富力地產(chǎn)非人力資源的人力資源管理

1、房地產(chǎn)中層干部的非人力資源經(jīng)理的人力資源管理,房地產(chǎn)中層干部的非人力資源經(jīng)理的人力資源管理哈爾濱，2014年12月,主要內(nèi)容,1、衡量管理者的標(biāo)準(zhǔn)及人員管理誤區(qū)2、如何調(diào)動員工的積極性3、工作布置及評估4、如何培育員工5、員工的差異化管理6、如何有效面試,問題的四個方面？,會遇到哪些問題？,解決問題的多種方法？,不同情況差異化解決方法？,為什么是我解決？,主要內(nèi)容,1、衡量管理者的標(biāo)準(zhǔn)及人員管理誤區(qū)2、如何調(diào)動員工

2、的積極性3、工作布置及評估4、如何培育員工5、員工的差異化管理6、如何有效面試,,衡量管理者的不同標(biāo)準(zhǔn)人員管理的誤區(qū),,主要內(nèi)容,1、衡量管理者的標(biāo)準(zhǔn)及人員管理誤區(qū)2、如何調(diào)動員工的積極性3、工作布置及評估4、如何培育員工5、員工的差異化管理6、如何有效面試,,衡量管理者的不同標(biāo)準(zhǔn)人員管理的誤區(qū),,誰是更優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)？,,,,,,,,,,高級,低級,類型,①辱字型,②畏字型,③譽字型,④太上型,,,“太上，不知有之；

3、其次，親之譽之；其次，畏之；其次，侮之。故信不足，焉有不信？悠兮其貴言！功成事遂，百姓皆謂我自然?！?——老子《道德經(jīng)》第十七章,道家對領(lǐng)導(dǎo)衡量標(biāo)準(zhǔn)---四個層次,德魯克對卓越管理者的衡量標(biāo)準(zhǔn),創(chuàng)造直接業(yè)績,

4、培育組織未來需要的人才,樹立或重樹組織的價值觀,,不同層級之間的素質(zhì)能力有其內(nèi)在的聯(lián)系,,高層管理人員通用素質(zhì)能力,,管理及高級專業(yè)人員通用素質(zhì)能力,,全員通用素質(zhì)能力,,通用素質(zhì)能力,,點燃自己,,自適應(yīng)力,,奪取勝利,系統(tǒng)性分析及解決問題,點燃他人,設(shè)立方向,理性創(chuàng)新,發(fā)展他人,影響能力,團隊管理,盡職敬業(yè),邏輯思維判斷,學(xué)習(xí)及專業(yè)能力,創(chuàng)造性執(zhí)行,團隊協(xié)作,客戶導(dǎo)向,有效溝通,管理自己,管理任務(wù),管理他人,,,,,,,,萬科與復(fù)地

5、的領(lǐng)導(dǎo)勝任模型,,修身：狼性精神、情緒管理齊家：團隊塑造、資源整合立業(yè)助天下：卓越執(zhí)行、專業(yè)研判,,萬科中層,,復(fù)地中層,ÿ,龍湖對典型職級的要求,主要內(nèi)容,1、衡量管理者的標(biāo)準(zhǔn)及人員管理誤區(qū)2、如何調(diào)動員工的積極性3、工作布置及評估4、如何培育員工5、員工的差異化管理6、如何有效面試,,衡量管理者的不同標(biāo)準(zhǔn)人員管理的誤區(qū),,人員管理的誤區(qū),沒時間管人？該人力資源部門管？人員管理具體做什么？只有對員工

6、好才是以人為本？,管理者忙，更要提升團隊管理提升團隊業(yè)績,人員管理與任務(wù)管理可以高度結(jié)合,人員管理的投入是較低投入，較高產(chǎn)出,,忙,該公司或人力資源部門管人？,正能量—抓我可控的,HR部門與用人部門的分工,好處：能力、人脈、口碑、業(yè)績提升、發(fā)展,在人員管理方面該做些什么？,績效管理、培育、晉升標(biāo)準(zhǔn)、發(fā)展規(guī)劃、招聘等,《不懂帶人你就自己干到死》-路易斯卡夫曼,推薦書籍,企業(yè)的以人為本到底如何體現(xiàn)？,重點關(guān)注人的感受有什么問題？,以人為

7、本的公司why要辭退人？,主要內(nèi)容,1、衡量管理者的標(biāo)準(zhǔn)及人員管理誤區(qū)2、如何調(diào)動員工的積極性3、工作布置及評估4、如何培育員工5、員工的差異化管理6、如何有效面試,,為什么激勵越來越重要？金錢之外的激勵方法？如何應(yīng)對員工工作不達標(biāo)？如何看待激勵失效？富力激勵倡導(dǎo)和反對行為研討,,主要內(nèi)容,1、衡量管理者的標(biāo)準(zhǔn)及人員管理誤區(qū)2、如何調(diào)動員工的積極性3、工作布置及評估4、如何培育員工5、員工的差異化管理6、如何

8、有效面試,,為什么激勵越來越重要？金錢之外的激勵方法？如何應(yīng)對員工工作不達標(biāo)？如何看待激勵失效？富力激勵倡導(dǎo)和反對行為研討,,為什么激勵越來越重要？,市場越來越難、客戶要求越來越高、任務(wù)越來越重；年輕員工越來越脆弱、需要被關(guān)懷；流失大、招人難、競爭激烈。。。。。。,員工工作的需求及其差異化,,,,,,,,,,,,,,薪酬,成長,快樂,尊重,員工激勵的本質(zhì),提升員工工作積極性，從而提高個人能力和績效,激勵之法----四大方向

9、,,,,激勵,,,,,,,,,,,基礎(chǔ)：了解、理解、尊重、信任,動之以情,誘之以利,曉之以理,繩之以法,激勵之術(shù)---九陽真經(jīng),榜樣,競賽,快樂,目標(biāo),成長,價值,懲戒,寬容,贊美,贊美的演練,贊美的技巧？,贊美的四要素、四技巧,,,,,事件,希望,價值,感受,四技巧：及時、具體、生動、公開,贊美從一張卡片開始,哈佛大學(xué)曾對一群智力、環(huán)境等客觀條件都差不多的年輕人，做過一個長達25年的跟蹤調(diào)查，調(diào)查內(nèi)容為目標(biāo)對人生的影響，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：

10、25年后，調(diào)查對象的生活狀況如下： 3％的有清晰且長遠目標(biāo)的人，25年來幾乎都不曾更改過自己的人生目標(biāo)，并向?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)做著不懈的努力。25年后，他們幾乎都成了社會各界頂尖成功人士，他們中不乏白手創(chuàng)業(yè)者、行業(yè)領(lǐng)袖、社會精英。 10％的有清晰短期目標(biāo)者，大都生活在社會的中上層。他們的共同特征是：那些短期目標(biāo)不斷得以實現(xiàn)，生活水平穩(wěn)步上升，成為各行各業(yè)不可或缺的專業(yè)人士，如醫(yī)生、律師、工程師、高級主管等。 　60％的目標(biāo)模糊的人，幾乎都生

11、活在社會的中下層面，能安穩(wěn)地工作與生活，但都沒有什么特別的成績。 27％ 的沒有目標(biāo)的人，幾乎都生活在社會的最底層，生活狀況很不如意，經(jīng)常處于失業(yè)狀態(tài)，靠社會救濟，并且時常抱怨他人、社會。,孔子建議的人生涯規(guī)劃：,30而立40不惑 50知天命60耳順 70從心所欲，不逾矩,孫正義1957出生，韓籍日本人。軟銀集團總裁。被《福布斯》評選為日本首富 。,19歲的時候曾做過一個50年生涯規(guī)劃：20多歲時，要向所投身的行業(yè)

12、，宣布自己的存在；30多歲時，要有1億美元的種子資金，足夠做一件大事情；40多歲時，要選一個非常重要的行業(yè)，然后把重點都放在這個行業(yè)上，并在這個行業(yè)中取得第一，公司擁有10億美元以上的資產(chǎn)用于投資，整個集團擁有1000家以上的公司；50歲時，完成自己的事業(yè)，公司營業(yè)額超過100億美元；60歲時，把事業(yè)傳給下一代，自己回歸家庭，怡養(yǎng)天年。他從一個彈子房小老板的兒子，到今天聞名世界的大富豪，只用了短短的十幾年。,如何制定目標(biāo)？,目

13、標(biāo)設(shè)定的SMART原則,具體的（Specific）—目標(biāo)是否具體？可衡量的（Measurable）—目標(biāo)是否可衡量？可達到的（Attainable）—目標(biāo)是否遙不可及？相關(guān)的（Relevant）—目標(biāo)與工作本身是否緊密相關(guān)？基于時間的（Time-based）—有無明確的時間要求？,個人愿景或目標(biāo)分享？,真正把目標(biāo)放在心上，指導(dǎo)行動,團隊的宗旨、使命、愿景,宗旨與使命客戶+做什么+價值；愿景基于組織的宗旨與使命和相關(guān)的成員

14、一起描繪的理想成果。,Mission 使命： 讓天下沒有難做的生意 Vision 愿景：1、成為一家持續(xù)發(fā)展102年的公司2、成為全球最大電子商務(wù)服務(wù)提供商3、成為全球最佳雇主公司,某地產(chǎn)企業(yè)典型部門遠景示例,設(shè)計：創(chuàng)造環(huán)境優(yōu)美，功能合理舒適溫馨的家園打造低碳、環(huán)保、綠色、節(jié)能社區(qū)財務(wù)：為公司經(jīng)營決策當(dāng)好經(jīng)濟參謀工程：1、打造精品工程，服務(wù)**主業(yè)；建設(shè)優(yōu)質(zhì)、高效的工程管理團隊營銷：1、讓客戶滿意**服務(wù)；2

15、、期望而來，滿意而歸！綜合管理：1、成為公司內(nèi)外溝通的窗口，公司上下溝通的橋梁，高效溝通協(xié)調(diào)2、做公司管理的先行者與靈魂核心前期報建：1、輸出企業(yè)文化，構(gòu)架政企橋梁；2、降低經(jīng)營成本，加速開發(fā)節(jié)奏合約：1、服務(wù)**主業(yè)，達到各方共贏！2、專業(yè)過硬，管理精細,管理者如何用好目標(biāo)激勵？,價值激勵,多想想價值，可以克服困難！付出與回報！,對大家的激勵？,表彰、競賽,競賽或表彰激勵的案例,標(biāo)桿地產(chǎn)的表彰會,7、新人成長獎8、

16、最佳服務(wù)印象獎9、管理創(chuàng)新獎10、最佳技能將11、全勤獎,關(guān)于競賽激勵,公司項目階段成果管理達成情況一覽表,,,,,,,,,,,每半年集團分員工和組織兩個維度進行知識管理積分排名,授予排名領(lǐng)先者知識管理獎與獎金,1,員工排行榜,按員工個人知識積分帳戶中知識管理積分高低進行排名,2,全集團知識圣手排行榜,全集團個人知識管理積分排名全20名,3,全集團職能系統(tǒng)知識高手排行榜,全集團各職能系統(tǒng)個人知識管理積分排名前10名,4,地區(qū)公司知

17、識高手排行榜,地區(qū)公司個人知識管理積分排名全10名,5,地區(qū)公司知識職能手排行榜,地區(qū)公司職能部門個人知識管理積分排名前3-5名,6,組織排行榜,排名采用組織內(nèi)所有員工知識積分和排序與集團評議相結(jié)合方式評定，兩部分的權(quán)重各占50%,7,地區(qū)公司知識管理擂臺,地區(qū)公司排名,8,全集團職能系統(tǒng)知識管理競技場,各地區(qū)公司職能系統(tǒng)排名,9,,,,,,,,,龍湖的知識積分激勵,競賽和表彰激勵的核心特征,基于大家可比較的關(guān)鍵結(jié)果或行為評估標(biāo)準(zhǔn)和盡

18、量客觀或可衡量評估方法盡量客觀或公開結(jié)果公開好結(jié)果的個體或團隊有好處,部門內(nèi)如何應(yīng)用競賽？,每個組對其中一個部門設(shè)計2種工作競賽激勵,激勵之術(shù)---九陽真經(jīng),榜樣,競賽,快樂,目標(biāo),成長,價值,懲戒,寬容,贊美,正激勵實施中常見的八大問題,,,,,,,,,,人才,兌現(xiàn),及時性,措施力度頻率,目標(biāo)機制,精神和物質(zhì)結(jié)合,傳遞期望和要求,自身榜樣,差異化,任務(wù)和目標(biāo)的合理 性？,,,1億元,500億元,,10年？,人不吃食物可以

19、活多少天,銷售目標(biāo)和拿地到開盤時間屬于彈性大的目標(biāo)！,關(guān)于目標(biāo)、計劃設(shè)定挑戰(zhàn)性難度大小,主要內(nèi)容,1、衡量管理者的標(biāo)準(zhǔn)及人員管理誤區(qū)2、如何調(diào)動員工的積極性3、工作布置及評估4、如何培育員工5、員工的差異化管理6、如何有效面試,,為什么激勵越來越重要？金錢之外的激勵方法？如何應(yīng)對員工工作不達標(biāo)？如何看待激勵失效？富力激勵倡導(dǎo)和反對行為研討,,員工積極性變化的部分原因,A、分析原因—找責(zé)任人—處罰—解決問題,,上級,,

20、,員工,,,,1，員工工作出問題,,,,…,,…,2，員工工作有成績,A、找理由、借口--逃脫行為—享受逃脫或抱怨,B、分析情況--解決問題—預(yù)防問題—責(zé)任人,B 、找解決辦法--解決問題—分享—成就感,A、做到是下面應(yīng)該的、麻木看不到、還不夠好,,,A、抱怨不被賞識、不公平、自夸、低空飛行,B、及時肯定、及時肯定并激勵更好,B 、自信、操心、工作效能提高、高標(biāo)準(zhǔn)做事,實施負激勵五點提醒,綜合應(yīng)用正負激勵的典型問題？,對什么事加

21、強激勵？,片面強調(diào)正激勵或負激勵,按規(guī)則處理、對事不對人？,激勵矩陣（員工、管理者、企業(yè)三個層面）,,,,,1--高正激勵高負激勵,負激勵方面,正激勵方面,,,,2--高正激勵低負激勵,3--低正激勵高負激勵,4--低正激勵低負激勵,主要內(nèi)容,1、衡量管理者的標(biāo)準(zhǔn)及人員管理誤區(qū)2、如何調(diào)動員工的積極性3、工作布置及評估4、如何培育員工5、員工的差異化管理6、如何有效面試,,為什么激勵越來越重要？金錢之外的激勵方法？

22、如何應(yīng)對員工工作不達標(biāo)？如何看待激勵失效？富力激勵倡導(dǎo)和反對行為研討,,方案一，遠景激勵：給豬美好愿景，上去后就是豬王。方案二，績效考核：告訴豬如果上不去，晚上就擺全豬宴。 方案三，山寨效果：把樹砍倒，讓豬趴在樹上合影留念。,如何讓豬上樹？,激勵失效,關(guān)注進步還是關(guān)注問題？,局部思維or全局思維？,“軟著陸”推動變革？,激勵措施多數(shù)我都知道，好多都用過，但是效果并不好，員工好像沒有什么變化，或者也就好了兩天，又回到原點？怎么辦？

23、有沒有見效快的激勵措施？,馬斯洛需求理論,自我超越,做了不一定能馬上變好，不做肯定不會變好！,主要內(nèi)容,1、衡量管理者的標(biāo)準(zhǔn)及人員管理誤區(qū)2、如何調(diào)動員工的積極性3、工作布置及評估4、如何培育員工5、員工的差異化管理6、如何有效面試,,為什么激勵越來越重要？金錢之外的激勵方法？如何應(yīng)對員工工作不達標(biāo)？如何看待激勵失效？富力激勵倡導(dǎo)和反對行為研討,,龍湖管理者團隊管理倡導(dǎo)行為示例（摘錄）,制定有挑戰(zhàn)性、切實可行的團

24、隊工作目標(biāo)，并與團隊成員達成共識了解團隊成員的優(yōu)缺點，充分利用每個人的不同梳理團隊職責(zé)的界面，消除團隊運作的障礙鼓勵每個團隊成員都成為某個方面的權(quán)威幫助團隊成員了解工作的獨立性和相互依賴性用系統(tǒng)保證團隊新成員迅速融入團隊之中在團隊中創(chuàng)造注重學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的氛圍根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要定期對團隊組織結(jié)構(gòu)和人員配備進行回顧和調(diào)整制定涉及團隊的關(guān)鍵決策前與團隊成員進行溝通適時地慶祝團隊取得的優(yōu)秀工作成績充分利用每個或部分團隊成員的專

25、長來帶動整個團隊在該方面能力的提高。。。。。。,主要內(nèi)容,1、衡量管理者的標(biāo)準(zhǔn)及人員管理誤區(qū)2、如何調(diào)動員工的積極性3、工作布置及評估4、如何培育員工5、員工的差異化管理6、如何有效面試,,團隊分工專項工作布置績效評估與反饋,,主要內(nèi)容,1、衡量管理者的標(biāo)準(zhǔn)及人員管理誤區(qū)2、如何調(diào)動員工的積極性3、工作布置及評估4、如何培育員工5、員工的差異化管理6、如何有效面試,,團隊分工專項工作布置績效評估與反饋,,不

26、同組合的差異,團隊人員分工不當(dāng)?shù)膯栴}？,人：忙閑？所長？所好？發(fā)展。。。事：重復(fù)？空白？效能。。。,團隊分工的八項注意,ARCI法分工,基于部門職責(zé)的ARCI分工,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,工作如何安排下去？部門人員基本信息如下：,A，績優(yōu)、現(xiàn)工作量已經(jīng)飽和B，能力強、但是經(jīng)常不服從安排C，能力一般，工作量基本飽和D，新人有潛力，工作量不飽和,主要內(nèi)容,1、衡量管理者的標(biāo)準(zhǔn)及人員管理誤區(qū)2、如何調(diào)動

27、員工的積極性3、工作布置及評估4、如何培育員工5、員工的差異化管理6、如何有效面試,,團隊分工專項工作布置績效評估與反饋,,只強調(diào)分工，不重視總目標(biāo)、不重視協(xié)作？,打造協(xié)作文化的五星模型及其關(guān)鍵點,一、主張打造文化的核心：針對協(xié)作，組織倡導(dǎo)什么？反對什么？二、機制打造文化的核心：將倡導(dǎo)和反對的理念變成日?？吹靡?、且做的好壞影響個人利益；含選人機制；三、宣傳打造文化的核心：讓員工清晰、及時、方便地熟知文化的內(nèi)涵四

28、、榜樣打造文化的核心：讓員工相信文化是真的！是有人做到的！是兌現(xiàn)的（含好的壞的）！五、反饋打造文化的核心：讓員工及時被知道自己行為是否符合要求！自己的行為實實在在地與利益關(guān)聯(lián)！促進個人繼續(xù)按文化要求去實踐！,措施從誰開始？,主要內(nèi)容,1、衡量管理者的標(biāo)準(zhǔn)及人員管理誤區(qū)2、如何調(diào)動員工的積極性3、工作布置及評估4、如何培育員工5、員工的差異化管理6、如何有效面試,,團隊分工專項工作布置（人-事）績效評估與反饋,,很

29、多管理者的現(xiàn)狀,部門整體績效不佳離領(lǐng)導(dǎo)、市場和客戶的需求有差距自己忙死、累死優(yōu)秀的個別下屬很累部分下屬比較閑，還抱怨不被重視、能力沒成長。。。。。。,解決措施之一：授權(quán),管理者不授權(quán)的原因？,,,,,,,,,,,,,,管理者不授權(quán),擔(dān)心做不好,不好意思安排,教了徒弟，餓死師傅,自己花的時間差不多,做不好自己要擔(dān)責(zé)任,下屬都很忙分不下去,授權(quán)的好處？,六步法有效授權(quán),個人授權(quán)的規(guī)劃和分享,授權(quán),A，上級對下級B，下級對上級

30、C，平級之間D，一線公司對總部,四種典型管理溝通,上級對下級溝通注意-參考,下級對上級溝通注意-參考,平級之間溝通注意-參考,一線對總部溝通注意-參考,主要內(nèi)容,1、衡量管理者的標(biāo)準(zhǔn)及人員管理誤區(qū)2、如何調(diào)動員工的積極性3、工作布置及評估4、如何培育員工5、員工的差異化管理6、如何有效面試,,團隊分工專項工作布置績效評估與反饋（人和事）,,人員綜合評估的目的？,評估下屬的六大誤區(qū),,,,,,,,誤區(qū),只看業(yè)績,好好先生

31、,個人喜好,只看態(tài)度,憑感覺,以偏概全,強制分類法,績效九宮圖的應(yīng)用,不愿意分出差的、指出問題，得罪人？,基于員工能力意愿矩陣的差異化管理,,,,,1--高能力高意愿,工作意愿方面,專業(yè)能力方面,,,,2--高能力低意愿,3--低能力高意愿,4--低能力低意愿,績效面談的好處？,好績效面談是怎樣的？,如何推動績效面談？,績效面談的原則,適合的地點：安靜并保密時間：30-60分鐘時間分配：你——50%；被評估者：50%有效的

32、步驟：——對方陳述：被評估者自我評估意見（可書面）——告之意見：使用漢堡包技術(shù)（好消息-壞消息-好消息）給出你看到的現(xiàn)象和結(jié)果——傾聽解釋：被評估者自我解釋說明——溝通共識：理解對方，就下一步努力方向和措施達成共識——愿景激勵：對愿景的展望（個人及工作狀態(tài)）——了解疑惑：對方目前最大的問題或困惑？,結(jié)構(gòu)化績效面談要點,績效面談行為的反思,探討：績效面談中，與下屬分歧怎么辦？,,,分歧點：問題重要緊急度？問題的聚焦？對象？,典

33、型正面行為：傾聽、促進解決問題、促進成長、真誠,,典型負面行為: 不聽說明、總是高壓、總是和諧,,優(yōu)先度： a，解決問題；b，促進成長；c，氛圍,,不斷練習(xí)，提高溝通技巧、提高管理效能,主要內(nèi)容,1、衡量管理者的標(biāo)準(zhǔn)及人員管理誤區(qū)2、如何調(diào)動員工的積極性3、工作布置及評估4、如何培育員工5、員工的差異化管理6、如何有效面試,,團隊分工專項工作布置績效評估與反饋,,主要內(nèi)容,1、衡量管理者的標(biāo)準(zhǔn)及人員管理誤區(qū)2、如何調(diào)動

34、員工的積極性3、工作布置及評估4、如何培育員工5、員工的差異化管理6、如何有效面試,,培育和成長的觀念澄清四招培育下屬（授權(quán)、績效面談、教練、分享會）團隊骨干的培育,,培育的常見誤區(qū),持續(xù)改善的威力！,每月進步1%，,每周進步1%，,每天進步1%,,一年進步12%,一年進步71%,一年進步37 倍,ÿ,應(yīng)該招聘任用熟手？以前我都是自己成長的?。颗嘤ê芏嗟臅r間？培育人不是我的分工和專業(yè)？培育成熟了又離開了

35、？。。。。。。,下屬能力提升下屬感激，意愿加強單位績效提升自己能力提升自己信心、影響力提升。。。。。。,關(guān)于管理者育人,,不關(guān)注育人的原因,,管理者培育下屬的好處,主要內(nèi)容,1、衡量管理者的標(biāo)準(zhǔn)及人員管理誤區(qū)2、如何調(diào)動員工的積極性3、工作布置及評估4、如何培育員工5、員工的差異化管理6、如何有效面試,,培育和成長的觀念澄清四招培育下屬（授權(quán)、績效面談、教練、分享會）團隊骨干的培育,,六步法有效授權(quán),績效面談的

36、原則,教練手法的特點？,教練技術(shù)的來源,1971年，美國添·高威因故讓滑雪教練去教網(wǎng)球，并指示：“你只要教他們把注意的焦點集中在網(wǎng)球上，千萬不要給他們做示范動作。”滑雪教練依計行事。一個月后，添·高威驚奇的發(fā)現(xiàn)滑雪教練教授的學(xué)員普遍比正式的網(wǎng)球教練所教授的學(xué)員進步快。添·高威于是對這個有趣的現(xiàn)象進行了一番深入的研究，他發(fā)現(xiàn)：傳統(tǒng)的網(wǎng)球教練訓(xùn)練的主要方式是教練做示范動作，學(xué)員模仿動作，教練糾正學(xué)員的錯誤。 很

37、多學(xué)員把注意力都集中在自己的動作是否規(guī)范上了，而當(dāng)球飛過來時手忙腳亂?；┙叹氁虿粫蚓W(wǎng)球，所以無法做示范，只好要求學(xué)員把注意力集中在網(wǎng)球上，而對學(xué)員擊球的動作沒有特別的規(guī)定，同時對學(xué)員提出一些開放式的問題諸如：“你的身體如何調(diào)整才能接住飛來的網(wǎng)球呢？”等等。由于學(xué)員把注意力集中在網(wǎng)球上而不是自己的動作是否標(biāo)準(zhǔn)上，他們竟然自動對自己的動作進行了調(diào)整接住飛過來的網(wǎng)球。事實上，當(dāng)教練發(fā)現(xiàn)學(xué)員的錯誤并提出建議來糾正他的時候，學(xué)員的表現(xiàn)反而降低

38、，假如他放松，腦海里有了優(yōu)良表現(xiàn)的想象，身體有了感覺，那么他的表現(xiàn)就會改善。在沒有意識到自己有問題的情況下不自覺地改正了錯誤。。。,教練式管理,教練式管理是將體育教練對運動員的督導(dǎo)、培訓(xùn)方式系統(tǒng)性地運用到企業(yè)管理領(lǐng)域來。教練式管理是一門新的管理技術(shù)，運用一套技術(shù)，更多地激勵員工，讓員工發(fā)揮創(chuàng)意，找出解決之道。教練既著重于目標(biāo)的實現(xiàn)，也著重于運動員、團隊在實現(xiàn)目標(biāo)過程中的成長。教練讓員工看到自身的盲點和潛力，也讓員工認(rèn)清自己在組織架

39、構(gòu)中的位置以及應(yīng)當(dāng)發(fā)揮的作用。教練與員工之間在深層次的信念、價值觀和愿景方面相互聯(lián)結(jié)形成了一種協(xié)作伙伴關(guān)系。,《學(xué)記》--中國最早論述教育與教學(xué),故君子之教，喻也。道而弗牽，強而弗抑，開而弗達。道而弗牽則和，強而弗抑則易，開而弗達則思。--所以君子的教化是善于曉喻，讓人明白道理，只加以引導(dǎo)，而不去強迫別人服從；對待學(xué)生嚴(yán)格，但并不抑制其個性的發(fā)展；加以啟發(fā)，而不將結(jié)論和盤托出。只引導(dǎo)而不強迫，使學(xué)習(xí)的人容易親近。教師嚴(yán)格而不壓抑，使

40、學(xué)生能夠自由發(fā)揮，得以充分發(fā)展。,傳統(tǒng)管理者與教練式管理的區(qū)別,教練的角色,一面鏡子反映被教練者的心態(tài)、行為和實況,催化劑挖掘潛能，提升個人和組織的表現(xiàn)，加速其發(fā)展,指南針協(xié)助被教練者清晰他們的方向，更有效快捷地達成目標(biāo),傳教士以人為本，相信每個人都是愿意進步的,去自我改善的,教練技術(shù)在企業(yè)的典型應(yīng)用示例,GROW教練模型,1、精準(zhǔn)目標(biāo),2、理清現(xiàn)狀,3、尋找關(guān)鍵價值鏈,4、行動目標(biāo),5、行動計劃,6、行動,7、行動后跟進,關(guān)

41、于經(jīng)驗分享會,,類型,,基于主題、專題、工作案例、考察學(xué)習(xí),,案例,,每月經(jīng)驗交流、不定期專題交流,,好處,,分享人個人總結(jié)能力、溝通能力、經(jīng)驗共享參與感、共同語言、相互了解,經(jīng)驗分享會實施注意？,主要內(nèi)容,1、衡量管理者的標(biāo)準(zhǔn)及人員管理誤區(qū)2、如何調(diào)動員工的積極性3、工作布置及評估4、如何培育員工5、員工的差異化管理6、如何有效面試,,培育和成長的觀念澄清四招培育下屬（授權(quán)、績效面談、教練、分享會）團隊骨干的培育,,美國

42、核心人才培養(yǎng)方法有效性調(diào)查結(jié)果,美國核心人才培養(yǎng)方法有效性調(diào)查,128,行動學(xué)習(xí)？,行動學(xué)習(xí)是一小組人共同解決組織實際存在的問題的過程和方法。行動學(xué)習(xí)不僅關(guān)注問題的解決，也關(guān)注小組成員的學(xué)習(xí)發(fā)展以及整個組織的進步。行動學(xué)習(xí)是一個從自己行動中學(xué)習(xí)的過程，行動學(xué)習(xí)的關(guān)鍵原則：每一個人都有潛能，在真正“做”的過程中，這個潛能會在行動中最大限度地發(fā)揮出來。,129,行動學(xué)習(xí)的五類重要應(yīng)用,促進個人專業(yè)發(fā)展,行動學(xué)習(xí)將個人成長作為最重要的目標(biāo)

43、之一行動學(xué)習(xí)中的質(zhì)疑和反思使每個人認(rèn)識問題的能力都產(chǎn)生質(zhì)的飛躍行動學(xué)習(xí)促進成員之間相互學(xué)習(xí),加強團隊建設(shè),行動學(xué)習(xí)采用的就是團隊工作和學(xué)習(xí)方式行動學(xué)習(xí)過程可以形成非常有效的團隊工作技巧和習(xí)慣行動學(xué)習(xí)促進了溝通，密切了感情,解決問題,創(chuàng)造業(yè)績,行動學(xué)習(xí)是解決復(fù)雜困難問題的有效方法問題越富有挑戰(zhàn)性,行動學(xué)習(xí)越能發(fā)揮作用業(yè)績提升是行動學(xué)習(xí)必然的副產(chǎn)品,提升組織領(lǐng)導(dǎo)力,行動學(xué)習(xí)已經(jīng)成為培養(yǎng)管理和領(lǐng)導(dǎo)人才的最重要的途徑行動學(xué)習(xí)以解決

44、實際存在的問題為導(dǎo)向,在解決問題的過程中使領(lǐng)導(dǎo)力得到升華行動學(xué)習(xí)鼓勵領(lǐng)導(dǎo)者采用催化技術(shù)，能更好地凝聚人的智慧，并增加執(zhí)行能力,建設(shè)學(xué)習(xí)型組織,行動學(xué)習(xí)參與性強,持續(xù)性好,是組織變革的重要方式行動學(xué)習(xí)變革組織的文化,使質(zhì)疑反思和學(xué)習(xí)成為組織的自覺行為行動學(xué)習(xí)鼓勵系統(tǒng)思維,而這正是學(xué)習(xí)型組織的核心.,,,,行動學(xué)習(xí)的五類重要應(yīng)用,目的,定義,運用集體智慧提升企業(yè)運營與管理的應(yīng)變和創(chuàng)新能力，為企業(yè)實現(xiàn)顯性知識和隱性知識共享提供的新途徑

45、,案例庫,吳亞軍文集,龍湖知識管理體系,,本管理制度所界定的知識是指公司的制度、流程、指引、模版以及具體業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的小技巧。其中指引是指為達到某類工作目標(biāo)的操作參考、包括原則、重要提示、案例、關(guān)鍵細節(jié)、工程大樣等。,提供路徑,員工可每月或不定期的在知識建議模塊向公司提出建議（原OA計劃總結(jié)模塊不再使用）；項目團隊成員可在項目過程中或項目結(jié)束時就可上升為公司知識的階段性成果及其他相關(guān)內(nèi)容提出建議,管理人員,地區(qū)公司設(shè)知識專員1名，由P

46、MO召集人或綜合能力突出的職能負責(zé)人擔(dān)任，集團設(shè)知識專員1名，由集團運營職能負責(zé)人或人力資源職能負責(zé)人擔(dān)任。知識專員對要實施的改進建議應(yīng)保持積極而謹(jǐn)慎的態(tài)度，須在調(diào)研基礎(chǔ)上推動建議的完善和落實。知識專員進行評價回復(fù)時可參考員工評議，但須獨立作出審慎的價值判斷,評分規(guī)則,建議上升為知識的關(guān)鍵在于可實施性，知識管理積分為評定已實施建議價值貢獻大小的計量標(biāo)尺，分為4個等級：（1）、暫無實施價值的建議為0-40分；（2）、已實施的具體業(yè)務(wù)

47、環(huán)節(jié)改進建議為40-100分；（3）、已實施的地區(qū)公司制度、流程、指引、模版改進建議100-500分；（4）、已在集團實施或在其他地區(qū)公司推廣的改進建議為500-1000分。,龍湖知識管理體系特點,美國核心人才培養(yǎng)方法有效性調(diào)查,標(biāo)桿地產(chǎn)輪崗管理機制,,,通過輪崗，培養(yǎng)具有競爭力的人才；培養(yǎng)通才總經(jīng)理培養(yǎng)員工多技能，提升組織靈活性，并減少部門隔閡減少因職業(yè)倦怠而產(chǎn)生的損失,輪崗決策要與繼任計劃結(jié)合，要有明確的業(yè)務(wù)或發(fā)展目的公

48、開、透明的職業(yè)等級和路徑主動輪崗的前提是明確的個人職業(yè)發(fā)展方向以及明確的主輔修專業(yè)尊重個人職業(yè)發(fā)展興趣，鼓勵員工提出自己的輪崗建議崗位工作時間要考慮“學(xué)習(xí)、貢獻、創(chuàng)新”這個自然的過程，一般要在1.5年以上（級別越高時間越長）被動輪崗：要為有潛力的人員騰出位置，一般在崗時間不超過4年不同地域同一崗位的輪換也屬于輪崗，與不同管理風(fēng)格的上級合作也是輪崗另一個設(shè)計特征,目的,,設(shè)計特征,,現(xiàn)實輪崗的三不（不愿去？不愿接？活不下來？）,

49、不愿去：why輪崗？薪酬降低？要從頭學(xué)？擔(dān)心?,不愿意接：組織需要、KPI、競賽、考驗和鍛煉上級,如何讓基于培育的輪崗真正運轉(zhuǎn)起來？,活下來：苗子、通道、管理者、教練技巧、知識積累、堅持,企業(yè)高速發(fā)展是輪崗培育人才的重要前提,示例：工程管理方向人員的發(fā)展通道,專業(yè)工程師,項目主管,大項目副經(jīng)理或小項目經(jīng)理,項目經(jīng)理,工程經(jīng)理（小分公司),高級項目經(jīng)理,,,,高級工程經(jīng)理（大分公司）,1.5-2年,1.5-2年,1.1,1.2,2.1,

50、3.1,3.3,3.2,2.4,4.1,2.5-3年,2.2,,工程副總,3.4,在工作∑3-4年的時候具備做項目經(jīng)理的能力,在工作∑5.5-7.5年具備做高級項目經(jīng)理及高級工程經(jīng)理的能力,3.5-4年,最低在級年限,,在工作∑9-11后具備做工程副總的能力,高級工程副總,在工作∑1.5-2年的時候具備管理項目模塊的能力,輔修職能,輔修職能,輔修職能,輔修職能,輔修職能,輔修職能,4.4,4.1,4.2,4.3,,M5,M4,M6,M3

51、,M8M7,美國核心人才培養(yǎng)方法有效性調(diào)查,龍湖地產(chǎn)基于素質(zhì)模型的360反饋,設(shè)計特征,,,,提高員工自我認(rèn)知使培訓(xùn)發(fā)展更有針對性,定期（對新進員工，前兩年6個月－9個月一次，之后每年一次運用360度反饋的機制評估反饋基于不斷改進的素質(zhì)模型與被評估人有直接工作關(guān)系的人員進行評估360度反饋本身的目的是為了發(fā)展，要創(chuàng)造坦誠、開放溝通的評估反饋氛圍素質(zhì)能力評估反饋結(jié)果與績效結(jié)果結(jié)合成為人員決策的依據(jù),360評估反饋個人能力,

52、注意：在進行評估時，應(yīng)對每個具體行為評估而不是對某個素質(zhì)總體進行評估。在對每個行為進行評估之后，結(jié)合員工能力及潛力進行綜合評估。,360評估的評分標(biāo)準(zhǔn)示例,主要內(nèi)容,1、管理者的標(biāo)準(zhǔn)及人員管理誤區(qū)2、如何調(diào)動員工的積極性3、工作布置及評估4、如何培育員工5、員工的差異化管理6、如何有效面試,,不同崗位勝任度的差異化管理基于能力意愿矩陣的差異化員工關(guān)鍵時刻的管理,,基于員工對崗位成熟度的差異化溝通,員工能力意愿矩陣,,,,,

53、1--高能力高意愿,工作意愿方面,專業(yè)能力方面,,,,2--高能力低意愿,3--低能力高意愿,4--低能力低意愿,基于員工能力意愿矩陣的差異化管理,1，肯定、更高標(biāo)準(zhǔn)、授權(quán)和分擔(dān)、分享與沉淀、帶人、關(guān)系經(jīng)營；誤區(qū)：鞭打快牛、不再關(guān)心2，原因、肯定能力及成績、感情溝通、規(guī)避帶新人、適度包容、調(diào)動；誤區(qū)：過于包容、過于打壓3，幫助成長的效率、肯定態(tài)度、教練+指令、多做事、循序漸進、包容失誤；4，謹(jǐn)慎投入、限時明確改進、機制帶動

54、；九宮格分類更清晰,基于團隊管理不同階段的差異化管理,五星法打造文化,一、主張打造文化的核心：清晰、明確地表達組織認(rèn)為對正能量是什么？有哪些關(guān)鍵正面行為和反對行為（現(xiàn)象）？二、利益打造文化的核心：將倡導(dǎo)和反對的行為結(jié)果好壞影響個人利益三、宣傳打造文化的核心：讓員工清晰、及時、方便地熟知文化的內(nèi)涵四、榜樣打造文化的核心：讓員工相信文化是真的！是有人做到的！是兌現(xiàn)的（含好的壞的）！五、反饋打造文化的核心：讓員工及時被知

55、道自己行為是否符合要求！自己的行為實實在在地與利益關(guān)聯(lián)！促進個人繼續(xù)按文化要求去實踐！,團隊管理的四大誤區(qū),主要內(nèi)容,1、管理者的標(biāo)準(zhǔn)及人員管理誤區(qū)2、如何調(diào)動員工的積極性3、工作布置及評估4、如何培育員工5、員工的差異化管理6、如何有效面試,,不同崗位勝任度的差異化管理基于能力意愿矩陣的差異化員工關(guān)鍵時刻的管理,,四招讓新人快速掌握崗位工作內(nèi)容及要求,從哪里了解？---學(xué)習(xí)渠道規(guī)劃,需要了解什么？---應(yīng)知應(yīng)會、

56、知識管理,學(xué)習(xí)掌握得如何？---檢查、反饋,不愿意學(xué)習(xí)？---激勵機制,置業(yè)顧問快速上手手冊示例,新人快速掌握崗位工作內(nèi)容及要求的誤區(qū),提煉了應(yīng)知應(yīng)會就萬事大吉？,沒有精力做？,哪些崗位哪些工作更需要梳理？,誰跟進督促？,不同目的下的新人轉(zhuǎn)正答辯設(shè)計,,,,,,,,核心目的,形式,內(nèi)容,互動,紀(jì)要,應(yīng)用,對新內(nèi)部提拔主管（你的下屬）,鼓勵階段性定位與目標(biāo)提醒角色轉(zhuǎn)換前任經(jīng)驗教訓(xùn)個人的關(guān)鍵差距調(diào)節(jié)器包容因經(jīng)驗不足的差錯,

57、合約期滿員工,提前一個月能力意愿矩陣的客觀評估用人部門與公司對任用達成共識評估和選擇合適的崗位明確更高的工作目標(biāo)與任務(wù)到期前一周正式溝通反饋長工齡員工的慶賀儀式（如十年功勛員工）,主要內(nèi)容,1、衡量管理者的標(biāo)準(zhǔn)及人員管理誤區(qū)2、如何調(diào)動員工的積極性3、工作布置及評估4、如何培育員工5、員工的差異化管理6、如何有效面試,,如何判斷夸夸其談？,如何高效面試？,如何識別那些說的頭頭是道，但是不會做？,,行為事件問題,,,,

58、,假設(shè)性問題,－ 引導(dǎo)求職者以具體實例回答－ 可有效的收集判斷依據(jù),－ 會得到籠統(tǒng)的回答，可能很模糊，而不能說明他、她的所作所為及取得的成績。－ 能建立良好的關(guān)系，評估其分析問題的能力和意識。（如果－怎么樣？）,行為事件問題與假設(shè)性問題,,關(guān)鍵行為事件面試的原理,行為事件面試的理論依據(jù)是一個人“過去所為是其未來表現(xiàn)的最佳預(yù)測”,,,,,如果你在過去的工作中表現(xiàn)出較強的領(lǐng)導(dǎo)技能,你很可能在未來的工作中發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力,,關(guān)鍵行為事件

59、面試技巧的核心,,,,,,,最驕傲？最困難？最尷尬？ 獲獎？ 升職？ 人生轉(zhuǎn)折點？ 申請表中含金量高的事件？,背景任務(wù)、行為、結(jié)果（STAR）,在事件中應(yīng)聘者的表現(xiàn)與內(nèi)部人員能力對比（原任、相近崗位）（比較任務(wù)、措施、結(jié)果）,1,2,3,引出關(guān)鍵事件,利用事件追問,借此判斷其能力,基于富力關(guān)注特質(zhì)的面試問題？,關(guān)鍵行為事件面試技巧-----面試STAR,Task：當(dāng)時的任務(wù)是什么？ 整體任務(wù)是什么？你的

60、角色和定位？ 是領(lǐng)導(dǎo)交辦還是你主動申請？ Situation：情況怎么樣？背景如何？主要的問題和困難在哪里？可以衡量指標(biāo)？… Action：你做了什么？你是怎么分析的？與誰一起做？這個決定需要誰批準(zhǔn)？你是怎么說服其接受的？你個人具體做了什么？花費了多長時間？主要克服了哪些困難？與別人相比你的不同措施？ Result：結(jié)果怎么樣？有什么指標(biāo)和數(shù)字衡量？領(lǐng)導(dǎo)和客戶有什么反應(yīng)？有沒有提供后續(xù)

61、服務(wù)？有沒有總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)？…,面試中的典型誤區(qū)？,,面試流程,,開場--》收集信息--》提供信息--》結(jié)束語,,氛圍引導(dǎo),,,時間把控,,多少時間合適？誰說得多？如何面對面霸？,,面試態(tài)度,,對方導(dǎo)師or觀察員？高高在上or求賢若渴？,放松--》興奮--》略微緊張--》放松,,面試官配合,,與其他面試官的配合？（同時面試者）,激勵的九陽真經(jīng)贊美的四要素和四技巧感情銀行活動競賽和公示制定部門及個人愿景激勵成員學(xué)習(xí)漏斗ARC