，管理混亂不可避免，會削弱下級對本部門

42、的責(zé)任感和積極性。上級過多干預(yù)下級的職責(zé)范圍，導(dǎo)致授權(quán)不嚴(yán)肅，下級不能真正獨立承擔(dān)責(zé)任，不能更好界定責(zé)任，讓能力強的員工積極性發(fā)揮不夠，能力差的員工反而受到保護。,公司近幾年的發(fā)展相當(dāng)迅速，但公司的制度建設(shè)卻相對落后,資料來源：調(diào)查問卷、內(nèi)部訪談,您認為目前公司的管理制度健全嗎?,66.2%的調(diào)查對象認為目前公司的管理制度不太健全,公司的規(guī)范化管理，首先是制度管理，管理制度的不合理與不健全將導(dǎo)致公司運轉(zhuǎn)的混亂，甚至制約公司的發(fā)展,“有

43、很多制度，甚至可以說偉誠公司不缺制度，但各項制度的孤立與不合理，一定程度上造成了制度的無法執(zhí)行與實施”“規(guī)章制度的制定缺乏系統(tǒng)性，不能有預(yù)見性地防范各種違規(guī)行為”,,,,而且，制定的規(guī)章制度也得不到嚴(yán)格的執(zhí)行,您認為目前偉誠實業(yè)的管理制度能得到嚴(yán)格執(zhí)行嗎？,有48.7%的調(diào)查對象不知道或認為目前偉誠實業(yè)的管理制度大部分不能得到嚴(yán)格執(zhí)行,制度的執(zhí)行 制度的貫徹必須與相應(yīng)的經(jīng)濟利益結(jié)合起來，實行必要的獎懲。 現(xiàn)在執(zhí)行不

44、嚴(yán)肅，造成對制度的不尊重，該獎的不獎，該罰的不罰，不是依靠制度的力量來激勵和約束員工行為。,示例：職能人員的考勤制度都得不到執(zhí)行！,資料來源：調(diào)查問卷、內(nèi)部訪談,,缺乏監(jiān)督、制度制定不合理與領(lǐng)導(dǎo)的隨意干預(yù)和不堅決是制度得不到貫徹執(zhí)行的三大主要原因,,您認為偉誠實業(yè)的管理制度不能嚴(yán)格、有效執(zhí)行的原因主要是？,資料來源：調(diào)查問卷、內(nèi)部調(diào)研,相關(guān)分析,制度在執(zhí)行過程中沒有約束和監(jiān)督機制，獎懲不分明，沒有依靠制度來保障制度的執(zhí)行，而是體現(xiàn)出人

45、治，領(lǐng)導(dǎo)的干預(yù)和不堅決就可能使制度發(fā)生改變制度在制定的過程中考慮不成熟，缺乏規(guī)范的制定過程，使制度存在不足，執(zhí)行時不能服眾或者出現(xiàn)使公司利益受損的現(xiàn)象制度的不完善與隨意更改會使制度的權(quán)威性逐漸喪失,由于做事不積極、工作相互推諉等原因造成了公司的辦事效率低下,近一半的調(diào)查對象認為偉誠公司的辦事效率較低，會影響工作的正常開展,您如何看待偉誠公司的辦事效率？,資料來源：調(diào)查問卷,,如果您認為公司辦事效率不高，其原因是什么？,,內(nèi)部溝通不暢

46、是辦事效率低下的又一重要原因,在您的工作需要其他部門協(xié)助時，絕大部分情況下通過什么方式？,在工作協(xié)調(diào)中，有近40%的員工需要上級部門或領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào),相關(guān)分析,在工作中，僅只有38%的人按照規(guī)定溝通協(xié)調(diào)，表明溝通的渠道與方式存在問題組織內(nèi)部的溝通情況好壞直接影響到組織整體的工作效率與工作氛圍，良好高效的內(nèi)部溝通是優(yōu)秀組織的重要標(biāo)志之一,示例：“一旦出現(xiàn)問題，不是去找相關(guān)的人員解決，而是找上級，可能上級又會去找上級，沒有人第一反應(yīng)想到的是

47、解決問題，除了老總！”,資料來源：調(diào)查問卷、內(nèi)部調(diào)研,,,橫向溝通：部門對口人員協(xié)調(diào)不力，信息傳遞慢,部門間對口人員協(xié)調(diào)不力導(dǎo)致橫向聯(lián)系常處于倒U字型溝通模式 倒U字型的溝通模式不僅效率低下，而且在反饋問題的過程中，容易使信息失真，使問題得不到最佳解決 倒U字型的溝通使領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常陷入事務(wù)性工作,縱向溝通：上下級部門之間溝通效果差，沒有形成鼓勵員工提合理化建議的氛圍,在工作中，僅僅只有23%的人經(jīng)常能夠行使建議權(quán),在與您相關(guān)的工作中

48、，是否能經(jīng)常行使建議權(quán)？,,,導(dǎo)讀,,總論,業(yè)務(wù)流程診斷,組織結(jié)構(gòu)診斷,結(jié)論,人力資源診斷,綜述,組織結(jié)構(gòu)分析,組織運作分析,結(jié)論與建議,從以上分析，偉誠公司目前的組織控制偏弱、組織效率偏低,組織效率,組織控制,低,高,弱,強,,,偉誠公司組織控制偏弱、組織效率偏低的現(xiàn)狀,理想的組織運行狀態(tài),,導(dǎo)讀,,總論,業(yè)務(wù)流程診斷,組織結(jié)構(gòu)診斷,結(jié)論,人力資源診斷,人力資源管理現(xiàn)狀分析,人力資源問題剖析,初步建議,人力資源管理現(xiàn)狀綜述,偉

49、誠公司人員規(guī)模在四年中不但發(fā)展壯大，作為加工制造型企業(yè)，人力資源同樣重要,成功的基石,技術(shù)先進,人員敬業(yè),核心領(lǐng)導(dǎo)人,關(guān)系和諧,,偉誠公司在創(chuàng)業(yè)期發(fā)展迅速，人員規(guī)模在近四年中增長了1.5倍，每年以36%的平均速度增長,數(shù)據(jù)來源：行政中心,說明：2000年的數(shù)據(jù)日期為2000年10月31日，2003年的數(shù)據(jù)日期為2003年10月23日,但是，可以看到偉誠公司整體人員層次并不高，一定程度會影響公司將來的發(fā)展,全體,專業(yè)技術(shù)人員,管理人員,從

50、學(xué)歷上看，偉誠公司的整體人員、管理人員、專業(yè)技術(shù)人員層次均較低，盡管學(xué)歷不能決定一切，但整體的低水平會制約公司 的發(fā)展?jié)摿Α?數(shù)據(jù)來源：行政中心,而且，現(xiàn)狀已逐漸反映出人員素質(zhì)的提高跟不上公司的快速發(fā)展速度,被動地接受任務(wù)，不能積極發(fā)現(xiàn)問題,主動精神,不適應(yīng)面向市場的現(xiàn)代企業(yè)工作,知識水平,,市場、研發(fā)等各專業(yè)領(lǐng)域的工作開展不足各部門的職能職責(zé)沒有充分發(fā)揮一些中層干部的專業(yè)水平或管理水平達不到要求一些崗位的承擔(dān)人沒有承擔(dān)起應(yīng)有的職

51、責(zé)出現(xiàn)問題后部門之間推諉、扯皮,缺乏崗位要求的知識和能力，不勝任,專業(yè)技能,不能主動承擔(dān)責(zé)任，崗位責(zé)任不清,責(zé)任感,隨著企業(yè)的發(fā)展，需要有更多高素質(zhì)的專業(yè)人員，而管理人員、技術(shù)人員、高技能工人、市場營銷等人員的匱乏，使得這個矛盾也逐漸顯露出來,資料來源：內(nèi)部調(diào)研,特別表現(xiàn)在對管理人才的需求之上,您認為偉誠公司現(xiàn)在最需要什么類型的人才？,,,資料來源：調(diào)查問卷、內(nèi)部調(diào)研,,缺乏人才儲備,缺乏梯隊建設(shè),人才的引入機制和培養(yǎng)機制不健全，缺乏

52、知識更新和技能提高,缺乏綜合人才,,現(xiàn)在管理比較“混亂”，感覺不順,環(huán)境不好，吸引不到真正的人才,,,,另外，由于人力資源管理沒有得到充分重視，一些問題已演變成為阻礙公司發(fā)展的隱患,,,,外在表現(xiàn)：員工積極性不高,30％的調(diào)查對象認為個人的前途與偉誠公司的發(fā)展沒有關(guān)系,29%的調(diào)查對象明確表示在偉誠公司不愿長期工作,55%的調(diào)查對象認為公司對其不公,42.6%的調(diào)查對象不清楚自己在偉誠公司的發(fā)展空間,,,,,,,,,,,,,,29.0%

53、,55.0%,30.0%,42.6,%,0%,10%,20%,30%,40%,50%,60%,,,,,,資料來源：調(diào)查問卷,具體表現(xiàn)在以下幾個方面… …,綜合管理人才缺乏，內(nèi)部管理不順，影響公司參與競爭的反應(yīng)速度人才梯隊與人才儲備的缺乏不利于公司未來的發(fā)展員工缺乏歸屬感，看不到自己在公司的發(fā)展通道，始終有“打工者”的心態(tài)，長期意識淡薄缺乏合理、有效的激勵體系，員工有業(yè)內(nèi)較高的回報，但仍不滿意,從人力資源管理角度上分析，產(chǎn)生以上問題

54、的主要原因在于公司快速發(fā)展和人力資源管理功能缺失間的矛盾,公司發(fā)展迅速,發(fā)展速度快，主要精力放在市場和技術(shù)，忽視管理，同時人員增多，價值觀與文化的融合需要一個磨合的過程,人力資源管理功能缺失,人力資源管理基礎(chǔ)薄弱，各項制度不健全，人力資源規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)、考核激勵等職能不能良好發(fā)揮,表現(xiàn),公司從1999年發(fā)展到現(xiàn)在，人員由30多名到300多名，經(jīng)營業(yè)績以每年以近40%的速度增長,公司未設(shè)立專門的人力資源部，只有二個人負責(zé)人事招聘和日常事

55、務(wù)，規(guī)章制度不健全，各項工作沒有很好開展,結(jié)果,人力資源各項管理職能的缺失又形成著一個互為因果的不良循環(huán)，無法為公司發(fā)展提供有力的支持,,,,,,,不能做到：吸引優(yōu)秀人才保留優(yōu)秀人才發(fā)展優(yōu)秀人才,招聘不能吸引到合適人才，人力資源部門和用人部門溝通不足,人員配置不合理，各類人才職業(yè)發(fā)展通道缺乏,公司業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，人才短缺，培訓(xùn)少且沒有針對性,考核制度不完善，不能有效激勵員工，員工積極性不高,,組織及崗位設(shè)計不明晰，人員職責(zé)不清，人才

56、需求不明確,,招聘,考核激勵,崗位設(shè)計,培訓(xùn),人員配置,,導(dǎo)讀,,總論,業(yè)務(wù)流程診斷,組織結(jié)構(gòu)診斷,結(jié)論,人力資源診斷,人力資源管理現(xiàn)狀分析,人力資源問題剖析,初步建議,人力資源管理現(xiàn)狀綜述,考核、培訓(xùn)與員工發(fā)展等工作基本上沒有開展，招聘與選拔、工資工作處于經(jīng)驗管理階段，對于生產(chǎn)單位的績效管理不成熟,偉誠人力資源管理現(xiàn)狀,,,招聘與選拔,培訓(xùn)與發(fā)展,配置和使用,人力資源方面現(xiàn)在所做的主要工作員工招聘員工轉(zhuǎn)正、異動管理社保考勤

57、管理違規(guī)事件處理（遲到、早退等）人事事務(wù)性工作,工作分析,配置和使用,培訓(xùn)與發(fā)展,招聘與選拔,考核與薪酬,,,,,人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃,人事政策及法規(guī),企業(yè)文化,勞動關(guān)系,人力資源管理基本功能模塊,工作分析,考核與薪酬,,沒有系統(tǒng)開展,,,基礎(chǔ)功能,,,職能層功能,人事政策與法規(guī),勞動關(guān)系,企業(yè)文化,人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,,,缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)文化管理沒有開展,,,戰(zhàn)略層功能,目前偉誠人力資源管理只從事招聘、入職培

58、訓(xùn)、社保、日常事務(wù)處理等工作，績效管理、人力資源規(guī)劃、員工發(fā)展等管理職能基本沒有發(fā)揮,,,導(dǎo)讀,,總論,業(yè)務(wù)流程診斷,組織結(jié)構(gòu)診斷,結(jié)論,人力資源診斷,人力資源管理現(xiàn)狀分析,人力資源問題剖析,初步建議,人力資源管理現(xiàn)狀綜述,招聘,培訓(xùn),考核,薪酬,職業(yè)生涯管理,人力資源規(guī)劃,人力資源規(guī)劃：偉誠公司戰(zhàn)略和組織目標(biāo)的不明確導(dǎo)致公司的人力資源規(guī)劃無法系統(tǒng)開展,企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)企業(yè)的策略方向人力資源的代謝和替換組織結(jié)構(gòu)的變化,,是否合理

59、利用了現(xiàn)有的員工？,是否有足夠的員工？,我們在人力資源方面的需求如何？,我們的人力資源現(xiàn)狀如何？,是否需要開發(fā)現(xiàn)有的員工技能？,,,由此應(yīng)該回答的問題,同時公司人力資源的現(xiàn)狀及需求不能被真實地揭示,人力資源現(xiàn)狀和需求,,沒有外部人才供給預(yù)測,內(nèi)部人力資源狀況不清,沒有充分考慮員工晉升及個人職業(yè)發(fā)展計劃,沒有考慮組織結(jié)構(gòu)變更的要求,沒有側(cè)重于內(nèi)部現(xiàn)有員工素質(zhì)與潛能的提高,外部競爭對手及人才市場發(fā)展趨勢了解不足,內(nèi)部需求預(yù)測簡單,公司缺乏

60、多條發(fā)展通道,培訓(xùn)工作 落后,重組與合并對人員的影響沒有預(yù)先考慮,但是，在實際生產(chǎn)經(jīng)營中，人手不足成為各部門普遍反映的現(xiàn)象,生產(chǎn)部門,營銷中心,技術(shù)中心,沒有工藝工程部和產(chǎn)品開發(fā)部，但負責(zé)人一直沒在到位,,技術(shù)人員缺乏,,,跟單人員不足,,生產(chǎn)人員缺乏,,,,現(xiàn)場生產(chǎn)緊張，人手不夠,跟單員忙于處理一些行政事務(wù)，沒有精力對生產(chǎn)進行系統(tǒng)性跟蹤,公司人才缺乏,解決方法,外部招聘內(nèi)部挖潛,招聘過程中存在的問題造成招聘并不能及時解決公司面臨

61、的人才短缺,,,人力資源管理基礎(chǔ)薄弱,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,招聘不能滿足企業(yè)用人需求,無基礎(chǔ)崗位評價導(dǎo)致招聘人才的標(biāo)準(zhǔn)缺乏依據(jù),招聘人才隨意性大,人力資源規(guī)劃不完善,招聘人才數(shù)量并不切合實際,招聘人才渠道單一,人才市場上吸引力低,招聘無策略,招聘人才類型不是企業(yè)緊缺人才,行政中心的人力資源管理職能未充分發(fā)揮,各部門職責(zé)不清,而且招聘結(jié)果表明，招聘人員的數(shù)量與質(zhì)量無法令人滿意,招聘質(zhì)量及數(shù)量不令人滿意,人才數(shù)量 本身

62、需求量較大 需求人才屬于較偏的專業(yè)人才 工作環(huán)境對高素質(zhì)人才缺乏吸引力,人才質(zhì)量 標(biāo)準(zhǔn)降低，把關(guān)不嚴(yán) 招聘面過窄 缺乏人才第一理念，吸引不到一流人才,人員素質(zhì)較低，突出人才少，敬業(yè)精神減弱 同時新進員工的培養(yǎng)需要一個過程，導(dǎo)致人才短缺問題不可能短時間通過招聘解決,,深層次分析發(fā)現(xiàn)，人手不足，特別是生產(chǎn)單位的人手不足只是表面現(xiàn)象，人力資源未得到合理使用和充分發(fā)揮是主要問題的所在,激勵是一個深層次的問題,,人員缺乏只是一個表面

63、現(xiàn)象,人力資源的合理使用及充分發(fā)揮才是最重要的,激勵的目的在于使人盡其才,對生產(chǎn)人員的使用存在改善空間，比如：現(xiàn)場對操作工的調(diào)配；對忙閑機臺人員的調(diào)配等,問：您認為自己的才能在目前崗位是否得以發(fā)揮？,一半以上的調(diào)查對象認為自己的才能在目前崗位沒有得到充分發(fā)揮,,,,合理使用現(xiàn)有人力資源是達到理想產(chǎn)出的最佳路徑，但人力資源職能的缺失造成了“相馬不賽馬”現(xiàn)象的存在,,物質(zhì)激勵不明顯，精神激勵少，發(fā)展空間小，人員積極性未得到充分發(fā)揮,,招聘：

64、人才投入要量才,相馬,賽馬,企業(yè)目標(biāo),,培訓(xùn)以提高個人知識技能，提高人才含金量,考核以鼓勵人才競爭，分清績效優(yōu)劣,激勵以保持人員持續(xù)的積極性,公司缺乏培訓(xùn)體系，人員缺乏系統(tǒng)培訓(xùn),,,,無有效及針對性的考核，績效優(yōu)劣難以公平評判,用才是關(guān)鍵,共同達到奮斗目標(biāo),人員配置適才而用，人事相符，人員合理配置,人員未被安排在最適合其專長及才能的位置,如何正確使用人力資源以達到最佳產(chǎn)出？？？,根據(jù)員工的直接工作結(jié)果進行快速、簡單的人員淘汰，

65、實際上對員工不夠公平，對企業(yè)也是成本的浪費,培訓(xùn)：公司員工培訓(xùn)沒有系統(tǒng)化，缺乏層次和針對性,員工入職培訓(xùn),企業(yè)文化培訓(xùn),專業(yè)知識/技能培訓(xùn),配合個人發(fā)展的短期培訓(xùn),配合員工和企業(yè)發(fā)展的長期培訓(xùn),在職培訓(xùn)和自學(xué),,欠缺發(fā)掘潛力、培養(yǎng)長期競爭力的培訓(xùn)階段,缺乏對公司文化、經(jīng)營哲學(xué)等的基本培訓(xùn)和引導(dǎo),在職培訓(xùn)無規(guī)劃、無引導(dǎo),專業(yè)知識和技能不滿足人員的需要,現(xiàn)存問題,培訓(xùn)層次,員工目前實際接受的培訓(xùn)遠遠不能滿足需求,相對而言，部分調(diào)查對象參

66、加了新員工培訓(xùn)，以及具體工作中所需特殊技能培訓(xùn),您參加過哪些方面的培訓(xùn)，不包括自己的業(yè)余培訓(xùn)?,有24.2％的調(diào)查對象從來沒有參加過培訓(xùn)，并且調(diào)查對象參加培訓(xùn)的頻率過低，培訓(xùn)方面明顯欠缺,您參加培訓(xùn)的頻率,不包括自己的業(yè)余培訓(xùn)?,資料來源：調(diào)查問卷,,,考核：如果公司考核制度不健全，就不能使員工的努力與企業(yè)目標(biāo)有效地結(jié)合,員工努力程度應(yīng)該與企業(yè)目標(biāo)保持一定的一致性 企業(yè)的興衰關(guān)鍵在于員工的努力程度 考核目的在于激發(fā)員工工作努力 企

67、業(yè)的發(fā)展需要員工考核，以保證員工工作努力方向與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相一致,努力方向與企業(yè)目標(biāo)的一致性,公司績效大幅度提高,公司績效無明顯變化,公司績效有所提高,公司績效降低,高,低,,員工工作努力程度,低,高,,,企業(yè)成功,,,,,,,,,,,,,偉誠公司目前的考核制度尚有待健全，同時員工也希望公司盡快建立合理的績效考核管理體系,近97.3%的調(diào)查對象認為需要建立與工作成果、個人收入緊密掛鉤的考核體系,您認為應(yīng)該建立與工作成果、個人收入緊密掛鉤

68、的考核體系嗎？,相關(guān)分析,目前偉誠在生產(chǎn)單位推行的績效工資制度就是一種有效的績效考核辦法，但是該制度在推行與實施上還需進一步完善。職能人員缺乏績效考核管理。,資料來源：調(diào)查問卷、內(nèi)部調(diào)研,,薪酬：考核是薪酬的基礎(chǔ)，沒有科學(xué)的考核體系，導(dǎo)致薪酬激勵的效果不理想，員工大多對自己的薪酬不滿意,與工作的付出相比，近80％的調(diào)查對象對目前收入不滿意,與您的工作付出相比，您對目前收入滿意嗎？,而在內(nèi)部訪談中，在部分員認為偉誠的薪酬水平在業(yè)內(nèi)算中上