打造高效執(zhí)行力組織

1、打造高效執(zhí)行力組織 ——構建企業(yè)執(zhí)行力體系,中國人民大學公共管理碩士二ＯＯ五年八月,2,內容目錄與課程目標,主要內容：市場競爭引發(fā)的企業(yè)變革中國企業(yè)目前面臨的情況唐加文對企業(yè)執(zhí)行力的認識協(xié)助學員了解企業(yè)執(zhí)行力體系具體構建包括：唐加文執(zhí)行力體系構建框架唐加文執(zhí)行力體系構建步驟唐加文執(zhí)行力體系構建關鍵及注意事項,3,沒有執(zhí)行力，就沒有競爭力,——中國企業(yè)目前面臨的現(xiàn)狀,4,市場競爭引起的企業(yè)變革,在整

2、個商業(yè)社會，關注結果的趨勢都在增長，原因很簡單，因為得到結果越來越難。 § 顧客更識貨、更挑剔 § 競爭越來越激烈 § 每個人都變得更有效率 § 經(jīng)濟全球化 § 產品的生命周期越來越短 § 已有的優(yōu)勢難以保持長久 § 產品走向市場的時間縮短了 § 競爭使得邊際利潤下降 § 顧客的需求對產品的質量

3、、生產和銷售成本帶來了更大的壓力,5,,迅速的,逐步的,,改進:改進流程新的管理軟件,重組： 合并、分立 戰(zhàn)略聯(lián)盟,,,,,,重新定位:綜合成本管理綜合質量管理,變革:價值鏈重新設計企業(yè)文化重新定位,速度,,,,,,戰(zhàn)術上的,戰(zhàn)略上的,程度,這些動力激發(fā)了哪些轉變,6,中國大多數(shù)企業(yè)的狀況,許多企業(yè)常常是策略、愿景一大籮筐，議而不決，光說不練，流于“口號管理”，策略、愿景沒有落實到具體的目標、計劃上，也未將目標、

4、執(zhí)行方法列出時間表，更沒有根據(jù)達到的程度訂立賞罰標準。這些公司的管理常常粗而不精，只是按照一些基本的規(guī)章制度大而劃之地進行。同時，幾乎每一個企業(yè)中還活躍著這樣一些人，他們是高談闊論的思想家，他們是牢騷滿腹的改革倡導者；他們常常身居中層要職，卻將自己的“職責范圍”視為“勢力范圍”；他們左右逢源關心每一個人和事，卻最擅長于在高層領導和其他人面前搬弄是非，散布謠言。有意思的是，恰恰是這種人，常常對公司決策的執(zhí)行大打折扣，或是因為他們的既得

5、利益受損，或是不愿接受挑戰(zhàn)。,7,曾經(jīng)有一家權威公司做過一項調查：整整一年時間里，許多公司只有15%的時間在為顧客提供服務，其余85%的時間所做工作對顧客而言根本沒有意義； 換言之，公司為了維護組織自身平衡穩(wěn)定，將大量的時間和精力花在了企業(yè)內部協(xié)調、開會、解決人事問題、處理各種管理紛爭上了，此時企業(yè)組織變成了“為了存在而存在”而不是“為了顧客而存在”。然而顧客卻必須為15%的價值，向公司支付100%的貨幣。顯然，這樣的組織是沒有執(zhí)

6、行力的，更是沒有競爭力的?！≡诂F(xiàn)實中，每一個企業(yè)都會被以上種種導致執(zhí)行力低下的問題所困擾；當然更多的企業(yè)并未察覺，領導者們只是覺得，自己總是被一些瑣碎而又突發(fā)的事情弄得焦頭爛額，他們常常如此感嘆：“是啊，可又怎么辦呢？”　其實他們都沒從理論上認識到： 這是企業(yè)執(zhí)行力低下的表現(xiàn)，是企業(yè)管理中最大的黑洞。,執(zhí)行力低下——企業(yè)管理中最大的黑洞,8,企業(yè)轉型面臨的挑戰(zhàn),根據(jù)權威人士的統(tǒng)計，一家企業(yè)的成功：30%靠策略4

7、0%靠執(zhí)行力其他30%呢?當然就是運氣。運氣無法教，但策略和執(zhí)行力卻可以言傳。戰(zhàn)略靠執(zhí)行，執(zhí)行靠制度，制度靠流程,9,國外靠執(zhí)行力最成功的例子是沃爾瑪百貨(wal-Mart)，百貨業(yè)在美國早就是成熟的產業(yè)，照波特的五力分析，那是無利可圖的產業(yè)。 但是，沃爾瑪百貨的創(chuàng)辦人山姆沃頓(sam walton)開始從鄉(xiāng)村包圍城市，一點一滴拉大和競爭者之間的差距。 光是偷竊的損失，沃爾瑪百貨就比競爭者少了一個百分點，這樣的成果和

8、3%的凈利相比，真是貢獻可觀，而這就是執(zhí)行力的具體表現(xiàn)。 除此之外，沃爾瑪百貨還利用集中發(fā)貨倉庫，每天都提供低價商品(everyday low price)，還有全球衛(wèi)星定位的管理信息系統(tǒng)等等，沃爾瑪百貨便以這些看似平淡無奇的管理手法，創(chuàng)造出全球最大的百貨公司乃至排行全球500強企業(yè)榜首。 過去四十年中，沒有任何公司能成功地模仿沃爾瑪百貨。 成功之道無他，唯執(zhí)行力而已。,國外成功企業(yè)的例子——沃爾瑪百貨,10,國內成功

9、企業(yè)的例子——臺灣富士康,執(zhí)行力：軍事化管理打贏商場硬仗,執(zhí)行力（E）=速度（S）+準度（A）+精度(P)；上行下效，就是富士康的文化；走出實驗室，沒有高科技，只有執(zhí)行的紀律；系統(tǒng)=流程+表單；2003年7月為攻下當時全球最快速、造型最美觀電腦：蘋果公司的G5，郭總裁親自坐鎮(zhèn)沖壓現(xiàn)場辦公，為完成這一世界最美外觀機殼的制造顯示出強大的執(zhí)行力，讓蘋果總裁嘆為觀止。,11,個人問題,企業(yè)組織問題,,,,,,,,,,,,,,,,,,,

10、,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,企業(yè)的當務之急－構建執(zhí)行力體系,如何擬定一個從組織架構、業(yè)務流程、能力提升、績效考核、價值共享等多方面緊密配合的整體方案 如何在企業(yè)的執(zhí)行過程中不斷修正、調整戰(zhàn)略方向，確保執(zhí)行成功 如何打造一個高效的執(zhí)行力管理體系，以應對不同時期戰(zhàn)略的調整 如何在轉變員工觀念的基礎上提高其素質及整個團隊的技能，以求與執(zhí)行力管理體系相適應 如何建立一個有效的價值共享機制，持續(xù)激勵員工為企業(yè)創(chuàng)造效益

11、,12,唐加文執(zhí)行力體系構建框架,13,執(zhí)行力低下——缺乏規(guī)范化、表單化管理,某企業(yè)老總對公司管理狀況評價： “職業(yè)化、規(guī)范化、表格化、模板化的管理還十分欠缺。......都是一群從青紗帳里出來的土八路，習慣于埋個地雷、端個炮樓的工作方法；還不習慣于職業(yè)化、表格化、模板化、規(guī)范化的管理，重復勞動，重疊的管理還十分多，這就是效率不高的根源?！?請猜猜這是哪家企業(yè)？,——華為任正非,缺乏規(guī)范化、表單化管理會導致執(zhí)行力低下！,14,

12、IBM的戰(zhàn)略和具體經(jīng)營策略可謂天下一流，但在20世紀90年代初期，它卻陷入四面楚歌、風雨飄搖之中，其原因系統(tǒng)而復雜，但我們可以通過其信貸公司以觀窺豹： 　　之前這一流程長則兩星期，平均花費7天（后來的“綜合辦事員”僅4個小時就能完成）。在等待的7天中，銷售代表和顧客誰也不知道他的申請公文旅行到了哪個“碼頭”，電話詢問也不得而知。于是沒有耐心等待的顧客，最后都離IBM而去。,執(zhí)行力低下——流程臃腫,Before,Afte

13、r,銷售人員潛在客戶信息處理流程,組織流程臃腫會導致執(zhí)行力低下！,1,2,3,4,5,15,聯(lián)想在1999年進行ERP改造時，業(yè)務部門不積極執(zhí)行，使流程設計的優(yōu)化根本無法深入，長此下去，聯(lián)想必將癱瘓； 最后柳傳志不得不施以鐵腕手段，才殺滅企業(yè)內部試圖拖垮ERP以保全既得利益的陰暗心態(tài)； 柳傳志在一次“遵義會議”上雷霆震怒：“（ERP）必須做好，做不成，我會受很大影響，但我會把李勤（當時的聯(lián)想集團副總裁）給干掉！”李勤當即站起

14、來：“做不好，我下臺，不過下臺前我先要把楊元慶和郭為干掉！”。,執(zhí)行力低下——執(zhí)行不力,當組織流程和人員能力都具備時，人員責任意識不強也會導致執(zhí)行力低下！,16,流程和制度的完善：執(zhí)行力基礎,1993年諾貝爾經(jīng)濟學獎得主道格拉斯諾斯認為—— 制度的主要作用是消除或降低社會交往中的不確定性,1998年《遠大宣言》有如此描述——以制度為行動指南的管理方針，永不草率行事，并且不輕視任何小事。,創(chuàng)業(yè)于1988年的遠大中央空調有限公

15、司專門生產中央空調產品，目前擁有約20億。其制度化管理始于1996年，期間經(jīng)過不斷的調整和完善。凡是企業(yè)活動中能程序化的，遠大幾乎都以文件的形式程序化了。文件體系是遠大制度的具體表現(xiàn)形式，員工的一切工作必須圍繞文件的編制、執(zhí)行、修改進行。遠大的制度化管理，不僅在于其體系的完成，涉及的細微，更為突顯的是制度在遠大的執(zhí)行力度；1800多人的遠大企業(yè)目前共有制度5000多條，公司專門設有以張躍為首的制度統(tǒng)籌委員會。遠大認為：文件能使工作差

16、錯最少、效率最高，是實現(xiàn)企業(yè)生存和持續(xù)發(fā)展的首要保證,17,根據(jù)調查分析結果對企業(yè)現(xiàn)狀分類進行量化分析 5％的人看不出來是在工作，而是在制造矛盾，無事必生非=破壞性的做； 10％的人正在等待著什么=不想做； 20％的人正在為增加庫存而工作=“蠻做”、“盲做”、“糊做”； 10%的人由于沒有對公司做出貢獻=在做，而是負效勞動； 40％的人正在按照低效的標準或方法工作=想做，而不會正確有效地做； 只有15%的人屬于正常

17、范圍，但績效仍然不高=做不好，做事不到位。,,中國企業(yè)執(zhí)行力低下表現(xiàn)癥狀,18,,缺乏正確有效做事方法,盲做,績效不好,不想做,負效勞動,無事生非,缺乏執(zhí)行流程、制度、方法,執(zhí)行策略不明確,執(zhí)行能力不夠,責任心不夠,信息溝通不暢,末位淘汰對象,中國企業(yè)執(zhí)行力低下原因分析,1,3,2,,19,執(zhí)行與執(zhí)行力,拉里.博西迪和拉姆.查蘭《執(zhí)行》——如何完成任務的學問，其要點：執(zhí)行是一種紀律，是策略不可分割的一環(huán)。執(zhí)行是企業(yè)領導人首要的工作

18、。執(zhí)行必須成為組織文化的核心部分。執(zhí)行的核心是三個流程：人員流程、戰(zhàn)略流程和運營流程,我們認為：執(zhí)行就是實現(xiàn)既定目標的具體過程，而執(zhí)行力就是完成執(zhí)行的能力和手段。,決策,執(zhí)行力,計劃,目標,,,,手段,能力,執(zhí)行,如何做正確的事以達到目的,如何以對的方式來達到目標,20,唐加文執(zhí)行力體系構建框架,,,,組織靈活化,崗位職責化,考核績效化,工作流程化,責任,,,,,,,持,公,培,訓,化,化,懲,獎,續(xù),平,執(zhí)行文化,執(zhí)行文化,執(zhí)行文

19、化,執(zhí)行文化,21,唐加文執(zhí)行力體系構建邏輯路線,,,,,,,22,第一步：企業(yè)組織激活,——組織靈活化、責權對等,23,中國目前法律法規(guī)提到的公司治理結構主要包括以下幾個方面：,股東大會,監(jiān)事會,經(jīng)理,董事會,公司治理結構,通過設置公司治理結構的職責劃分，達到以下幾個方面的目的：平衡股東各方的利益增加管理的透明度 發(fā)揮董事會的作用,24,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,了解市場和客戶需求,樹立理念、使命和目標規(guī)劃,產品銷售

20、和售后服務,原材料采購,儲運管理,拓展人力資源,,,,,,,市場營銷,采購,倉庫,送貨,行政,,目前,未來 ?,組織架構必須體現(xiàn)靈活性和職責性,組織架構必須配合執(zhí)行企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要采納流程防風險的觀點來進行架構重組，鼓勵跨部門的協(xié)作并減少架構重疊或職責混淆,客戶,,25,組織架構設置的原則,組織架構應由企業(yè)的戰(zhàn)略目標決定從業(yè)務流程出發(fā)，以經(jīng)營業(yè)績?yōu)閷颍S時調整組織架構以適應利潤最大化，最終達到企業(yè)戰(zhàn)略目標組織架構需要考慮外部

21、環(huán)境的變遷組織架構設置是一個持續(xù)性的動態(tài)過程,26,企業(yè)組織激活,,,,,,,1 價值鏈,6 資產小組,5 矩陣式,4 產品劃分,3 功能劃分,2 地區(qū)劃分,業(yè)務單位1,業(yè)務單位2,業(yè)務單位3,上海,北京,杭州,北京,上海,北京,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,27,企業(yè)組織激活-富士康經(jīng)驗,臺灣最大民營企業(yè)——富士康科技集團競爭優(yōu)勢：集合、整合、融合,集團十幾大事業(yè)群（Business Group)皆為獨立的利潤

22、中心，各自擁有自己的核心產品和競爭能力；每個事業(yè)群內部都有不同的Business Unit, 每個BU皆為集團的一顆活棋子，隨公司戰(zhàn)略隨時掛靠不同的事業(yè)群；2004年5月因供貨給DELL的液晶顯示器出現(xiàn)重大品質異常，毅然將原屬于顯示器產品事業(yè)群下面的LCD BU切割給生產DELL主機的PCEG事業(yè)群（原因只是該BG供貨給DELL的主機品質穩(wěn)定）,28,,公司治理結構,內部組織架構,法律法規(guī),企業(yè)戰(zhàn)略,績效管理,信息技術,業(yè)務流程,,

23、,,提出要求,優(yōu)化崗 位職責,獎懲影響,確定崗位及職責,規(guī)范,制定框架,制定和決策,限制,細 化,落 實,限 制,激活型企業(yè)組織管理模型,29,,使命及愿景,公司戰(zhàn)略與目標,公司組織結構,公司業(yè)務流程框架,職位設計,詳細的業(yè)務流程,,,,,,,部門策略與目標,部門組織結構,,概要的業(yè)務流程,職位目標,,,,,,,,,,設計內容： 1、分析公司業(yè)務流程 2、優(yōu)化組織結構 3、理清部門職責 4、理清中高層

24、管理 者的工作權限,組織架構和職位設計模型,30,第二步：優(yōu)化組織流程 完善管理制度,—— 工作流程化,31,業(yè)務流程重組的信號,持續(xù)競爭優(yōu)勢將更多地出自新流程技術，而不是新產品技術 ——麻省理工學院萊斯特.瑟羅以下是企業(yè)對業(yè)務流程重組需求的典型“警告信號”：,損失市場份額交貨期延長競爭能力下降生產率降低客戶滿意程度降低新近的政府改革

25、／立法行業(yè)趨勢正在發(fā)生改變陳舊的信息技術方法,32,業(yè)務流程的設計直接影響企業(yè)執(zhí)行力,業(yè)務流程需要以客戶為導向，提高企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，確保主要業(yè)務流程協(xié)調一致: 達到更高的效率(時間上)提供更好的質量(質量上)增強成本競爭力(成本上)防范企業(yè)風險,,,,,,過去。。。,。?！，F(xiàn)在,,,,,,,,,,,,33,精簡機構，明確職責 優(yōu)化流程，減少呆滯 提高快速響應客戶的能力 降低流程成本 持續(xù)提高服務品質,業(yè)務流程重

26、組的目的,34,,業(yè)務流程重組步驟,35,流程設計——瓶頸優(yōu)化五步驟,企業(yè)組織效率取決於瓶頸環(huán)節(jié)——,流程優(yōu)化從瓶頸環(huán)節(jié)入手分五步進行——,36,流程設計——優(yōu)化方法,,,企業(yè)橫向流程,,刪減:刪減冗餘流程剔除過時流程,重組： 打破舊有流程 流程重新組織,,,,,,合併:合併部分流程減少流程總數(shù),簡化:優(yōu)化流程步驟簡化流程環(huán)節(jié),,,,,,企業(yè)縱向流程,37,執(zhí)行靠制度——制度設計原則,,,1.制度不能有擺設成分，

27、一切規(guī)定應保證在具體工作 中完全做到并便于檢查； 2.制度的編寫要有廣泛性,起草和廣泛討論是編好制度 的前提; 3.要有糾錯機制,發(fā)現(xiàn)文件有錯應立即修正; 4.對新文件,要能容忍文件執(zhí)行初期的一點點亂,要有 適應期; 5.制度要隨企業(yè)內部情況變化而變化; 6.制度盡量表單化; 7.遵循利大于弊的原則; 8.采用公司術語,提高設計效率; 9.設計制度要有文字功底.,38,第三步：合理配置職

28、位 明確崗位責任,—— 崗位責任化,39,工作分析,期望,理解,接受,履行職責,業(yè)績,報酬,機構,更新,策略,競爭,溝通,認同,激勵,職位說明,業(yè)績合約,溝通,溝通,浮動,固定,,,,40,誰是客戶?,需求是什么?要求是什么?期望是什么?,產出信息產品開票文件,工作流程,人力資源外部供應商財務其他部門,輸入員工材料設備信息,內部供應商,部門,內部客戶,,,內部各部門如何發(fā)揮職能？

29、,41,職位分析的程序,投入 對組織的理解 業(yè)務目標 部門職責 個人職責和任務,職位分析的過程 確定被分析的工作 制定職位分析調查表/清單 收集有關的職位信息,產出 職位描述,,,42,職位描述-明確任務、職責和責任,任務 Task在不衡量間斷的動作、作動或心理過程的前提下，

30、可在工作中加以衡量的一個或多個步驟的最小行為。職責 Responsibilities/由一組工作任務所構成的一個重大的、區(qū)別化的行為組。例如，協(xié)調和分配工作，并監(jiān)督工作的質量。責任 Role/purpose由一組工作任務群構成，明確并描述職位存在的關鍵目的或原因。,43,,,,,,,培訓經(jīng)理,組織安排培訓,編寫培訓教材,親自講授課程,評估并反饋培訓效果,,,通知（溝通協(xié)調）,準備教具,落實授課場所,制作幻燈片,講授

31、,,,,,,,,,例子,開發(fā)課程,,收集培訓需求,制定年度培訓計劃,實施培訓,分析、協(xié)調、制定計劃,,,,,,,選擇培訓機構,,,,44,唐加文設計實用的職位文檔版式,45,第四步：建立考核制度 績效改進循環(huán),—— 考核績效化,46,,,47,企業(yè)文化共同的價值觀及行為模式,成功的績效管理體系模式,流程一達成對企業(yè)工作重點和目標的共識。我們的方向在哪里？,流程二對個人和團隊的明確期望。

32、我們的角色是什么？,流程四建立在有意義的工作和獎勵之上的對企業(yè)的承諾。對我們的益處是什么？,流程三通過反饋和學習來提高勝任能力。我們需要具備什么？,,,,,48,績效管理流程一：目標共識,高層明確來年的目標和衡量標準,高層向中層溝通公司目標及指標,制定部門目標并審核跨部門的影響,個人目標設定流程開始,,,,步驟1,步驟2,步驟3,步驟4,內容,成果,審核中長期戰(zhàn)略目標的可行性審核年度目標的實現(xiàn)情況高層對新一年度的目

33、標達成共識高層與中層管理人員的溝通與共識高層協(xié)助中層分解目標協(xié)助分析資源配置及實施計劃的確認,49,績效管理流程二：明確個人角色,部門經(jīng)理向下屬溝通部門目標,經(jīng)理與員工共同制定年度目標,個人目標的確定和歸檔,,,步驟1,步驟2,步驟3,內容,成果,員工明確公司的關鍵經(jīng)營目標、策略以及衡量方法和公司所倡導的價值觀員工清楚做什么以及怎么做并如何被衡量員工和主管明確各自在績效管理流程中的責任,50,績效管理流程三：反饋與指導,根據(jù)員

34、工的日常工作情況給予及時的反饋,雙方討論使員工充分了解并實踐改善的做事方式,,步驟1,步驟2,內容,成果,及時發(fā)現(xiàn)員工績效問題，為員工的提高和發(fā)展提供支持和輔導針對具體成績給予認可防止年底評估時出現(xiàn)驚訝的感覺增強員工與主管之間的溝通和相互信任,,51,績效管理流程四：年中/年末評估,人力資源部通知評估業(yè)績,員工自評年度業(yè)績,主管與下屬的一對一的面談,個人業(yè)績評估確定和歸檔,,,,步驟1,步驟2,步驟3,步驟4,內容,成果,年中

35、進度評審評審每個績效目標及發(fā)展目標進度情況，作為年終評估參考確定是否調整年終目標年終業(yè)績評估員工明確自己對部門及公司的貢獻，并得到認可員工明確哪些目標未完成及為什么員工明確自己能力的差距，制定下一年度的發(fā)展計劃,52,,,,,高績效文化,,通過反饋與學習培養(yǎng)/提高能力,基于合理的工作與獎勵制度方面的承諾,明確對個人及集體貢獻的期望,就企業(yè)重點及目標達成共識,,動態(tài)績效管理流程,53,考核績效化必須完成,公司年度經(jīng)

36、營目標管理體系公司目標部門目標崗位目標部門和職位的考核指標體系公司層面指標部門層面指標崗位層面指標改進考核循環(huán)操作手冊績效計劃反饋指導業(yè)績考評獎懲改進工資一定要與績效掛鉤,54,公司目標,部門目標,個人目標,個人計劃,部門計劃,,,,,,,個人年度目標,,自 上 而 下 制 訂,,自 下 而 上 修 改,,,,55,關鍵績效指標的類型,56,戰(zhàn)略目標,增強員工素質和團隊精神,人均培訓時間,員工滿意度,員工流失率

37、,內部客戶滿意度,招聘需求按時完成率,總裁/各部門經(jīng)理,所有部門,人力資源部,所有部門,KPI體系的設計方法,,關鍵流程－人力資源規(guī)劃流程－招聘流程－績效管理體系的建立和修改流程－職業(yè)生涯流程－員工晉升流程－．．．,,所有部門,57,第五步：適當激勵回報 嚴格執(zhí)行獎罰,—— 獎懲公平化,58,回報員工——認可執(zhí)行力,設計回報制度是公司達成戰(zhàn)略協(xié)調的最后和最關鍵的一步。要小心，不要讓

38、你的回報制度鼓勵了你不想見到的行為。不要把所有的雞蛋都放在一個“大系統(tǒng)”的籃子里。定期改進回報制度，以保證它的充分的吸引力。回報制度的復雜性要與員工的知識水平相匹配。把對公司范圍的、個人的和團隊的回報結合起來，發(fā)揮最大的效果。進行短期測評（也就是說，在每周或者每月會議上匯報業(yè)績），對良好的表現(xiàn)隨時肯定，以緩解員工長時間等待回報帶來的負面效果。把所有的人——無論經(jīng)理還是工人，都放在同樣的獎勵計劃中去。既為好的月份、季度和年份

39、作打算，也為壞的月份、季度、年份作打算。為了讓獎勵更加有效，要確保獎勵能讓受獎人世間的生活發(fā)生一些變化。記住，認可是最大的動力。就獎懲而言，有效的分配制度是其有效作用的關鍵。,59,人力資源管理的核心---價值鏈管理,價值創(chuàng)造,創(chuàng)造要素的吸納與開發(fā)誰創(chuàng)造了企業(yè)的價值知識創(chuàng)新者和企業(yè)家 是企業(yè)價值創(chuàng)造的主 導要素2：8原則吸納一流人才提升員 工價值培訓開發(fā)合法權前邊的保障,評價機制與工具選人機制，選人的人或 機

40、構如何承擔責任憑能 力和業(yè)績而不是政治技巧分層分類的任職資格標準 體系企業(yè)KPI與責任中心績效管理循環(huán)成果與行為差異的評價 工具,分配機制與形式多種價值分配形式，機會、職權、工資、資金、紅利、股權、信息、學習等分享報酬體系的建立兩金工程（金手銬/金飯碗）報酬的內在結構與差異富有競爭力的報酬水平確定核心是組織權權力經(jīng)濟利益分享,價值評價,價值分配,（價值實現(xiàn)與價值增值）,（創(chuàng)造力：激勵）,60,價值理念表,

41、,,,61,,價值創(chuàng)造解決如何把蛋糕做大的問題,62,價值評價解決蛋糕的切法問題,63,價值分配解決蛋糕如何分配出去的問題,,64,公司價值分配的目的,65,,價值源泉載體,（員工）,,,,價值創(chuàng)造的能力,,在價值創(chuàng)造中的地位,,價值創(chuàng)造的結果,,在價值創(chuàng)造中的表現(xiàn),,,才 能,,,,,,,責任與風險承諾,態(tài) 度,貢 獻,員工創(chuàng)造價值的因素,66,獎懲機制倍增執(zhí)行力,獎勵,懲罰,執(zhí)行力,,,,如果執(zhí)行評估得當?shù)脑?，獎懲機制將

42、是一個最有力的激勵杠桿； 獎懲機制是執(zhí)行力組織一個有效的加速器，它還能起到價值導向的功能，將組織價值觀和核心理念加以強化； 獎勵是一種拉力，懲罰是一種推力，二者合力即可以倍增執(zhí)行力。,67,獎懲機制構成的基本要素,心態(tài)獎懲：我們不僅要對心態(tài)進行評估，還要給予相應的獎懲，要看一個人在是否能夠在執(zhí)行過程中端正心態(tài)。工具獎懲：主要是對在執(zhí)行過程中勇于創(chuàng)新、充分發(fā)揮創(chuàng)造力的執(zhí)行者給予獎勵。角色獎懲；主要是對在執(zhí)行過程中充分發(fā)揮角色意

43、識，具有大局觀、責任感的優(yōu)秀執(zhí)行者給予獎勵，對那些只知“撞鐘多少下”，不知“為什么撞鐘”的“和尚”進行處罰。流程獎勵：對流程的準確掌握和不斷優(yōu)化進行獎勵，確保各層面的執(zhí)行者避免偏離流程或固守滯后流程的現(xiàn)象。成效獎懲：對執(zhí)行效果的認可。,68,第六步：持續(xù)能力培訓,—— 培訓持續(xù)化,69,執(zhí)行力構成四要素,,,,,,,流程,,執(zhí)行力,,,角色,工具,心態(tài),信念激情態(tài)度,70,改變心態(tài)構建執(zhí)行力,,,現(xiàn)實心態(tài),逆飛心態(tài),專注心態(tài),

44、預啟心態(tài),71,管理工具構建執(zhí)行力,會議報告崗位設計和任務控制個性化的工作方法預算績效評估,常用管理工具,常用改善工具5SISOTQM JITBPRERP6sigma,注意事項1、使用最簡便的工具2、不存在一切的“萬能鑰匙”3、不讓事實適應你的工具，確保你的工具適合的目的4、不斷檢查自己的工具箱,72,定位角色構建執(zhí)行力,如何扮演最高執(zhí)行者——企業(yè)的“頭”,,,,,執(zhí)行指向,,最高管理者,事務與細節(jié),分析

45、與決斷,制度與措施,監(jiān)督與績效,,,決策指向,73,定位角色構建執(zhí)行力,領悟能力：弄清楚上司的希望 指揮能力：指揮部屬執(zhí)行計劃 協(xié)調能力：上下內外實現(xiàn)共贏 判斷能力：洞察先機未雨綢繆 創(chuàng)新能力：不斷學習持續(xù)改進,如何扮演中層執(zhí)行者——企業(yè)的“腰”,發(fā)現(xiàn)一個開除一個,74,定位角色構建執(zhí)行力,如何扮演一線執(zhí)行人——企業(yè)的“腳”,現(xiàn)場執(zhí)行至關重要：直接創(chuàng)造效益的地方

46、 提供一手信息的地方 問題產生的地方做好兩個方面：1、達成工作目標——完成任務，即質量、成本與生產數(shù)量的目標； 2、培訓員工——必須培養(yǎng)未來能接任其工作的下屬員工，培養(yǎng)新雇員，將技術和管理技能傳授給他們。,75,業(yè)務流程構建執(zhí)行力,核心經(jīng)營程序,,,,,,,,某公司最高領導層,戰(zhàn)略規(guī)劃,財務規(guī)劃,組織/

47、人力資源規(guī)劃,核心管理程序,1,2,3,業(yè)績管理,4,,合理的組織結構固然十分重要，但一個公司的成功還取決于有效的管理及經(jīng)營程支持，及這些程序在組織結結上的順利執(zhí)行* 管理及經(jīng)營程序是公司管理活動及經(jīng)營活動的具體的載體，和對部門及個人職責行動的具體定義* 程序是將公司內各部門，職能、及個人聯(lián)系在一起，協(xié)調工作的紐帶* 程序是公司聯(lián)結市場、客戶進行營銷活動的載體，是建立市場競爭力的基石,新產品開

48、發(fā)流程,產品制造流程,材料管理流程,…,76,富士康科技集團教育體系,,,學歷教育,通職類教育,新員工脫產入職教育,富士康先進制造生產力學院,專業(yè)技能類,現(xiàn)場教育訓練,海外學習,,,,,,,,提案改善類教育,77,富士康科技集團教育體系,,,富士康年人均訓練學時數(shù),訓練學時,,,,員工訓練學時數(shù)與年終績效、薪酬浮動、職位升遷直接掛鉤,,,,工程師級,普通員級,作業(yè)員級,288學時,144學時,72學時,78,師徒關系：移植企業(yè)執(zhí)行力,,

49、荷蘭(Netherlands / Holland)畫家林布蘭（當他成名時荷蘭  還是西班牙的領土, ‘The Dutch Republic’成立於1648），1606-7-15 生於荷蘭南部，萊茵河 (Rhine river) 畔的萊敦 (Leyden)。他不但是一位繪畫天才，他也是善于雇傭學徒來增加他工作室的產量。,Taco Bell美國著名速食連鎖店，大量采用“師徒制”這項工具。雇傭員工的標準在于其工作態(tài)度，其余技能則交由

50、經(jīng)驗豐富的資深員工進行訓練。在尖峰時刻，員工各就各位，作自己最熟悉的部分。這樣執(zhí)行的結果，為Taco Bell在客戶服務上獲得最高評價。,師父：真正專精于企業(yè)的流程與內容,79,案例分析：華為的全員導師制,華為認為所有的人都可能需要指導，所謂“一幫一，一對紅”。這些在生產型的崗位才出現(xiàn)的管理行為，在華為被光大發(fā)揚到所有崗位，并且做得更加有效、更加徹底。 新員工隨時涌進，公司內部崗位變動也非常頻繁，即使一個在公司工作時間比

51、較久的老員工，把你調任一個全新的崗位、全新的地點，你就又變成一個新員工了。此時，導師的作用是很大的。 華為“導師”的別名是“思想導師”，也就是“導師”要經(jīng)常和“學生”交流思想，不是他的直接主管不管這事，而是因為領導和下屬不可能沒有溝通上的障礙?！皩煛蹦兀簿褪潜取皩W生”進公司早個一年半截，業(yè)務熟點兒罷了，大多數(shù)情況下職位和“學生”是一樣的。華為的“導師”和“學生”就是兩個差不多年紀的小年輕，沒有身份地位的差距?！八枷雽?/p>

52、師”的存在更讓新員工迅速地融入集體、切入工作。所以在華為，只要在部門呆上一兩個星期后，基本上就沒有什么新員工了。 業(yè)務上，導師作用也非常明顯。比如，剛到市場部的員工，連發(fā)票的報銷的標準以及報銷的方式都不知道，這時身邊有個“導師”自然就派上用場了；至于說拜訪客戶，制作配置、報價之類，真的是多虧了有個“導師”在，否則還真讓人犯暈。 讓工作一兩年后的員工就可以做導師，實際上使導師和徒弟都有了上進的動力。導師為了當好

53、這個表率，他一定會更加嚴格地要求自己，而且他的榮譽感也大大地受到了激發(fā)。徒弟也是，他從一個僅僅比他多了一個年頭的師傅身上看到了華為對員工培訓的耐心和培養(yǎng)的成果，他看到了華為的希望，也看到了自己的希望。,80,通過培訓提煉能力素質模型,能力素質是一個組織為了實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標、獲得成功，對組織內個體所需具備的品格、能力和知識的綜合要求。能力素質模型是將這些能力素質按內容、按角色或是按崗位有機的組合在一起。能力素質模型可廣泛運用

54、于人力資源管理的各項業(yè)務中，如：員工招聘、員工發(fā)展、工作調配，績效評估以及員工晉升等。每項品格、能力和知識都會有相關的行為描述，通過這些行為描述來體現(xiàn)對于某項品格、能力和知識的掌握程度。,81,能力素質模型架構,,,,,品格,能力,知識,領導能力團隊合作溝通能力邏輯思維能力業(yè)務發(fā)展能力……,正直誠實工作熱情認真負責… …,行業(yè)知識專業(yè)知識管理知識業(yè)務知識,82,能力素質是 … 而不是 …,?,?,是用來幫助和

55、推動工作執(zhí)行的能力；是需要通過長期培養(yǎng)和潛移默化形成的；是一系列行為表現(xiàn)的概括描述。,不僅是直接用來完成不同工作任務的技能；不是通過短期培訓，較容易形成的；不只是對某一技能的量化要求。,83,員工的核心能力影響執(zhí)行力,,繼任計劃,期望的表現(xiàn),完善培訓計劃,員工參與,設計員工發(fā)展計劃,確認差距,評估現(xiàn)有能力素質,確認適合的能力,與候選員工進行匹配,修正能力素質模型,變化的員工角色和職責,公司戰(zhàn)略的變化,衡量表現(xiàn),闡明

56、所要求的能力,在能力素質模型中的差距,84,打造執(zhí)行力，思想轉變是關鍵,—— 培養(yǎng)企業(yè)執(zhí)行力文化,85,執(zhí)行文化：傳承組織執(zhí)行力,有效執(zhí)行導致了組織發(fā)生變革，組織變革導致文化變革，文化變革又使執(zhí)行成為組織文化中的核心觀念，這樣，執(zhí)行型的文化在一個公司內部就得以形成了。 右圖即為執(zhí)行文化的形成過程。,86,怎樣才能建立起執(zhí)行文化？答案只有一個：各級領導必須參與到自己職能部門的具體工作之中，親力親為，成為帶動全局的發(fā)動機！尤其是最

57、高領導者?！∥覀冋J為，領導者需要有一種執(zhí)行的本能，他必須相信，“除非我使這個計劃真正轉變成現(xiàn)實，否則我現(xiàn)在做的一切根本沒有意義”，因此他必須參與到具體的運營過程中，參與到員工中去。 只有這樣，他才能對企業(yè)現(xiàn)狀、項目執(zhí)行、員工狀態(tài)和生存環(huán)境進行全面綜合的了解，才能找到執(zhí)行各階段的具體情況與預期之間的差距，并進一步對各個方面進行正確而深入的引導。這才是企業(yè)領導者最最重要的工作。而且不論組織大小，這些關鍵工作都不能交付給其他任何人。

58、 每一級組織的“上行下效”行為，事實上就是一種觀念和思想的表達，即領導者承擔企業(yè)全局責任，中層擔負部門的全局責任，員工擔負其任務應有的責任。 制度層層分解，每一層對下一層負責，每一層都努力完成自己分內的工作。這種思想像空氣一樣彌漫在企業(yè)的每一個角落，它將形成一種最適合企業(yè)運營的文化。 只有當適當?shù)娜嗽谶m當?shù)臅r間開始關注適當?shù)募毠?jié)的時候，一個組織才能真正落實一項計劃。將領導者心中的理念轉變?yōu)檎麄€組織的實際行動，是一個相當漫長而又

59、曲折的過程，這里面有預期的回報，更有突如其來的風險。,建立執(zhí)行文化：上行下效,87,執(zhí)行力：就看你有沒有決心,,,,走出實驗室，沒有高科技，只有執(zhí)行的紀律,——臺灣鴻海企業(yè)集團董事長 郭臺銘,上行下效,就是鴻海的文化,郭臺銘，中國臺灣第一大民營制造企業(yè)鴻海集團首席執(zhí)行官。做黑白電視機配件起家，后涉足IT產業(yè)配件、半導體業(yè)等，短短5年內征戰(zhàn)全球各大洲所向披靡，營業(yè)額從新臺幣318億元沖上3600億元，被美國《商業(yè)周刊》評為“亞洲之星”中

60、的最佳創(chuàng)業(yè)家，連續(xù)數(shù)年登上《福布斯》全球富豪榜。,88,,責任機制：凝聚組織的執(zhí)行力,,感到權力被剝奪脆弱,承擔過多的責任,承擔起爭取成功的全部責任,即使明知無望也要努力抗爭忽視警告信號,逃避責任,盡量少承擔爭取成功的責任,陷入麻煩無法擺脫,,,責任病毒從一方傳到另一方，讓人無從察覺，就像是看不見的微生物一樣。,,,,,,,,89,,責任階梯：識別執(zhí)行者的責任大小,,,1．考慮各個選項并做出決定，然后通知對方,,5．請對方來解決問題，

61、但是您一定要觀看和學習，以保證在下一次你可以自己解決。,,2．向對方提出幾個想法，以及自己建議采用哪個方法,,3．向對方提出幾個想法，并請他們做出選擇,,4．向對方描述問題，并請他們將問題結構化,,6．把問題堆在對方的桌子上，擺出一副無助的樣子,90,執(zhí)行的另外一種含義是：努力找出實際（包括各階段）與預期戰(zhàn)略不符的地方，一旦找到偏差，就堅決地不斷地予以修正和調整，確保執(zhí)行正確。 對企業(yè)而言，每克服一次困難，整個組織就向前進步一次，

62、從未面對困難的企業(yè)是長不大的嬰兒。因此每一個困難都是一次寶貴的成長機會，所以企業(yè)一定不能在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中知難而退——企業(yè)將從中學到經(jīng)驗，學到理論，學會如何去面對未來。 在美國，很多企業(yè)領導者都堅信這句話：“人們永遠不可能通過思考而養(yǎng)成新的實踐習慣，而只能通過實踐來學會一種新的思考方式?！?執(zhí)行中修正戰(zhàn)略：確保執(zhí)行正確,91,,,,,,,,,,,,探索,設計,現(xiàn)狀,,,領導才能和 員工支持,個人 及團隊能力,流程轉

63、變,交流溝通,績效管理,文化協(xié)調,分析,實施,舊的結束,新的開始,人員轉變,組織轉變,,,,,,,,,,期望,轉變的愿景,組織轉變準備度,唐加文的轉變促成模型,組織轉變是指企業(yè)為了實現(xiàn)組織的業(yè)務愿景和戰(zhàn)略而在組織結構、業(yè)務流程、系統(tǒng)和科技等方面所需實現(xiàn)的轉變。,人員轉變是指個人為了適應新環(huán)境而經(jīng)歷的歷程。個人轉變需要特別的計劃和安排來保證個人轉變與組織轉變的一致性，支持組織轉變。,92,企業(yè)和員工轉變最佳優(yōu)化,93,有效執(zhí)行的七

64、原則,94,打造執(zhí)行力，重在付諸行動,—— 企業(yè)構建執(zhí)行力體系行為準則,95,1．起始狀況 困難在何處? 為何要進行改革? 如何說明行為需求?2．確定目標 項目的目標是什么? 通過項目具體要達到什么目標? 改革之后與現(xiàn)在有何不同?3．成功的標準 衡量達到目標的標準是什么? 如何從質量上衡量項目的成功? 如何從數(shù)量上衡量項目的成功?4．組織 如何分配任務

65、一誰應干什么? 誰負責協(xié)調和控制? 誰負責決策?5．規(guī)劃 項目工作要經(jīng)歷哪些階段?每個階段具體應做些什么? 最重要的‘里程碑’是什么?在每個規(guī)定的時間內應做些什么? 如何安排項目的期限？每個階段何時結束？整個項目何時結束？6．監(jiān)督 如何監(jiān)督項目的進展情況? 何時和如何做項目階段性的工作總結? 在偏離目標時．誰負責采取糾正措施?,行為準則一：著眼于目標的管理,

66、96,分析判斷某個組織現(xiàn)實狀況的基本數(shù)據(jù)只能由在該組織中工作的員工來提供。只有他們才清楚地知道應對什么進行卓有成效的改革。因此，在著手一個改革項目時，幾乎總要就下述問題對有關員工和領導人員進行調查： 一哪些東西是好的？ 一哪些東西是不好的? 一應改革些什么? 一如何實施這些改革? 在診斷過程中，通常采用以下四個步驟： 1．采集數(shù)據(jù)，進行調查。 2．濃縮數(shù)據(jù)，把數(shù)據(jù)流歸納為要點。 3

67、．反饋數(shù)據(jù)，向所有的有關人員通報調查結果?！?4．分析數(shù)據(jù)，分析內在關系、確定薄弱環(huán)節(jié)、闡明解決問題的原則。在一些企業(yè)中，往往分析過多，行動太少。,行為準則二：沒有調查就沒有發(fā)言權,,,,97,行為準則三：整體思考整體行動,在組織中進行整體思考整體行動不僅意味著重視“硬件”，而且也意味著重視“軟件”。歸根到底，人們應從以下三個方面來觀察“組織”問題：結構 結構組織、流程組織、領導系統(tǒng) 行為 工作動力和認可感、

68、交流和合作文化 成文的和不成文的法規(guī)和游戲規(guī)則、懲獎原則 整體思考整體行動還意味著謹慎地注意重要網(wǎng)絡聯(lián)系。在一個復雜組織的功能結構中，至為重要的不僅僅是每個組織單位的結構和內部規(guī)章。在實踐中，個人、小組、組織單位之間也會產生動態(tài)的相互影響，不斷出現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié)，其原因不在于某一個組織單位，而在于合作功能失調。,98,在改革過程中，應積極吸收有關人員參與項目工作和決策準備，共理由是： 1．能作出更好的決策，找到更切實可行的解

69、決方案 2．能產生工作動力。 3．能產生對企業(yè)的認同感。 至為關鍵的是，從一開始起應積極吸收員工參與分析實際情況的工作。只有了解項目的起始狀況，并理解其背景原因，才會堅定不移地支持項目工作。在這方面應消除兩種廣為流傳的偏見： 偏見一：“讓員工參與項目工作要花費大量的時間，并且所花費的時間比人們通常在實踐中所需要的時間還要多?！?偏見二：“如果每個人都想?yún)⑴c對各種問題的討論，那么，我們就只能成天忙于討論。